Основы менеджмента

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Какие полномочия относятся к линейным, а какие -- к функциональным определяется, прежде всего, исходя из миссии организации.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Типы управленческих структур. Понятие управленческой структуры

Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих определенные цели.

Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна отвечать следующим обязательным требованиям:

наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя членами этой организации;

наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

Основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, цели, для реализации которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации.

Каждую организацию можно представить как открытую систему. На входе она получает ресурсы из внешнего мира, на выходе - отдает созданный продукт. Поэтому любая организация осуществляет три процесса:

получение ресурсов из внешнего окружения;

изготовление продукции;

передача ее во внешнюю среду.

Данные процессы являются жизненно важными для организации. Причем для успешной деятельности организации необходимо поддерживать определенный баланс между ними. Ключевая роль в этом принадлежит управлению.

Управление организацией определяется ее предназначением, которое она призвана реализовывать. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации и прежде всего его структуру. Управление осуществляет руководство функциональными процессами, протекающими в организации.

Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (частные и государственные организации, учреждения, общественные формирования и т. д.).

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Общие характеристики организаций:

1. Наличие общих целей.

2. Совместная деятельность людей.

3. Иерархия власти.

4. Наличие определенных границ.

5. Взаимодействие с внешней средой и полная независимость от нее.

6. Наличие подразделений, решающих конкретные задачи.

7. Культура организации.

Важным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Без цели нет, и не может быть организации. Ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они могут быть не согласны. Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при наличии некоторого «критического» числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды.

Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в некоторой замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.

Важным свойством организации является саморазвитие, т.е. процесс самопроизвольного, без существенного влияния извне, перехода организации из одного состояния в другое, характеризующийся наличием качественных преобразований ее либо привнесением в нее качественно новых элементов, свойств или характеристик.

Теория поведения человека в организации

Существует два противоположных подхода к объяснению причин поведения людей. На одном полюсе находятся бихевиористские представления, постулирующие исключительно внешнюю детерминацию поведения человека (в форме подкреплений и наказаний). Считается, что почти все качества личности, весь спектр поведенческих реакций являются приобретаемыми, и, следовательно, решающее воздействие на формирование личности оказывает окружающая среда. Если возможно контролировать окружающую среду, значит, можно контролировать и человека.

Противоположный подход (психоаналитическая теория) утверждает, что причинами поведения выступают внутриличностные (врожденные) механизмы, такие, как инстинкты, черты характера, верования и мыслительные процессы. Под инстинктами понимаются стимулы к деятельности, возникающие внутри человека, наследственно и генетически запрограммированные.

Внутри этого подхода развилась также другая точка зрения, которая заключается в том, что поведение может вызываться и устойчивыми индивидуальными характеристиками, и внешними факторами. Эта теория отличается от теории инстинктов тем, что приверженцы ее подчеркивают, что и индивидуальные черты характера, и ситуационные переменные должны быть приняты во внимание для объяснения человеческого поведения.

Кроме рассмотренных двух, существует и третья точка зрения на причины поведения людей, которая также обращается к внутренним механизмам регуляции поведения, а именно - к влиянию, которое оказывает на него когнитивная структура индивида (т.е. сложившиеся представления, убеждения, опыт, ожидания, система ценностей и пр.). Когнитивный подход исходит из представления, что хотя воздействие окружения и важно, но поведение человека вызывается личностной интерпретацией этого воздействия. Если бихевиоральная модель формирования поведения может быть представлена в виде формулы Стимул - Реакция (С-Р), то когнитивная модель - в виде: Стимул - Человек - Реакция (С-Ч-Р).

Подводя итог краткой характеристике основных подходов к пониманию личности, можно сказать, что на поведение человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

Другим важным для управления организационным поведением работников вопросом является вопрос о способности людей к изменению. Ответ на него будет зависеть, в первую очередь, от разделяемой точки зрения на природу человека. Так, теория инстинктов исключает эту возможность, а последователи школы бихевиоризма ищут эффективные способы формирования желательного поведения индивида. В этом курсе мы будем исходить из представления, что изменения поведения возможны и происходят под влиянием как внутренних свойств человека, так и под влиянием окружения.

Вместе с тем, имея дело с поведением людей, важно учитывать, что существуют и факторы, ограничивающие возможность человека изменяться. Одним из факторов, ограничивающих способность человека к изменениям, являются черты характера - некоторые поведенческие характеристики, которые сохраняются во времени и в различных ситуациях. Второй источник неизменности личности связан с ценностями и установками личности, которые также обладают определенной устойчивостью.

Важным является также ситуационный аспект, ограничивающий влияние внешнего окружения на личностные изменения. Во-первых, социальное окружение индивида остается, по большей части, неизменным. Это верно как в отношении отдельных людей из окружения человека, так и в отношении социальных групп, к которым принадлежит индивид. Во-вторых, поведение человека контролируется посредством социального контроля. Кроме того, существует необходимость соблюдать определенные правила поведения в той или иной группе (нормы) и поступать определенным образом в конкретных ситуациях (роли). Не последнюю роль играет также и культурное окружение. В разных национальных культурах существуют значительные различия между принятыми нормами поведения. Потребность в принадлежности к группе и негативные санкции, которые могут быть применены к девиантам, создают мощный стимул для подчинения ожиданиям, адресованным индивиду со стороны окружения. И, наконец, надо отметить, что способность людей к изменению притупляется с возрастом в силу причин органической природы, хотя в этом отношении люди очень различаются.

Организационное поведение: групповая динамика, власть, лидерство

Организационное поведение -- систематическое изучение и применение на практике знаний о том, как люди (индивиды и группы) взаимодействуют внутри организации.

Организационное поведение как наука, выросло из бихевиоризма -- направления в психологии, изучающего экспериментальные поведенческие реакции психической организации человека на внешние стимулы.

К стимулам, которые первоначально изучало организационное поведение, относили освещённость рабочего места, заработную плату, различные условия труда.

В конце XX века организационное поведение как дисциплина, постепенно отходит от бихевиористских установок, фокусируя своё внимание на системных и коллективных эффектах в организации, феноменах корпоративной культуры.

Организационное поведение как дисциплину надо отличать от:

организационного развития, которое фокусируется на организации в целом,

управления персоналом, сконцентрированного на создании организационных технологий развития сотрудников,

менеджмента -- дисциплины, систематизирующей различные модели и инструменты управления.

Групповая динамика

Группа (в широком смысле) - объединение индивидов.

Групповая динамика - процесс развития группы и сопутствующих ему изменений в структуре группы и отношениях ее членов.

Элементы групповой динамики:

- сплочение членов (установление взаимопонимания и взаимной ответственности);

- создание структуры (формирование отношений лидерства / подчинения);

- формирование корпоративной культуры (внутренний аспект - “то, что нас объединяет”: общие идеи, ценности, правила, традиции, ритуалы, мифология; внешний аспект - “то, что нас отличает от других”: символика, стиль поведения, имидж).

Лидерство

Значение темы для инструктора: инструктор - лидер по определению, поэтому необходимо знать, как быть настоящим, а не формальным лидером.

Лидер: англ. leader, от lead - вести.

Кто становится лидером?

Сочетание факторов, определяющих лидерское положение субъекта в группе:

- Мотивационный фактор: хочет быть лидером.

- Волевой фактор: осознает свою ответственность за достижение групповой цели и готов жертвовать некоторыми личными интересами (в максимальной степени - пассионарность).

Пассионарность (от лат. passionaris - страстный) - стремление к действию; направленность воли человека на достижение цели.

- Информационный фактор: понимает задачи, стоящие перед группой, и видит пути их выполнения.

- Ценностный фактор: ценности субъекта совпадают с ценностями группы. Следствие: чтобы стать лидером, нужно подстроиться под ценности группы (если они уже определились) или суметь внести в группу свои ценности.

- Коммуникативный фактор: обладает коммуникативными способностями, личным обаянием (в максимальной степени - харизма).

Харизма (от греч. charisma - милость, божественный дар) - исключительная одаренность; способность влиять на людей благодаря исключительным качествам личности; феноменальное обаяние.

Функции лидера:

- идейная: формулирует групповые цели, задачи, ценности;

- интеллектуальная: определяет пути достижения целей, вырабатывает новые идеи;

- эмоциональная: формирует психологический климат и мотивирует, побуждает к действию членов группы.

Лидерские функции может выполнять как один, так и несколько субъектов. В последнем случае можно вести речь об идейном, интеллектуальном и эмоциональном лидерах.

Руководство - процесс организующего воздействия лидера на группу в целях достижения общей цели.

Типы, причины конфликта. Способы управления конфликтной ситуацией.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу -- в свой выходной -- какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -- лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые обсуждались в гл. 12, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями -- отделом сбыта и производственным отделом -- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.



Процессуальные теории мотивации

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Содержание и типы организационной культуры

Организационная культура -- интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

В последние годы все чаще звучат слова о формировании корпоративной культуры, корпоративного духа, корпоративных ценностей. В разных организациях появляются программы развития корпоративной культуры, включающие различные мероприятия: от элементарных (типа пошива флагов, написания гимнов и введения униформы) до комплексных, длительных и дорогостоящих исследовательских и внедренческих программ. Не претендуя на истину в высшей инстанции, мы предлагаем свою точку зрения, основанную на модели Э. Шайна, которая вполне адекватна и позволяет иметь дело со сложными и многоплановыми процессами без чрезмерного упрощения с одной стороны и излишней мистификации с другой.

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает «уникальная общая психология».

Организационная культура не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа -- организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся ОК она как бы «отделяется» от людей, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с нормами и принципами сосуществования, составляющими ее основу. По мнению Эдгара Шайна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении -- определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами и т. д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о:

миссии организации;

целях, отражающих эту миссию;

средствах достижения целей;

критериях оценки результатов деятельности;

стратегии корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.



Понятие и концепции управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий -рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Классификация персонала. Система управления персоналом на предприятии

- группировка персонала предприятия для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля за фондом заработной платы и выплатами социального характера; весь персонал промышленного предприятия распределяется на три группы: промышленно-производственный, непромышленный и работники несписочного состава (выполняющие работу по договорам полряда и другим договорам гражданско-правового характера) Кроме того, в отчетности по труду из группы промышленно-производственного персонала выделяются две категории - рабочие и служащие (руководители, специалисты и другие служащие)

Стратегическое управление организацией включает в себя:

организация управления предприятием: определение функциональных единиц в иерархии, способов их взаимодействия между собой и т.д, выбор технологии управления организацией в целом.

четкое определение цели деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации;

разработку последовательности этапов, необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;

управление ресурсами организации (техническими, материальными, финансовыми и человеческими) для реализации предусмотренных действий.

Анализ управления предприятием в общем случае показывает, что при использовании современной автоматизированной системы управления проектами показатели эффективности улучшаются без каких-либо дополнительных действий. Правильная структура взаимодействия, система контроллинга, регламентирование процессов - уже сами по себе дают положительный эффект. При серьезном же подходе к стратегическому планированию в организации - ключевые показатели эффективности мотивируют каждого сотрудника на улучшение своей работы.

Методы оценки персонала

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Виды обучения персонала

Развитие персонала занимает одно из основных мест в организационной деятельности.

Обучение персонала основано на понимании необходимости формирования специалистов определенного профессионального, квалификационного, психологического уровня и признании факта отсутствия таковых на рынке труда.

Основные направления в обучении персонала:

1) личностно-ориентированное -- это подготовка специалистов широкого профиля с акцентом на личностных особенностях сотрудника. При данном направлении обучения персонала трансформации подвергается психология персонала;

2) специально-ориентированное -- это необходимость обучения персонала строго обусловленным профессиональным знаниям, умениям и навыкам, ориентированным на конкретное рабочее место, т.е. предназначенным для выполнения четко определенного круга обязанностей

3) широко-ориентированное -- это подготовка персонала для выполнения обязанностей в рамках нескольких должностей внутри организации.

Существует несколько видов обучения персонала:

1) Внутриорганизационное обучение, при котором профподготовка персонала проводится на рабочем месте в процессе выполнения повседневных должностных обязанностей. Этот вид обучения призван обеспечить приобретение узконаправленных профессиональных знаний и умений.

Для оптимального функционирования подобного вида обучения применяются следующие методы:

а) передача сотруднику определенного круга новых для него обязанностей, что позволяет ему на практике приобрести необходимые профессиональные знания, умения и навыки;

б) ассистирование -- метод, при котором нуждающийся в обучении сотрудник становится помощником более квалифицированного наставника. Обучение происходит путем передачи профессиональных знаний, умений и навыков от более опытного к менее опытному сотруднику;

в) должностной инструктаж;

г) целенаправленное приобретение профессионального опыта;

д) изменение должностных обязанностей;

е) метод повышения сложности выполняемых должностных обязанностей.

2) Внеорганизационное обучение, основанное на обучении персонала вне организации при условии отстранения его от исполнения своих должностных обязанностей. Подобное обучение направлено на формирование более полных и актуальных профессиональных знаний, умений и навыков

Внеорганизационный вид базируется на применении следующих методов:

а) аудиторное обучение (чтение лекций);

б) конференции;

в) семинары;

г) метод решения практических ситуаций;

д) тренинги;

е) моделирование;

ж) прохождение практики в других организациях.

Планирование карьеры. Концепция «качества трудовой жизни»

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.



Понятие и виды управленческих решений

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.

Целью работы является изучение основных этапов разработки и реализации управленческого решения.

Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

Проанализировать понятия - «решение»;

Охарактеризовать виды решений;

Изучить этапы и процессы принятия решений;

Провести анализ схемы принятия решений в конкретной практической ситуации.



Этапы выработки рационального управленческого решения

Этапы разработки управленческого решения:

1. Получение информации о ситуации.

2. Определение цели управления.

3. Разработка оценочной системы.

4. Анализ проблемы.

5. Диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

7. Выработка альтернативных вариантов решений.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

9. Разработка сценария развития ситуации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка вариантов решений.

12. Принятие решений руководителем.

13. Разработка плана действий.

14. Контроль реализации плана исполнения решения.

15. Анализ результатов и развития ситуаций после принятия управленческих решений.

1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

6. Реализация решения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Понятие и классификация управленческих проблем

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;