Мотивация профессиональной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации профессиональной деятельности персонала

1.1 Основы мотивации труда персонала предприятия

1.2 Основы стимулирования труда персонала

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Орион»

2.1 История и общие сведения об организации

2.2 Характеристика органов управления и организационная структура управления

2.3 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

2.4 Характеристика финансово-экономических показателей деятельности организации

3. Мотивация профессиональной деятельности персонала предприятия ООО «Орион»

3.1 Система материального стимулирования персонала

3.2 Моральное стимулирование работников

3.3 Исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «Орион»

3.4 Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

3.5 Совершенствование системы материального стимулирования

3.6 Внедрение системы бонусов для менеждеров

3.7 Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Заключение

Библиографический список

Введение

мотивация материальный стимулирование персонал

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.Данные факторы и обусловили выбор темы курсовой работы, целью которой является совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие - стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Цель данной работы рассмотреть мотивацию профессиональной деятельности персонала.

В соответствии с целью поставлены задачи:

- изучение общей характеристики ООО "Орион";

- оценка системы мотивации и стимулирования профессиональной деятельности персонала предприятия;

- предложение мероприятий совершенствования мотивации и стимулирования профессиональной деятельности персонала.

При написании работы использованы методы: монографический, абстрактно-логический, анализ.

Источниками информации послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента.

1. Теоретические основы мотивации профессиональной деятельности персонала

1.1 Основы мотивации труда персонала предприятия

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение -- это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле -- это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рисунке 1 показан такой тип поведения.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей -- это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии -- все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждения. В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение -- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -- создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упраздОриона часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения -- это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений -- зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

1.2 Основы стимулирования труда персонала

Однажды в цехе чествовали работников, досрочно справившихся с годовым заданием. Среди передовых рабочих был известный на заводе человек. Не в первый раз он удостаивался этой высокой чести. Неоднократно о нем писали в прессе, премировали. На этот раз всем передовикам, в том числе и тому, о ком идет речь (назовем его Н), были приготовлены подарки. Но когда руководитель, благодаря за труд, вручил Н подарок -- набор рыболовных снастей, вместо аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам. Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников -- действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз. Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

Выше отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к его социальному и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей.

Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые личность включена. Сильное влияние на их эффективность оказывают такие явления групповой жизни, как слухи, переоценка правдивости одних источников информации и недоверие к другим. Все это может в значительной степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.

Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.

Поощрение и порицание -- один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные Стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а еще лучше -- на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Орион»

2.1 История и общие сведения об организации

ООО фирма «Орион» представляет собой торгово-производственное предприятие, специализирующееся на производстве, закупе и реализации стройматериалов и хозяйственных товаров.

Ее учредителем являются физические лица. Торговая фирма организована в ноябре 2000 года. Необходимость организации такого предприятия вызвана объективными условиями развития регионального рынка. АО «Кировкраска» приостановила свою деятельность, поэтому на рынке Республики Коми отсутствовали недорогие лакокрасочные изделия. В продаже были, в основном, импортные дорогие краски. Руководством ООО «Орион» заключен долгосрочный договор на поставку лакокрасочных изделий из Ярославля. Краски Ярославского завода уступают по качеству импортным, но по цене, более доступны широким слоям населения г. Кирова и области, т.к. население имеет в основном низкий уровень доходов.

Продажа товаров фирмой осуществляется по наличному и безналичному расчету.

ООО «Орион» внедряет новую технологию обслуживания мелкооптовых покупателей и населения типа «кэш энд керри» (в переводе «плати и увози»), соответствующую мировым образцам.

Организационно-правовая форма представлена обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «Орион» имеет фирменные бланки, круглую печать и штампы со своим наименованием, а также, зарегистрированный в установленном порядке, свой расчетный и другие счета в банке.

ООО «Орион» обладает полной хозяйственной самостоятельностью и вправе совершать все действия, не противоречащие закону.

ООО «Орион» самостоятельно:

-формирует программу своей деятельности, определяет перспективы ее развития, исходя из спроса на продукцию, повышения доходов;

-устанавливает формы и системы оплаты трупа работников;

-осуществляет любые виды деятельности, не запрещённые законом РФ;

-реализует закупленную продукцию в соответствии с заключенными договорами;

- устанавливает цены и тарифы на продукцию, работы и услуги на договорной основе.

2.2 Характеристика органов управления и организационная структура управления

Высшим органом управления ООО «Орион» является Общее собрание участников, состоящее из единственного участника Общества. Исполнительным органом является Генеральный директор ООО «Орион».

К компетенции общего Собрания относятся следующие вопросы:

1) определение основных направлений деятельности ООО «Орион», принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2) изменение устава Общества (утверждение Устава в новой редакции), в т.ч. размера Уставного капитала;

3) внесение изменений в учредительный договор;

4) утверждение текста трудового контракта (договора) и определение срока полномочий исполнительного органа;

5) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

6) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность ООО «Орион»;

7)назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

8) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

9) принятие решений о внесении вклада в имущество Общества;

10) получение кредитов и займов под залог основных средств, совершение сделок связанных с отчуждением недвижимости, ценных бумаг и иных основных средств, находящихся на балансе ООО «Орион»;

11) решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и Уставом. Очередное общее собрание созывается Генеральным директором ООО «Орион» один раз в год не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года. На очередном общем собрании участников утверждаются годовые результаты деятельности Общества, решатся вопросы распределения прибыли и иные вопросы.

Права и обязанности Генерального директора, порядок осуществления им своих полномочий определяется договором Общества с лицом, исполняющим обязанности исполнительного органа. Генеральный директор обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов, договорных обязательств Общества, издает приказы о назначении на должности работников ООО «Орион», их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности предприятия, обязательного для исполнения работниками предприятия. Издает приказы, распоряжения, утверждает инструкции и другие внутренние акты, включая правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положение о порядке применения доплат и надбавок к должностным окладам, о премировании работников ООО «Орион». Также Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемым участникам, кредиторам и в средства массовой информации, осуществляет иные полномочия.

Организационная структура предприятием приведены в Приложении 1.

Таким образом, вертикаль управления на предприятии построена по схеме линейно - штабной организационной структуры. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня.

2.3 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

Фирма расположена на пересечении густой транспортной сети. Расстояние от офиса фирмы до автотранспортной магистрали составляет 400 м, до ближайшей железнодорожной станции -400м.

Основной магазин и офис располагается по адресу: г.Киров, ул.. Ленина, 83.

Складское хозяйство фирмы и операционный зал оптовой торговли находятся в дорожном тупике рядом с офисом фирмы. Данная территория характеризуется хорошей подъездной дорогой с асфальтовым покрытием, автостоянкой, а также достаточно широкой площадкой для погрузки-разгрузки транспортных средств. Такое местоположение удобно как для оптовых покупателей, так и для подвоза продукции на склад, а нахождение в одной точке склада и офиса фирмы особенно благоприятно для покупателей, поскольку облегчает заключение договоров и оформление другой документации, исключая лишние переезды.

Реализация продукции производится со склада фирмы оптовым покупателям, крупнейшими из которых являются фирмы «Новый мир», «Дом обоев», «ТД Юнистрой», фирма «Банере», а также в магазины розничной торговли, принадлежащие ООО «Орион». К настоящему времени открыто 6 магазинов. Они расположены в различных частях г. Кирова и, таким образом, доступны потребителям практически всех районов города. Кроме того, имеется филиал в одном из ближайших районных центров, г. Сосногорск, что в 120 км от склада фирмы. Сообщение с потребителями осуществляется по асфальтовому шоссе, что, в свою очередь, облегчает сбыт продукции.

Важно отметить также, что местоположение фирмы достаточно выгодно и по отношению к поставщикам продукции, основными из которых являются оптовые фирмы, расположенные в г.г.Санкт-Петербург, Москва, Сыктывкар, Ярославль. Фирма находится вблизи дороги федерального значения и поставка груза удобна из любого направления.

2.4 Характеристика финансово-экономических показателей деятельности организации

К трудовым ресурсам предприятия относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими навыками в определенной отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения его эффективности.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

За все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала около 2%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Вывод, который можно сделать из таблицы, это серьезное снижение фактической длительности рабочей смены. Несмотря на то, что в 2007 году она составляла 6,47 часа, что уже на 0,53 часа меньше плановой длительности, в 2008 году она снова уменьшилась на 0,25 часа снизившись до 6.22, и продолжает снижаться в 2009 - 6.22-0,15=6,07 часа.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Из таблицы 2 видно, что структура баланса ООО «Орион» -неудовлетворительна. Коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного.

Подробная характеристика рассмотренных показателей приведена в разделе «Анализ финансового состояния и движения денежных средств».

По результатам анализа должна быть разработана программа и составлен бизнес-план финансового оздоровления предприятия с целью недопущения банкротства путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости путем сокращения сроков призводственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д. С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт и т.п.) и перейти к услугам специализированных организаций.

Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточности работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыты в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Таким образом на предприятии наблюдается положительная динамика относительных показателей эффективности использования основных производственных фондов (ОФП) и персонала. На протяжении рассматриваемого периода фондоотдача увеличилась в 5 раз, фондоемкость снизилась на 81,06% (100,00-18,94). Производительность труда увеличилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом в 4,67 раза.

Исходя из проведенного анализа «ООО Орион», основными путями улучшения финансового состояния является:

1. Привлечение краткосрочных кредитов на временное восполнение недостатка собственных оборотных средств.

2. Формирование рациональной структуры оборотных средств, исходя из оптимальных величин коэффициентов ликвидности: денежные средства и краткосрочные финансовые вложения должны составлять 10% от стоимости текущих активов, дебиторская задолженность - 30%, а запасов и затрат - 60%.

3. Повышение оборачиваемости оборотных средств.

3. Мотивация профессиональной деятельности персонала предприятия ООО «Орион»

3.1 Система материального стимулирования персонала

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в ООО «Орион» форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

В Положении о премировании и стимулировании труда ООО «Орион» предусмотрены размеры премий, показатели, условия премирования, порядок начисления и сроки выплат премий, и источники премирования.

Основание для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности.

На предприятии предусмотрены следующие выплаты стимулирующего характера. Премии за производственные результаты. Премирование производится по результатам работы за месяц, квартал, год, т.е. за выполнение и перевыполнение объема товарооборота.

За выполнение плана товарооборота в физических ценах премия составит 15%.

За каждый процент роста товарооборота процент премии увеличивается на 0,5%. Например, рост товарооборота в физических ценах составил 120%, соответственно премия составит 25% (15%+(20%*0,5%)).

Данная премия выплачивается руководителям и специалистам, работникам, привязанным к выполнению товарооборота.

Рабочим премия начисляется за выполнение своих должностных обязанностей, условий трудового договора в размере 30% ежемесячно, независимо от объема товарооборота.

Размеры премий в ООО «Орион» не ограничиваются. Премия может составлять до 100%. Повышение роли стимулирования труда позволяет увязать уровень и прирост заработной платы с конкретными достижениями в работе. Системы премирования играют важную социальную роль, т.к. способствуют творческому отношению к труду.

В целях снижения текучести кадров, усиления материальной заинтересованности в конечных результатах труда коллектива выплачивается вознаграждение за общие результаты по итогам года.

При этом целесообразно учитывать стаж работы и среднюю заработную плату.

Так, для исчисления работникам вознаграждения с учетом продолжительности стажа работы может предусматриваться следующий размер вознаграждения:

В Положении о премировании кроме премий за производственные результаты предусмотрены доплаты:

- за заведование;

- за совмещение должностей;

- за прием стеклотары;

- за ночные смены.

Также предусмотрены единовременные поощрительные начисления:

- в праздничные дни;

- при исполнении юбилейных дат;

- к праздничным датам.

В ООО «Орион» также развито награждение ценными подарками, объявление благодарности, награждение Почетной грамотой и т.д.

В связи с повышенными требованиями рынка на предприятии ведется работа по привлечению молодых, но профессиональных кадров, готовых внести в свою деятельность все необходимые на рынке знания и умения.

Служба персонала и заработной платы ООО «Орион» ежегодно в 4 квартале представляет руководству предприятия уточненный расчет численности работников в соответствии с нормами обслуживания и плановыми объемами товарооборота. Данная система управления численностью работников и обеспечивает стабильность структуры персонала и эффективность его использования.

3.2 Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Кадровой политикой предприятия особое внимание уделяется торговому персоналу - продавцам, которые являются важным звеном между предприятием и конечным потребителем. Новые требования в торговле требуют повышения качества обслуживания и внимательного индивидуального подхода к покупателю. Предприятие берет на себя функцию повышения профессионального уровня продавцов, путем проведения семинаров «Эффективные продажи», «Продавец - покупатель: основные правила взаимоотношений» и др.

Повышение квалификации сотрудников - необходимая и постоянная деятельность предприятия. Организация семинаров, проведение аттестации сотрудников, конкурсы «Лучший по профессии», «Мисс ОРИОН» - вот ряд мероприятий, проводимых на предприятии, которые повышают уровень знаний и умений. На сегодняшний день, в отношении трудовых ресурсов предприятие ставит перед собой цель повышения производительности труда сотрудников, которая достигается путем ведения грамотной кадровой политики специалистами отдела кадров. Моральное и материальное стимулирование сотрудников, удобный график работы, предоставление социального пакета, заработная плата, удерживаемая на городском уровне, и многое другое положительно влияют на труд сотрудников и удерживают их на предприятии.

В целом предприятие обеспечено персоналом и эффективно им управляет. Недостатком использования рабочей силы является высокая текучесть кадров.

В связи с полученными результатами проведем оценку удовлетворенности персонала условиями труда.

3.3 Исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «Орион»

Для снижения показателей текучести персонала предприятия, необходимо исследовать аспекты удовлетворенности трудом. В связи с этим в ООО «Орион» было проведено исследование.

Для проведения исследования был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель.

Условия труда.

В ООО «Орион» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того насколько эффективно организована работа в целом.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации также следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

55% опрошенного персонала ответили что их удовлетворяет данный показатель (оценка «4»), 6 процентов - оценили на «троку», а 39% что не удовлетворяет (оценка «2»). Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы.

Довольно высокая удовлетворенность этим показателем (74% опрошенных) обусловлена гибким рабочим графиком, который состоит в том что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. 15% персонала, которые недовольны существующем в фирме режимом работы (оценка «2») обуславливают это тем что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, чтобы подменить коллегу.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.3 Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

- Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

- Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

- Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

- Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

- Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

- Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

- Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

- Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоемкости работы и др.)?

- За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

- Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

- Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

- Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

- Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

- Опросы, интервью с работниками организации.

- Оценка рабочих показателей персонала.

- Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

- Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

- Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

3.4 Совершенствование системы материального стимулирования

Выбор круга премируемых работников

Выбор круга премируемых работников должен обеспечить прямую связь показателей и условий премирования с конкретными задачами производства и содержанием трудовой деятельности.

Группы персонала, которые предполагается премировать, должны быть дифференцированы с указанием диапазона премирования для каждой из них. При построении системы премирования, как правило, выделяют следующие группы:

- руководители, от деятельности которых зависят результаты работы всей организации;

- руководители ключевых подразделений, которые непосредственно влияют на общий результат деятельности предприятия;

- ведущие специалисты в аппарате управления предприятием и структурными подразделениями.

Размеры и периодичность премирования

Считается, что для работников, получающих достаточно высокий заработок, премия в 5% от оклада оказывает ощутимое стимулирующее воздействие. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

На 2010-2012 годы для ООО «Орион» определены следующие цели:

- повышение эффективности использования кадровых ресурсов, снижение удельных расходов на персонал;

- снижение социальной напряжённости;

В свою очередь директивы, определяемые системой управления персоналом следующие:

- повысить производительность труда путём оптимизации организационной структуры и численности персонала, выполнения мероприятий инвестиционной программы, изменений технологических процессов;

- официально закрепить и поддерживать рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями и должностными лицами, упорядочить функциональные взаимодействия между подразделениями;

- совершенствовать процедуры оценки руководителей и специалистов предприятия;

- повышать общий уровень компетентности персонала;

- своевременно комплектовать предприятие эффективными работниками;

- совершенствовать систему оплаты труда;

- в рамках коллективного договора обеспечить социальную защищённость работников (кредиты на строительство жилья, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинское страхование;

- разработать и внедрить программу отбора и развития кадрового резерва в 2010г.;

- поддерживать уровень оплаты труда, обеспечивающей требуемый уровень квалификации персонала и минимально допустимую текучесть кадров;

- урегулировать и согласовывать взаимные интересы работников и работодателя;

- организовывать отдых работников.

3.5 Внедрение системы бонусов для менеждеров

Компенсационная система в каждой компании помимо основной заработной платы включает в себя и дополнительное вознаграждение. Это понятие варьируется и в различных компаниях подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, предлагаемую к внедрению в ООО «Орион». Следует отметить, что система дополнительного вознаграждения опирается на базовую заработную плату (тарифную сетку окладов), а это стимулирует работников повышать квалификацию, что, соответственно, приводит к повышению должностного оклада.

Система дополнительного вознаграждения в ООО «Орион» будет включает в себя:

- программу регулярного повышения заработной платы;

- премиальную систему;

- систему бенефитов или льгот;

- другие компенсационные программы, программы неденежной мотивации.

В ООО «Орион» аттестация всех сотрудников будет проходить раз в год, повышение заработной платы доходить в среднем до 10%. Данный процесс носит название «Процесс управления достижениями». Однако пересмотр заработной платы в ООО «Орион» будет происходить два раза в год: один раз в зависимости от результатов аттестации, второй -- в зависимости от курса рубля.

Чтобы поставить премиальную систему на справедливую и единую основу, были задействованы два пути:

- решено было, что премия должна выплачиваться абсолютно всем сотрудникам, независимо от их иерархического положения и особенностей деятельности в компании, но в разном размере и с разной частотой;

- принципы построения премиальной части вознаграждения для сотрудников любого уровня сохраняют общий характер.

Сумма премии складывается из трёх частей - сумм вознаграждения за выполнение:

- индивидуальных целей и задач;

- командных задач (целей подразделения, отдела);

- целей компании.

В компании есть четыре основных категории сотрудников, имеющих одинаковую схему выплаты премий (от топ-менеджеров до секретарей и водителей). Премия для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена рассчитывается по трём основным показателям.

Финансы - то, что касается вопросов прибыльности компании. Если мы представим премию в целом для менеджеров за 100%, то финансовый показатель даёт 60%.