Мотивация профессиональной деятельности

Следующий критерий - стратегический (показатель сервиса, показатель удовлетворённости клиента). Стратегический критерий даёт 30% общий суммы премии.

Последняя составляющая премиальная часть - это индивидуальные достижения менеджеров (это индивидуальное ожидание того, что сотрудник должен сделать за год).

Индивидуальный критерий составляет в схеме премии немного - 10%, это сделано специально, поскольку на менеджерах лежит ответственность за общее дело, а не за свои личные показатели.

Общая сумма премиального вознаграждения для менеджерского состава ООО «Орион» может составить до 30% от годового заработка. Премия платится раз в год - в феврале -- марте, когда результаты предыдущего года известны, приходит подтверждение о достигнутых показателях.

Продавцам выплачивается премия ежемесячно, сотрудники данной категории могут заработать премию до 40% от месячного оклада. Продавец должен каждый месяц приносить деньги и быть заинтересован в результатах своей работы.

Для группы сотрудников обслуживающего персонала премия составляет до 15% от месячного оклада и выплачивается также ежемесячно.

Вклад управленческого персонала невозможно измерить в каком-либо цифровом значении. Премиальное вознаграждение приняло здесь вид своеобразной 13-й зарплаты или просто годовой премии, до 9% от годового заработка. Данная премия всё равно связана с общими достижениями компании по определённым, наиболее значимым показателям: прибыль, объём продаж, измеримые показатели уровня сервиса.

Как уже отмечалось, все премиальные схемы существующие в компании, отвечают стратегическому планированию, то есть в целом опираются на миссию компании. Именно на основе миссии строятся долгосрочные и краткосрочные планы, в составе которых каждая должность несёт свой вклад, своё участие в выполнении поставленных целей.

Для всей бонусной (премиальной) системы установлены критические значения минимального выполнения общих задач; при невыполнении этого минимума - премия вообще не платится.

Бенефиционная составляющая дополнительного вознаграждения в ООО «Орион» будет распределяется в зависимости от грейда (уровня должности), её веса внутри компании:

- общими бенефитами являются оплачиваемые за счёт компании обеды,сотрудники оплачивают только подоходный налог, выплата которого закреплена российским законодательством;

- такой же общий для всех без исключения сотрудников является медицинская страховка;

- оплата больничных, отпусков, соцстраховские путёвки - тот пакет, который даёт российское законодательство;

- командировочное покрытие расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами.

Пакеты бенефитов для сотрудников разных уровней могут включать мобильные телефоны, автомобили и др. Такие пакеты делятся на две большие группы:

- соответствующие рабочим нуждам; они зависят от должности, которую занимает человек, от нужд данной должности;

- соответствующие определённому уровню должностей - то есть сотрудники, должности которых входят в определённый грейд, автоматически имеют набор бенефитов.

Существует только различие в суммах, затрачиваемых компанией на социальный пакет для каждой отдельной должности внутри грейда, имеющего статус для выделения полного пакета бенефитов. Соответственно лимит денег для каждой должности свой. С точки зрения основного вида деятельности компании (а в данном случае это продажа широкого ассортимента товаров) все задачи можно условно разделить на 2 категории: оперативные и стратегические. Оперативные задачи должны быть количественно измеримы и решены в течении короткого промежутка времени. Они служат осуществлению плана конкретного непродолжительного периода (обычно 1-2 месяца). Постановка оперативных задач должна производиться очень взвешенно, так как неправильно выбранные цели неизбежно приводят к демотивации сотрудников, созданию ложных ориентиров в их работе.

3.6 Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Все это позволяет сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных.

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому чтоэто те программы, которые они помогали разрабатывать. Онисами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Библиографический список:

1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1999.

2. Барышев А.Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2007

3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.

4. Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996.

5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

6. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

7. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

8. Дмитроченко Н.С истема оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

9. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

10. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 1991.

11. Комарова Н.Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.

12. Организация производства и управление предприятием. // Под ред. О.Г. Туровца. М.: ИНФРА*М. 2007 г.

13. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: ЮНИТИ. 2001 г.

14. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК - Пресс. 1999 г.

15. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

16. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

17. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика.1998 г.

18. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело. 1993 г.

19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.

Размещено на Allbest.ru