Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

Структура управления организацией на примере ОАО "Борисовский завод пластмассовых изделий"

Содержание

структура управленческий организация

Введение

1. Понятие управленческой структуры

1.1 Принципы и факторы построения управленческих структур

1.2 Факторы, определяющие требования к организационным структурам

1.3 Типы структур управления организациями

2. Иерархические (бюрократические) типы структур

2.1 Линейная организационная структура управления компании

2.2 Линейно - штабная организационная структура управления компании

2.3 Линейно-функциональная организационная структура управления компании

2.4 Функциональная организационная структура управления компании

2.5 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления

2.6 Органические (адаптивные) структуры управления

2.7 Бригадная (кросс - функциональная) форма управления

2.8 Проектная форма управления

2.9 Матричная (программно-целевая) форма управления

2.10 Программно-целевая структура управления компанией

2.11 Многомерная организационная структура управления компанией

2.12 Технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM)

2.13 Конгломеративная (смешанная) структура управления компанией

2.14 Буферная структура управления компанией

2.15 Плоские организационные структуры управления компанией

3. Разработка структуры управления

3.1 Проектирование организационной структуры

3.2 Методы проектирования структур

3.3 Процесс формирования организационной структуры

4. Распределение полномочий между подразделениями

4.1 Определение обязанностей и полномочий

4.2 Определение масштабы управления

4.3 Передача полномочий

5. Характеристика предприятия и описание продукции

5.1 Организационная структура управления

6. Рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры и организации управления предприятием

Заключение

Литература

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Объектом исследования является ОАО "Борисовский завод пластмассовых изделий".

Целью и задачей моей курсовой работы является исследование структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

1. Понятие управленческой структуры

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.1 Принципы и факторы построения управленческих структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

1.2 Факторы, определяющие требования к организационным структурам

структура управление организация

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

1.3 Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая, сними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

2. Иерархические (бюрократические) типы структур

2.1 Линейная организационная структура управления компании

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу.

Область применения - малые предприятия.

2.2 Линейно - штабная организационная структура управления компании

Линейно - штабная структура управления это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Область применения - малые и средние предприятия.

2.3 Линейно-функциональная организационная структура управления компании

Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Область применения - малые и средние предприятия.

2.4 Функциональная организационная структура управления компании

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Область применения - малые и средние предприятия с большим количеством специализированных работ в организации.

2.5 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления

Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

2.6 Органические (адаптивные) структуры управления

В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Разновидностями структур этого типа являются:

- Проектные структуры;

- Матричные (программно-целевые) структуры;

- Бригадные структуры;

- Бригадные кросс - функциональные структуры.

2.7 Бригадная (кросс - функциональная) форма управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур управления.

В организации, построенной, по этим принципам могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде - бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения этих задач создается самостоятельное структурное подразделение.

2.8 Проектная форма управления

Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

2.9 Матричная (программно-целевая) форма управления

Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

2.10 Программно-целевая структура управления компанией

Это, по сути, двойственная (матричная) структура управления - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

2.11 Многомерная организационная структура управления компанией

Многомерная организационная структура имеет нечто общее с матричными структурами. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

2.12 Технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM)

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в компании.

2.13 Конгломеративная (смешанная) структура управления компанией

Конгломеративная структура управления предполагает возможность установления в компании или в ее отделениях организационных форм, наиболее целесообразных в данной конкретной ситуации.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за стратегическое планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Высшее звено окружает ряд дивизионов или фирм, которые автономных в принятии оперативных решений и применяют те организационные структуры, которые больше подходят им для достижения поставленных перед ними задач.

2.14 Буферная структура управления компанией

Буферная структура управления характеризуется выделением в компании группы подразделений наиболее зависящих от динамики рынка (маркетинг, снабжение и т.д.) в самостоятельную структуру с широкими полномочиями и самостоятельностью.

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня принятого для иерархических структур (определяемым Р. Фелком - 5-8) и соответственно, большим числом уровней.

2.15 Плоские организационные структуры управления компанией

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур (определяемое Р. Фелком - 5-8).

Таким образом, большинство современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:

- Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;

- Введение горизонтальных управляющих связей:

- Административных обязательных;

- Экономических;

- Рекомендательных;

- Допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

3. Разработка структуры управления

3.1 Проектирование организационной структуры

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

· решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

3.2 Методы проектирования структур

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально - психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

3.3 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

4. Распределение полномочий между подразделениями

4.1 Определение обязанностей и полномочий

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

4.2 Определение масштабы управления

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль над выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

4.3 Передача полномочий

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими. Принципы передачи полномочий.

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

· руководитель принимает решения в пределах своих полномочий;

· передаются лишь полномочия, ответственность не передается.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

5. Характеристика предприятия и описание продукции

Открытое акционерное общество "Борисовский завод пластмассовых изделий" - одно из крупнейших предприятий Республики Беларусь по переработке пластических масс. Предприятие работает с 1965 года. На протяжении этих лет предприятие работает стабильно.

ОАО "БЗПИ" является обществом, основанным на частной форме собственности, обладает правами юридического лица и находится в ведении Белорусского Государственного концерна по нефти и химии "Белнефтехим".

Предприятие специализируется по выпуску прессовых, литьевых, выдувных изделий, труб, пленки, профильно-погонажных изделий.

Среднесписочная численность работников предприятия за 9 месяцев 2004г. Составила 861 чел., в том числе промышленно-производственный персонал 787 чел. Специалисты предприятия имеют большой производственный опыт и высокую квалификацию, что позволяет решать стоящие перед ними задачи.

Первоначальная (восстановительная) стоимость основных фондов по состоянию на 01.01.2004 - 103698 млн. руб. Коэффициент износа основных средств на 01.01.2003 составил 0,46, а на 01.01.2004 - 0,47. То есть коэффициент износа основных производственных фондов увеличился, что свидетельствует об отсутствии предприятием их воспроизводства на должном уровне. Нехватка собственных финансовых ресурсов не позволяет в должной мере решить проблему обновления основных фондов.

Парк технологического оборудования, задействованный в производстве, насчитывает 135 единиц (пресса гидравлические - 13, литьевые машины - 82, выдувные машины - 9, пленочные машины - 7 , трубные линии - 23).

Низкий уровень инвестирования из-за дефицита финансовых ресурсов обусловил износ активной части основных фондов предприятия на уровне 65% (при критическом уровне 60%). То есть износ рабочих машин, и оборудования на предприятии превысил критический уровень.

С вводом в действие в 1998 году новых производственных мощностей по выпуску труб для газопроводов и соединительных деталей к ним ОАО "БЗПИ" постоянно наращивает выпуск этих труб с целью максимального удовлетворения потребности в них внутреннего рынка республики, а также изыскивает новые рынки сбыта. В 2001 году освоен выпуск труб с раструбами из полипропилена для канализации и для холодной и горячей воды, планируется значительный рост их выпуска. В 2003 году освоено производство тонких пленок с новыми качественными показателями и изделий из них. Расширяется ассортимент пленок и пленочных изделий, пользующихся спросом у потребителей.

В настоящее время предприятие выпускает более 200 наименований изделий. Наряду с постоянно выпускаемыми изделиями осваиваются и новые, на основе тщательного изучения спроса на данный товар.

На ОАО "БЗПИ" производится разнообразный ассортимент товаров народного потребления и изделий технического назначения из пластмасс.

Изделия технического назначения - это комплектующие детали, применяемые в автомобильной, радио и приборостроительной промышленности.

Товары народного потребления: изделия для сада и огорода, для хозяйственных бытовых нужд, для кухни, для ванной комнаты и туалета, изделия канцелярские и фото-принадлежности, изделия для хранения жидких продуктов, игрушки.

Из полиэтилена высокого давления изготавливается пленка полиэтиленовая по ГОСТ 10354-82, применяемая в сельском хозяйстве, мелиорации и водохозяйственном строительстве, в качестве упаковочного материала в различных отраслях народного хозяйства, пленка полиэтиленовая термоусадочная ГОСТ 25951-83, предназначенная для формирования штучной продукции в групповую упаковку и для пакетирования грузов. В 2003 году освоено производство тонких пленок из ПНД толщиной 0,01-0,03мм и изделий из них. В 2004 году освоено производство 2-х слойных пленок. Пленка из ПНД и 2-х слойные пленки выпускаются по ТУ РБ 600012297.038-2003. Пленка поставляется в рулонах массой не более 50кг.

Предприятием выпускается следующая номенклатура продукции: пленка, трубы, изделия из пластмасс, продукция промышленного характера. Информация о производстве продукции представлена в динамике в таблице 1.

Таблица 1. Номенклатура выпускаемой продукции

Наименование	2002 год	2003 год	2004 год
продукции	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Пленка	2293572	11,9	224486	10,6	3717665	11,8
Трубы	5316069	27,6	5666580	26,7	11233366	35,5
Изделия из пластмассы	11436062	59,5	13028180	61,5	16488067	52,1
Продукция пром .характера	181297	0,9	255498	1,2	200498	0,6
итого	19227000	100,0	21195144	100,0	31639596	100,0

Несмотря на финансовые трудности в настоящее время предприятие выпускает более 200 наименований изделий. Наряду с постоянно выпускаемыми изделиями осваиваются и новые, на основе тщательного изучения рынка потребителей на данный товар.

В результате осуществления производственно-хозяйственной деятельности, начиная с 2002 года предприятие получает положительные финансовые результаты.

2004 год характеризуется увеличением удельного веса денежных поступлений в общем объеме выручки и, соответственно, снижением не денежной формы на 5%, в 2005 году наблюдается дальнейшее снижение этого показателя. По ожидаемым результатам работы в 2004 году финансовое состояние акционерного общества стабильное. Величина коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами выше нормативных значений, составляющих соответственно 1,7 и 0,3.

Одним из важнейших стратегических направлений развития ОАО «БЗПИ» на перспективу является загрузка созданных мощностей по производству газовых труб и соединительных деталей к ним, постоянно ведутся работы по расширению ассортимента выпускаемой продукции на новых мощностях. В 2005 году планируется производство контейнеров для мусора методом ротационного формования и производство труб-оболочек из полиэтилена для предварительно изолированных труб.

Предусмотрено приобретение совершенно нового технологического оборудования, позволяющего освоить новые виды продукции. Таким образом, произойдет техническое перевооружение предприятия, наращивание объемов производства с освоением новых технологий и производством новых видов продукции. Новые технологии позволят принципиально повысить качество выпускаемой продукции.

Основными стратегическими целями в определении объемов выпускаемой продукции в сложившихся условиях предприятие считает: обеспечение сбыта производимой продукции; снижение материалоемкости и энергоемкости выпускаемой продукции.

В основу разработки плана производства на 2003 год ожидаемый результат работы в 2002 году и спрос на продукцию с учетом расширения и обновления ассортимента товаров народного потребления, а также действующие в 1-м квартале 2002 года договорные оптовые и отпускные цены, принятые для расчета на 2003 год с учетом прогнозируемых индексов цен.

Согласно расчета объемов производства объем реализации и товарной продукции на 2003 год составит 18900 млн. руб. В сопоставимых ценах 2002 года, темп роста промышленной продукции в 2003 году составит 104,6% к ожидаемому выпуску продукции в 2002 году. Такой рост планируется достигнуть в основном за счет наращивания выпуска труб, прежде всего - для газопроводов - до 1050 тонн (против 950 тонн ожидаем, в 2002 году), а также полипропиленовых труб для канализации с раструбами и для холодной и горячей воды. Освоение производства двухслойных пленок и изделий из них позволит увеличить товарный выпуск пленок и пленочных изделий.

Что касается товаров народного потребления, то рост их объемов составит 104,5% к достигнутому уровню 2002 года и будет осуществляться за счет расширения ассортимента пользующихся спросом литьевых изделий (в основном это посуд хозяйственный ассортимент для дома, изделия для кухни, ванной комнаты). По остальным изделиям из пластмасс, спрос на которые за текущий год существенно снизился, значительного роста их выпуска не планируется. А по трубам для газификации, канализации и для холодной и горячей воды планируется увеличение их выпуска для продажи населению. Предусмотрено также расширение ассортимента пленки и пленочных изделий за счет освоения пленки двухслойной.

По объему производства за 2002 год использование производственной мощности составило 46,4%, а на 2003 год планируется увеличение до 51,1%. Загрузка созданных мощностей по производству газовых труб и соединительных деталей к ним является одной из основных задач развития предприятия, коэффициент их использования планируется увеличить с 15,0% в 2002 году до 18,0% - в 2003 году за счет наращивания уже освоенных видов труб и освоение новых труб из ПЭ 100, а также расширения ассортимента производства раструба 40 и 50мм на трубы для канализации, а на период до 2005 года за счет освоения производства труб из полиэтилена диаметром 400-500мм. Загрузка мощностей будет неуклонно возрастать.

В 2002 году завод испытывал трудности в сбыте производимой продукции, возросли запасы готовой продукции, особенно ТНП. Выход из создавшейся ситуации предприятие видит в изыскании новых рынков сбыта, постоянной целенаправленной работы над расширением конкурентоспособной продукции, имеющей равный потребительский спрос вне зависимости от сезона.

Поставщиками сырья являются по ПВД ПО "Полимир" Р.Б - 100% всей потребности этого вида и 50-55% от общей потребности сырья и остальная потребность (40-45%) обеспечивается поставщиками из России. Это ПНД, полипропилен, полистирол и ПСП. Эти виды сырья в Республике не производится.

5.1 Организационная структура управления

Для осуществления оперативного руководства различными сторонами деятельности предприятия разработана структура управления ОАО "БЗПИ".

Управление в ОАО "БЗПИ" осуществляет общее собрание акционеров, которое является высшим органом власти в Обществе.

Общее собрание акционеров избирает Наблюдательный Совет и Ревизионную комиссию.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за деятельностью ОАО.

Наблюдательный Совет является органом управления, осуществляет руководство деятельностью общества в период между собраниями.

Наблюдательный Совет определяет количественный Состав дирекции, согласовывает назначение на должность и освобождение от должности членов дирекции.

Наблюдательный Совет назначает на должность и освобождает от должности директора.

Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях.

Директор предприятия является главным организатором работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, цехов, служб. Сочетая экономические и административные методы руководства, он обеспечивает качественное выполнение предприятием заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия.

Главный инженер подчинен директору предприятия и отвечает за техническую подготовку производства, ремонт и обслуживание оборудования. Он является вторым руководителем предприятия и осуществляет всю техническую политику завода. Под его руководством функционируют все технические отделы, осуществляющие разработку и совершенствование технологии производства, конструкторское обеспечение, ремонт и техническое обслуживание, контроль за техникой безопасности и охраной труда, противопожарным обеспечением, контроль за экологической обстановкой и экономией топливно-энергетических ресурсов. Ему подчинены через заместителя главного инженера технический отдел и непосредственно проектно-конструкторский отдел, отдел охраны труда и чрезвычайных ситуаций, служба контроля качества, а также через отделы главного механика и главного энергетика-метролога - ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный участок и цех энергоснабжения.

Зам. директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство службами материально-технического снабжения, сбыта продукции и маркетинга, транспортного обеспечения, а также службой питания работников и обеспечения продовольственными продуктами. В его функции входит изучение конъюнктуры рынка, поиск потенциальных потребителей продукции завода, заключение договоров на ее поставку, стратегическое планирование производства, решение вопросов внешнеэкономической деятельности предприятия.