Использование ITIL, лучших практик, стандарта ISO 20000 для совершенствования предоставления IT услуг на примере ООО "Актив Компьютерс"

Так что хотят Заказчики?

1) Спецификации Проблема с предоставлением ИТ услуг в том, что Заказчики не знают, что именно им нужно - преобразовать потребности бизнеса в готовые решения должны эксперты по ИТ. Заказчики приобретают решения, а не продукты или услуги.

2) Когда подходящее ИТ решение найдено, то оно должно соответствовать спецификациям (соответствия).

3) Заказчики желают получать неизменный результат каждый раз, когда они обращаются повторно (постоянства).

4) Цена, которую платят Заказчики, должна соответствовать ценности получаемого продукта (соответствия цены).

5) Заказчики желают, чтобы им сообщали о том, что они получают, когда, как и что им делать в случае, если возникают проблемы (взаимодействия).

Вот что представляет собой наша фирма “Актив Компьютерс, ООО” и какие у нее проблемы.

Чтобы решить часть из этих проблем, пришлось внедрить технологию ITIL. С этого момента наладилась работа с Заказчиками. При возникновении проблем персонал “Актив Компьютерс” мгновенно реагирует на вызов Заказчиков и устраняет их очень быстро, без проволочек. Цена стала соответствовать ценности услуги. При повторном обращении Заказчики получают постоянный результат. Эксперты по ИТ преобразуют потребности бизнеса в готовые решения. А подходящие решения вопроса соответствуют спецификациям. Без введения ITIL это было сделать гораздо сложнее.

3. Глава 3

3.1 Пути решения проблемы внедрения ITIL

Чтобы решить поставленные задачи, мы стараемся внедрить систему

“6 сигм”, а также перешли к стандарту качества ISO 20000. В решении задачи важно учесть принципы менеджмента качества.

Принципы менеджмента качества.

В стандартах ИСО серии 9000 определены восемь принципов менеджмента качества для использования высшим руководством организации с целью улучшения ее деятельности [5]:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство персонала;

3) вовлечение персонала;

4) процессный подход;

5) системный подход к управлению;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений на основе фактов;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Остановимся на них подробнее.

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход является наиболее важной особенностью стандартов серии 9000 версии 2000г: каждая выполняемая работа имеет вид процесса. Это не случайно, т.к. концепция процессного подхода составляет основу всех используемых в мире методологий совершенствования организаций.

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Прежде чем приступать к действиям по улучшению, необходимо выполнить измерения в данной области, чтобы убедиться принесет ли планируемое улучшение пользу организации и следует ли его проводить.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. В организации должна работать система, обеспечивающая накопление объективной информации, основанной на фактах.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Именно эти восемь принципов менеджмента качества и положены в основу стандартов на системы управления качеством, входящих в семейство ИСО 9000. При стабильной работе предприятия, когда каждый из сотрудников, во-первых, представляет себе цели организации, во-вторых, понимает, что эти цели реалистичны и измеримы, усиливается и влияние всех заинтересованных сторон на фирму, т.к. от успехов фирмы зависит и их благополучие.

Эти же принципы лежат в стандарте ИСО 20000. Поэтому наша фирма стремится их выполнять.

Но этого все равно не достаточно. Необходимо еще улучшать моральный климат в организации. Для этого созданы комфортные условия труда. Проводятся совместно большие праздники за общим столом, отмечаются дни рождения и др. Повышается мотивация сотрудников к работе. За хорошую работу платят премии, повышают разряд квалификации, дают почетные грамоты, которые вручают на общем собрании коллектива. Чтобы работать у нас было престижно и почетно! Кроме того, идет совершенствование процессов компьютерного обслуживания. Наука не стоит на месте, и компьютеры становятся все сложнее. Для этого сотрудники, чтобы не отставать от времени, посещают курсы повышения квалификации. Я уже много раз проходил переподготовку, поэтому дела у меня идут успешно. Мне доверяют обслуживать солидные фирмы, НИИ, заводы. Для совершенствования знаний по предоставлению компьютерных услуг, нам приходится посещать выставки новейшей компьютерной техники, конференции, форумы, семинары. Иногда мы тоже выступаем на конференциях, делаем доклады, но чаще сами учимся у других. В последний раз я ездил на конференцию в Таллинн (с посещением Швеции). Это бывает раз в год обязательно. А если в России, то еще чаще.

3.2 Сравнительный анализ орг. структуры предприятия, повышения качества до и после внедрения технологии ITIL. Требуемые инвестиции. Что конкретно произошло в компании с точки зрения менеджмента с внедрением ITIL

Организационная структура предприятия “Актив Компьютерс” до внедрения ITIL была описана выше. С введением ITIL организационная структура изменилась. За соответствие ITIL отвечает технический отдел. Введена новая должность инспектора по качеству. Все сотрудники осведомлены об этом, и каждый ознакомлен со своими полномочиями. До введения ITIL сотрудники не были обязаны отчитываться о проделанной работе постоянно. Раньше это делалось выборочно, если не было сбоев в работе. Теперь о каждой работе надо доложить инспектору по качеству и дать полный отчет о проделанной работе. Т.о. теперь функции соответствия ITIL выполняет технический отдел под контролем администрации.

Состав организационной структуры фирмы “Актив Компьютерс” претерпел некоторые изменения. Прекратилась текучесть кадров, повысилось моральное состояние сотрудников рис.3.9.

С точки зрения менеджмента с введением ITIL стало больше экономиться средств, т.к. высокое качество обслуживания почти не допускает, что потребуется помощь или запчасти больше нормы.

Рис.3.9 Число сотрудников

Сотрудники стали успевать анализировать кризисные ситуации, чтобы предотвратить их в будущем. Раньше на это не хватало времени. Менеджеры выявляют высвободившиеся ресурсы и накладные расходы, ставшие избыточными из-за изменения эффективности (или из-за уменьшения запросов со стороны бизнеса), с внедрением ITIL. Это нелегко, но в долгосрочной перспективе, возможно, позволит усовершенствовать процесс так, чтобы он обеспечивал лучшие результаты с меньшими затратами. Началось движение общего менеджмента и менеджмента качества навстречу друг другу [8]. Решение задач качества потребовало создание адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все отделы, более того - каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или оказании услуг. Т.к. в организации “Актив Компьютерс” всего два отдела и один из них отвечает за качество, то другой контролирует эту ответственность. Общий менеджмент распадается на ряд дисциплин (финансы, персонал, маркетинг). Так было на фирме “Актив Компьютерс” до введения ITIL. А теперь менеджмент качества включает все новые элементы производственной системы, т.е. объединяет их (финансы, персонал, маркетинг и др.). Можно сказать, что менеджмент качества становится для компании “Актив Компьютерс” ведущим менеджментом рис.3.10. Сегодня ни одна фирма не соответствующая менеджменту качества не может рассчитывать на успех в бизнесе. Для нас это сразу стало ясно, как только мы перешли на технологию ITIL.

До введения ITIL фирма “Актив Компьютерс” пользовалась инвестициями, но они составляли 1% от уставного капитала. Причем у иностранных инвесторов фирма старалась денег не брать. Т.к. иностранный инвестор находится в худшем положении по сравнению с местным. Он хуже знает рынок страны и “правила игры” на нем, у него нет здесь обширных связей, он несет дополнительные транспортные издержки и больше страдает от рисков. В конце 20 начале 21века для инвесторов в России наступила пора расцвета. Наши инвесторы вкладывали инвестиции в компанию “Актив Компьютерс” под процент,

Рис.3.10 Качество работы

лишь немного превышающий инфляцию. Т.о., им не приходилось переводить деньги за рубеж, чтобы они не обесценились. А главное в России это дало начало процветанию ИТ-бизнеса. Т.о. после введения ITIL фирма “Актив Компьютерс” пользуется инвестициями, которые составляют 30% от уставного капитала.

Т.к. на рынке услуг существует конкуренция, которая приводит к снижению прибыли, то организация “Актив Компьютерс” стремится снизить конкуренцию. Фирма негласно договаривается о разделе рынка, принимает меры, направленные на концентрацию капитала и производства. Т.к. “Актив Компьютерс” стала более конкурентоспособна, то она способна поставлять услуги, соответствующие требованиям свободного рынка и приносящие выгоды работникам “Актив Компьютерс”. Это можно видеть по месту компании среди подобных в Москве рис.3.11. Качество не только услуг, но и систем управления орг. структурой приводит к достижению конкурентных преимуществ.

До внедрения методологии ITIL была проблема использования инновационного менеджмента в организационной структуре “Актив Компьютерс”. Для этого исследовали всю орг. структуру “Актив Компьютерс” и приняли решение исправить ее. Успех развития предприятия “Актив Компьютерс” в современных условиях зависит от того, выберут ли покупатели его услуги или отдадут предпочтение конкурентам. Поэтому решение этой задачи требует фундаментального анализа не только рыночной среды, но и возможностей самой фирмы “Актив Компьютерс”. Необходимо знать, каков контингент заказчиков услуг, почему им нужны услуги этого ассортимента, и в каком количестве, т.е. какова емкость рынка. Важна информация о возможностях конкурентов, о вероятной степени конкуренции среди других фирм. В соответствии с результатами такого анализа осуществляется диверсификация деятельности фирмы, а также проводится выбор инноваций, позволяющих реализовать стратегию устойчивого развития фирмы.

Чтобы организации “Актив Компьютерс” решить проблему инноваций, необходимо рассматривать процесс построения модели устойчивого развития ее орг. структуры. В основе этого процесса должен выполняться этап формирования инновационной модели управления деятельностью предприятием. Следование такой модели способно обеспечить устойчивость функционирования фирмы “Актив Компьютерс”.

При этом достигаются цели организации и развития. Стратегия инновационного развития - порядок долгосрочно ориентированных действий фирмы “Актив Компьютерс”, при котором достигается абсолютно новый результат, продукт, технология, реализуется новая идея, концепция организационного управления или развития, и при этом им за счет этого фирма обеспечивает свою устойчивость.

Каждый сотрудник компании “Актив Компьютерс” может реализовать свои идеи и получить новый результат, технологию. В нашей организации много рационализаторских идей, используемых в работе, много новых технологий, созданных нашими сотрудниками после внедрения методологии ITIL. С введением ITIL осуществлять свои идеи стало гораздо проще.

3.3 Экономические выгоды

В период кризиса трудно работать экономически выгодно. Но мы пытаемся преодолеть трудности. Наш руководитель и все сотрудники стараются не упустить выгодного проекта, чтобы получить прибыль. Т.к. наша фирма хорошо зарекомендовала себя, то у нас появились постоянные клиенты, которые не хотят рисковать с другими фирмами. Они знают, что мы их обслужим на отлично и дадим гарантию. Пусть может у нас немного дороже, зато надежнее. А мы стараемся не упустить ни одного постоянного клиента, чтобы иметь прибыль.

До введения технологии ITIL конкурентоспособность фирмы “Актив Компьютерс” находилась примерно на 29 месте среди малых предприятий города Москвы подобного профиля рис.3.11. Нас практически никто не знал. Рынок, занимаемый этой фирмой, составлял приблизительно 0.5% от всего рынка по ремонту компьютеров. С введением ITIL конкурентоспособность стала возрастать. Мы немного снизили цены, зато резко повысили качество обслуживания рис.3.9. Теперь наша фирма “Актив Компьютерс” поднялась примерно на 11 место среди малых предприятий такого профиля. Мы очень рады этому. Компания “Актив Компьютерс” сразу оказалась в поле зрения Заказчиков. Слава о нас разлетелась даже за пределы Москвы. Мы не успеваем принимать звонки и обслуживать заказы. Теперь фирма “Актив Компьютерс” занимает рынок 1.5% от всего рынка по ремонту компьютеров. Работы, конечно, прибавилось. Иногда приходиться работать и по вечерам и по выходным. Но т.к. она интересная, то это не приводит к усталости, а наоборот мы набираемся опыта, становимся настоящими мастерами своего дела.

Рис.3.11 Место компании среди подобных

В организации “Актив Компьютерс” происходит передача технологии другим организациям. Происходит обмен опытом. К нам приезжают на стажировку специалисты из других компаний нашего профиля. Они перенимают опыт, знакомятся с программным обеспечением. Наше руководство тоже посылает самых лучших из нас в наиболее развитые ИТ-компании за перениманием опыта.

Полученный опыт нужен в работе, т.к. он приносит прибыль. До внедрения технологии ITIL прибыль фирмы “Актив Компьютерс” составляла примерно 1.7 млн. рублей рис.3.12. Из них 13% шло на уплату налогов, большая часть шла на зарплату, а оставшиеся деньги на материалы для ремонта компьютеров (запчасти). С введением ITIL стал заметным рост капитала. Число заказов возросло и прибыль, соответственно, выросла до 5 млн. руб. Зарплата у сотрудников при этом сильно не увеличилась.

Экономически выгодно для организации “Актив Компьютерс”, что клиенты и предприятия расположены оптимально в одном городе. Нет расходов на транспорт ни времени, ни денег. Все сотрудники являются жителями г. Москвы.

Влияет на экономические выгоды и квалификация рабочей силы. До введения ITIL у фирмы “Актив Компьютерс” были разные по квалификации сотрудники. С введением ITIL стало трудно мало знающим людям войти в состав компании. Теперь у нас не бывает задержек в работе по причине не квалификации.

Рис.3.12 Прибыль фирмы “Актив Компьютерс”

Наша организация обращается в банки за получением кредитов на покупку дорогих запчастей. Ей доступны экономические ресурсы, т.к. она уверена в своем будущем. Т.е. она сможет найти средства, которыми заплатит кредит. Пока у нас даже открыт прием на работу специалистов.

У компании “Актив Компьютерс” развитая инфраструктура. Существует программное обеспечение, аппаратное обеспечение, запас деталей. Фирма “Актив Компьютерс” проинформирована о работе подобных организаций в Москве. Она знает своих конкурентов. Их число примерно 40-60. Все они обмениваются опытом, стараются не мешать друг другу. С введением ITIL на предприятии “Актив Компьютерс” создана рациональная организационная структура, вобравшая в себя опыт российского менеджмента.

Эффективность фирмы “Актив Компьютерс” повысилась в 3 раза с внедрением технологии ITIL. Это очень существенно, поэтому дальнейшее использование ITIL позволит, надеемся, еще повысить эффективность.

Служба Service Desk также приносит существенные экономические выгоды. Т.к. она представляет собой единую точку контакта между поставщиками услуг и Пользователями в процессе повседневного использования услуг. Кроме того, она является центром приема сообщений об Инцидентах и запросов на обслуживание. В связи с этим на Службу S.D. возлагаются обязанности информирования Пользователей о событиях, действиях и возможностях, которые могут воздействовать на осуществление Пользователями своей повседневной деятельности. Например, Служба S.D. может быть центром приема запросов на Изменение от Пользователей, публикации Графиков изменений от имени процесса Управления изменениями, а также уведомления Пользователей о ходе внесения Изменений. Поэтому процесс Управления Изменениями должен обеспечить постоянное информирование Службы S.D. обо всех мероприятиях, связанных с Изменениями. Служба S.D. раньше всех ощущает на себе все последствия нарушения Соглашений об уровнях обслуживания и поэтому нуждается в возможностях обработки быстрого потока информации. Службе S.D. можно делегировать право введения Изменений, которые помогут избежать Инцидентов.

При этом Служба S.D. должна действовать в рамках своих полномочий. Масштаб таких Изменений должен быть определен заранее, а сведения обо всех таких изменениях должны поступать в Управление Изменениями. Перед Изменением спецификаций любого Учетного элемента важно получить одобрение подразделения Управления Изменениями.

С ростом требований Заказчиков и глобализацией компаний, предоставление услуг на мировом уровне становится тем, что отличает успех от провала и является большим конкурентным преимуществом рис.3.13 (модель цепочки Услуга + Прибыль).

Эффективная и высококачественная поддержка компьютерной инфраструктуры и Заказчиков критична для достижения корпоративных бизнес-целей.

Если архитектура организации крайне разнородна и рассредоточена, управление и поддержка такой среды становится очень дорогой, требует больших затрат времени, и часто безрезультатно. Что сделала бы организация без Службы S.D.?

Когда у Заказчиков или Пользователей возникает проблема, жалоба или вопрос, они хотят получить ответ немедленно. Но еще важнее для них получить результат - решение их проблемы.

На нашей фирме разработан механизм поддержки Заказчиков, поэтому они нам доверяют.

Руководство старается поддерживать высокий уровень управления ресурсами технической поддержки. Мы стараемся работать в режиме “предупреждения пожаров”, а не тушения их.

Устраняем причину одинаковых проблем, чтобы не решать их несколько раз. Работа построена так, чтобы не было чрезмерной зависимости от ключевого персонала.

У меня лично всегда есть цель, к которой я должен стремиться. Высшее руководство хорошо способно реагировать на изменения в бизнесе, четко определены требования к количеству персонала и затратам на оплату труда. У нас принято постоянно качественно отвечать на обращения в определенное время реакции. Решения принимаются на основе фактов, а не на основе предположений. Это все решают Службы S.D., информационный центр, горячая линия, Service Desk.

Рис.3. 13 Модель цепочки Услуга-Прибыль

Основной задачей Информационно-справочного центра является профессиональная обработка большого количества телефонных звонков, посредством которых осуществляются ИТ услуги. У нас роль единого центра выполняет диспетчерская служба.

Служба Service Desk нужна для максимально быстрого управления, координации и разрешения Инцидентов, а также чтобы ни один запрос не был потерян, забыт или проигнорирован. В нашей фирме такая служба есть.

Служба S.D. не только обрабатывает Инциденты, Проблемы и вопросы, но обеспечивает интерфейс с другими действиями, например, запросами заказчика на Изменение, договорами по сопровождению, управлением лицензиями на П.О., Управлением уровнем обслуживания, конфигурациями, финансами для ИТ услуг и Управлением непрерывностью предоставления ИТ услуг. Служба S.D. нужна не только крупным компаниям, но и маленьким, таким как наша. Для небольших организаций, где кадровые ресурсы и квалификация имеют большое значение, такие вопросы, как управление ресурсами, зависимость от персонала, принятие документированных решений и процедур, становятся важными.

Когда Инцидент регистрируется в инфраструктуре, он автоматически направляется соответствующему специалисту. Однако если запрос на обработку Инцидента не был подтвержден, вызывается процесс управления эскалацией Инцидента, который уведомит Службу S.D. о том, что требуется принять меры. Можно рассчитывать на следующие преимущества:

минимизация влияния на Заказчика и простоев;

автоматическое выполнение рутинной ручной работы;

автоматический сбор управленческой информации для дальнейшего анализа;

Инциденты после регистрации попадают под контроль процесса управления эскалацией;

Служба S.D. становится упреждающей;

растет доступность услуг и расширяется их использование;

уменьшаются операционные затраты и затраты на ресурсы.

Развитые системы управления событиями будут пытаться устранить отказы и обновлять информацию о ходе работы в системе технической поддержки до тех пор, пока действие не будет выполнено или пока не возникнет необходимость человеческого вмешательства.

Интернет технологии представляют ряд полезных возможностей для поддержки Управления услугами в глобальной, локальной и распределенной среде. Они включают:

общий маркетинг;

общение с помощью электронной почты для менее срочных запросов;

обеспечение модернизации и устранение ошибок программного обеспечения поставщиков;

публикации сведений об Известных ошибках;

“мгновенное” оповещение через доски объявлений Заказчиков;

возможность совершать поиск по базе знаний;

управленческая отчетность;

единый межплатформенный пользовательский интерфейс.

Разрешение Интернет доступа должно быть тщательно продумано. Сам доступ должен быть безопасным, чтобы обеспечить только авторизованный доступ. А также использование только лицензированных, проверенных на отсутствие вирусов П.О. и др. материалов. Надо проявлять осторожность при публикации материалов, проверяя их содержание на легальность и точное соответствие действительности. Необходимо помнить, что юридические вопросы и законы об авторском праве в разных странах различны.

Правильное проектирование инфраструктуры S.D. - важное условие успеха. Оно должно быть оформлено официально как проект по улучшению бизнеса с четко оговоренными владельцами, определенными бизнес целями, обязанностями, планируемыми результатами и поддержкой со стороны руководства. Тем не менее, перед тем как определять нужды организации, необходимо рассмотреть основные пункты того, чего хочется достичь. Этот проект предоставляет возможность провести переоценку всего сложившегося на сегодняшний день процесса предоставления услуг. При этом необходимо рассматривать этот проект шире, чем просто автоматизацию существующих процессов, исполняемых вручную, без изменения обязанностей персонала. Услуги операционного уровня должны поддерживаться ежедневно. В связи с этим не надо надеяться, что бизнес останется без изменений при успешном внедрении улучшения услуг. Дополнительные ресурсы обычно требуются для помощи на начальном этапе. Основное условие привлечения этих ресурсов - наличие соответствующих навыков сотрудников организации, необходимых для успешного завершения проекта. Там, где старые методы ведения бизнеса не могут быть сохранены из-за внедрения проекта по улучшению услуг, важно не только привлечь ресурсы, но и сообщить Заказчику.

В ситуациях, когда трудно найти сотрудников с необходимыми навыками, необходимо рассматривать возможность использования услуг по договору. Также следует рассмотреть вариант использования и обучения внутренних ресурсов, например, за счет перевода персонала из других подразделений и освобождения сотрудников из некритичных проектов. Например, в мае 2009 года ведущих системных администраторов перевели временно на ликвидацию аварии в компьютерной системе на электрозавод, т.к. там был большой объем работы.

В фирме принимается решение, и устанавливаются плановые значения для ограниченного числа объективных показателей, которые определяют эффективность Службы S.D. Эта задача требует тщательного рассмотрения, т.к. при анализе внедренных изменений и последующих проверках плановые значения будут сравниваться с реальной ситуацией. Следует руководствоваться такими принципами:

не устанавливать плановые значения, которые нельзя измерить;

установить базовый вариант до того, как начнем обсуждение официального Соглашения об уровне обслуживания (SLA) с Заказчиками;

убедиться, что Заказчикам известно, что мы делаем и почему.

При создании Службы S.D. надо обратить внимание на следующее:

убедиться, что нужды бизнеса четко определены и понятны;

убедиться в поддержке руководства и в том, что бюджет и ресурсы доступны до начала работ;

убедиться, что решение соответствует нашей стратегии по поддержке услуг и концепции развития;

определить, достичь и сообщить о “быстрых победах” (например, обеспечение информированности Заказчиков);

четко определить цели и результаты;

начать с малого, не надо пытаться сделать все сразу, использовать поэтапный подход;

привлечь для консультаций Заказчиков, имеющих ключевое значение для бизнеса, стараться не использовать ИТ жаргон;

привлечь для консультаций конечных Пользователей;

“продать” преимущества персоналу службы поддержки;

обучить ИТ персонал навыкам предоставления услуг;

проводить тренинги для Заказчиков и Пользователей по использованию новой услуги и показывать ее преимущество;

рекламировать и продавать свои услуги.

Тип Службы S.D. будет меняться в зависимости от того, как меняется наш бизнес. Чтобы определить оптимальный вариант, необходимо рассмотреть три типа структуры Службы S.D. Она бывает локальной, центральной и виртуальной. В нашей организации применяется локальная Служба S.D. Традиционно наша фирма создала локальную службу поддержки рис.3.14 для обеспечен локальных нужд бизнеса. Такой подход оправдывается до тех пор, пока не требуется оказывать услуги по поддержке в нескольких офисах.

Рис.3.14 Локальная служба Service Desk

Дублирование необходимых навыков и ресурсов обойдется очень дорого. При создании структуры локальных Служб S.D. необходимо учесть:

определение общих процессов по всем офисам и там, где это возможно, общих процедур;

информирование и обеспечение доступа к локальным навыкам для других Служб S.D.;

обеспечение совместимости аппаратного и программного обеспечения и сетевой инфраструктуры;

использование единых процессов эскалации, а также единых кодов для определения влияния, степени важности, приоритетов и статуса во всех офисах;

нормализацию классификации запросов первого уровня для того, чтобы обеспечить единую систему отчетности по основным компонентам обслуживания;

использование общих показателей для управленческой отчетности;

совместное использование единой базы данных;

создание возможности передавать или проводить эскалацию запросов между Службами S.D. предпочтительно автоматически.

При определении оптимальной конфигурации Службы S.D. для нашей фирмы, нам пришлось рассмотреть такие вопросы, как бизнес цели, результаты, уровень зрелости и навыков службы поддержки, бюджет и затраты, размеры организации и др. Цель Службы S.D. - предоставлять единую точку контакта для Заказчиков, способствовать восстановлению нормального функционирования услуг с минимальным влиянием на Заказчиков в рамках оговоренных уровней обслуживания и приоритетов бизнеса. Успешное внедрение и поддержка процессов, связанных со Службой S.D., приносят значительные бизнес выгоды, выраженные в уменьшении затрат, повышении удовлетворенности Заказчиков, приверженности персонала и его профессионализма.

Заключение

Библиотека ITIL уделяет особое внимание взаимоотношению поставщика ИТ-услуг с Заказчиком. Значит, ИТ-подразделение обязано предоставлять все согласованные с Заказчиками услуги по стандарту качества ISO 20000. Это подразумевает тесные связи между ИТ-подразделением, его Заказчиками и партнерами. Как уже отмечалось, цель организации “Актив Компьютерс” состоит в том, чтобы способствовать предоставлению качественных ИТ-услуг на рынке и удовлетворить Заказчика [15-20]. Для выполнения этой цели происходит постоянное улучшение деятельности организации. Поэтому пока со своей целью фирма “Актив Компьютерс” справляется. Для этого на фирме поддерживается высокая культура обслуживания. Это тоже привлекает потребителей. Главная цель - уверить клиентов в наших способностях удовлетворить все их будущие потребности. Успешная деятельность организации невозможна без компетентного персонала. Мы стремимся соответствовать ISO 20000.

Вести бизнес честно - закон организации. Служба Service Desk - единая точка контакта между поставщиками ИТ-услуг и Пользователями. Для каждого процесса организации должны быть определены операции и выявлены связанные с ними опасности и риски, распределены обязанности и полномочия для обеспечения максимальной степени эффективности процесса.

Уделяется большое внимание взаимосвязям между процессами, что позволяет устранить или свести к минимуму любые недостатки взаимодействия между различными подразделениями ИТ.

В будущем фирма “Актив Компьютерс”, как было упомянуто, собирается расширить поле своего действия. Работать и в Москве, и в области. Внедрение технологии ITIL будет способствовать этому.

Выводы

Культура обслуживания не может развиваться без посторонней помощи. Принятие на вооружение передового опыта предоставления ИТ услуг, описанного в библиотеке ITIL, поможет повысить качество услуг.

Важный набор рекомендаций по Международным стандартам по обеспечению качества - ряд стандартов ИСО 9000. Наиболее полный из них ИСО 9001. Он относится к индустриям, связанным с разработкой, проектированием, производством и обслуживанием продуктов и услуг. Этот стандарт применим для компаний любых размеров и в любой индустрии. ITIL является стандартом де-факто во многих странах и благодаря ITIL создан стандарт качества ISO 20000 для ИТ услуг. Этот стандарт охватывает установившиеся процессы ITIL по Поддержке и Предоставлению услуг, а также некоторые дополнительные темы, связанные, например, с внедрением этих процессов. Чтобы показать успешное применение стандарта ISO 20000, необходимо оценить работу фирмы по следующим критериям:

лидерство;

человеческие ресурсы;

политика и стратегия;

партнерство и ресурсы;

процессы;

результаты для персонала;

результаты для заказчиков;

результаты для общества;

ключевые результаты деятельности.

В модели стандарта качества ISO 20000 первые четыре критерия определены как подготовительные. Передовой опыт внедрения процессов ITIL показывает, что, сделав упор на эти четыре критерия, мы увеличиваем вероятность успешного внедрения. Остановимся на этом подробнее.

Чтобы лидерство было успешным, необходимо:

организовать общее собрание, посвященное началу проекта;

быть примером для подражания;

поощрять и поддерживать персонал.

Чтобы грамотно управлять персоналом, необходимо:

обеспечить осведомленность персонала;

нанять новый персонал или временный персонал, чтобы внедрение не повлияло на Уровни обслуживания;

развивать навыки персонала с помощью тренингов и накопления опыта;

привести планы кадрового обеспечения в соответствие с политикой и стратегией;

использовать демократический стиль управления;

привести в соответствие зарплаты и производительность.

Чтобы внедрить политику и стратегию необходимо:

сообщить миссию, видение и ценности;

привести планы по коммуникациям в соответствие с этапами внедрения.

Чтобы партнерство и ресурсы были в соответствии, необходимо:

установить партнерские отношения с подрядчиками и заказчиками;

использовать финансовые ресурсы для поддержки политики и стратегии;

использовать существующие активы.

Знания в области качества в настоящее время становятся необходимым условием достижения достойного уровня и качества жизни общества с высокими культурными и моральными устоями. В настоящее время в России уже не спорят о том, нужно ли учить способам улучшения качества. Теперь все пришли к единому выводу о том, что необходимо овладевать знаниями в области качества. Обучение качеству предполагает соблюдение таких принципов, как дифференцированность, непрерывность, вовлеченность членов общества на всех этапах общеобразовательного и профессионального обучения.

России необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить, т.к. талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь. Это важно и для ИТ услуг. Новая качественная эпоха нужна нашей Родине. Которая довершила бы все упущенное за время беспечности, которая зарастила бы все язвы прошедшего времени. Эта эпоха близится и настанет, в том порукою - природная даровитость и духовная гениальность русского народа.

Литература

1. Питер Брукс “Метрики для управления ИТ услугами”, М, IBS, Альпина Бизнес Букс, 2008г.

2. М. Беркхаут, Р. Харроу и др. “ITIL для поддержки услуг”, лучшие практики, Лондон, TSO, OGC, 2005

3. Т. Конти “Качество: упущенная возможность?”, М, РИА “Стандарты и качество”, 2007г.

4. Е.Н.Михеева, М.В.Сероштан “Управление качеством”, М, Дашков и К, 2009г.

5. С.Д.Ильенкова “Управление качеством”, М, ЮНИТИ, 2007г.

6. Пит Панде, Ларри Холп “Что такое шесть сигм?”, М, Альпина Бизнес Букс, 2006г.

7. Т.А.Салимова, Н.Ш.Ватолкина “История управления качеством”, учебник, М, КНОРУС, 2005г.

8. Л.Е.Басовский, В.Б.Протасьев “Управление качеством”, учебник, М, ИНФРА-М, 2008г.

9. Петросян Е.Р., Шолкин В.Г., Львова И.В., Мелентьева Н.М. “Нормативное обеспечение в области анализа и оценки риска и его применения при разработке технических регламентов”, Вестник технического регулирования, 2007, №4.

10. Премия Малкольма Болдриджа, Европейское качество. Дайджест, 2004, №3.

11. “Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации”, перевод с англ. О.В.Пучкова, Методы менеджмента качества, 2002, №10.

12. Саяхова А., Методика “20 ключей управления” в России, Европейское качество, Дайджест, 2005, №2.

13. Сероштан М.В., Михеева Е.Н., “Качество непродовольственных товаров”, М., ИТК “Дашков и К”, 2000.

14. Ситниченко В.М, Стоякин Е.А., “Интегрированная система менеджмента - основа устойчивого развития предприятия”, Методы менеджмента качества, 2004, №8.

15. “Техническое регулирование в сфере услуг”, Стандарты и качество, 2004, №5.

16. Фейгенбаум А., “Контроль качества продукции”, пер. с англ. М., Экономика, 1986.

17. Цугель Т.М., “Десять шагов на пути к процессной структуре организации”, Методы менеджмента качества, 2003, №2.

18. Чернова Г.В., Кудрявцева А.А., “Управление рисками”, учебник, М, изд.Проспект, 2006.

19. Шоттмиллер Дж., “Статистическое управление процессами - эволюция в новое столетие”, Методы менеджмента качества, 2004, №5.

20. “Экономика качества. Основные принципы и их применение”, пер. с англ.Раскина, М, Стандарты и качество, 2005.

Приложение

Бизнес процесс



Размещено на Allbest.ru