Формы и методы привлечения, профессионального отбора и найма персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и социологии труда

КУРСОВАЯ РАБОТА

по экономике и организации труда

на тему: «Формы и методы привлечения, профессионального отбора и найма персонала»

Ижевск 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания, цели, задачи предприятия

1.2 Организационная структура управления предприятием

1.3 Основные виды деятельности

1.4 Характеристика персонала предприятия

1.5 Организация оплаты труда

1.6 Выводы по главе

2. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1 Источники привлечения персонала

2.1.1 Внутренний поиск

2.1.2 Внешний поиск

2.2 Методы набора кадров

2.3 Выводы по главе

3.ОТБОР ПЕРСОНАЛА

3.1 Принципы и критерии отбора

3.2 Отбор и прием персонала

3.3 Выводы по главе

4. АНАЛИЗ СИСТЕМ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ ОАО «УРАЛСИБ» В Г. ИЖЕВСК

4.1 Поиск и привлечение кандидатов

4.2 Оценка и отбор кандидатов

4.3 Выводы по главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

До 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике найма и отбора персонала стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции. В любом случае очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость и определенный элемент везения.

Работодателю, прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются различные приемы и методы, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников, необходимые к применению в рассматриваемой сфере деятельности.

Целью курсовой работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

Ш изучить источники привлечения персонала;

Ш рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания, цели, задачи предприятия

БАНК УРАЛСИБ (ОАО «УРАЛСИБ») образован 20 сентября 2005 г. в результате интеграции бизнеса 5 банков: ОАО «УралСиб», ОАО АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», КБ «Брянский народный банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКОЙЛ» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбассугольбанк».

Решением собрания акционеров всех банков, участвовавших в реорганизации, Председателем Правления ОАО «УРАЛСИБ» избран Николай Александрович Цветков - Президент Финансовой корпорации «УРАЛСИБ».

БАНК УРАЛСИБ является главной управляющей компанией Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Центральный офис банка расположен по адресу: г. Москва, ул. Ефремова, 8. В г. Уфа работает Удаленный центральный офис и филиал ОАО «УРАЛСИБ», который предоставляет весь спектр финансовых услуг для клиентов - юридических и физических лиц. Адрес БАНКА УРАЛСИБ в г. Уфа: ул. Революционная, 41.

Консолидация банковского бизнеса ФК «УРАЛСИБ» позволила существенно оптимизировать управление бизнес-процессами и повысить их эффективность. С организационной точки зрения объединенная структура стала более мобильна и управляема, что, безусловно, будет положительно влиять на качество обслуживания клиентов.

В своей деятельности БАНК УРАЛСИБ реализует принципы политики Правительства Российской Федерации и Банка России, направленной на укрепление, укрупнение и развитие российского финансового сектора, повышение конкурентоспособности отечественного бизнеса за рубежом. БАНК УРАЛСИБ имеет статус универсального сетевого банка федерального уровня. Офисы Банка предлагают широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. В их числе - традиционные депозитные вклады, потребительское, ипотечное и автокредитование, инвестиционные услуги, возможность участия в фондах коллективных инвестиций, страховые продукты и многие другие.

ОАО «УРАЛСИБ» является самостоятельным юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Банк имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием местонахождения, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

Банк создается без ограничения срока деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Центрального банка Российской Федерации.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными актами Банка России, а так же Уставом.

1.2 Организационная структура управления предприятием

Рассмотрим организационную структуру действующую в филиале ОАО «УРАЛСИБ» в г. Ижевск (далее по тексту - Филиал), схематически отраженную в Приложении 1. В приведенной схеме можно выделить три основных уровня управления. Первый и второй уровни можно отнести к линейно функциональной структуре управления, данные уровни находятся в непосредственном подчинении Управляющего Филиалом. Третий уровень (уровень дополнительных офисов) можно охарактеризовать как дивизионную структуру управления со структуризацией по обслуживаемым территориям (региональная специализация), т.к. сеть дополнительных офисов охватывает основные города присутствия Банка на территории Удмуртской Республики. Назначение этих подразделений - предоставление полного комплекса банковских услуг на данной территории.

Опишем подробнее каждый из вышеперечисленных уровней:

§ На первом уровне организованы функциональные звенья (блоки или направления), которые выполняют специализированные функции:

Ш КБ (корпоративный бизнес) - это направление в функции которого входит работа по привлечению и банковскому обслуживанию корпоративных клиентов (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей);

Ш РБ (розничный бизнес) - это направление в функции которого входит работа по привлечению и банковскому обслуживанию частных лиц;

Ш Блок операционной поддержки и обеспечения - это направление в функции которого входит организация и сопровождение проводимых операций.

§ Ко второму уровню управления можно отнести подразделения прямого подчинения Управляющему Филиалом. Данные подразделения выполняют специализированные функции:

Ш отдел по работе с персоналом;

Ш административная группа;

Ш хозяйственный отдел;

Ш юридический отдел;

Ш отдел внутренней безопасности;

Ш отдел по работе с залогами;

Ш группа финансового мониторинга;

Ш группа валютного контроля;

Ш группа PR и рекламы;

Ш центр продаж;

Ш бухгалтерия;

Ш финансово-экономический отдел;

Ш управление информационных технологий.

§ Третий уровень управления - дополнительные офисы (региональные отделения). В каждом дополнительном офисе организованы вторичные функциональные службы, которые непосредственно подчинены Управляющему дополнительным офисом, однако контроль и координация действий осуществляется подразделениями прямого подчинения Управляющего Филиалом. Перечислим все дополнительные офисы Филиала в г. Ижевск:

Ш Отделение «Октябрьское»;

Ш Отделение «Центральное»;

Ш Отделение «Промышленное»;

Ш Отделение «Заводское»;

Ш Отделение в г. Глазов;

Ш Отделение в г. Сарапул;

Ш Отделение в г. Воткинск.

В общей сложности на первом уровне управления имеется 3 функциональных звена, на втором уровне - 13 звеньев, на 3 уровне - 7 звеньев.

1.3 Основные виды деятельности

Финансовая корпорация «УРАЛСИБ» - многопрофильная финансовая структура, успешно развивающая коммерческий и частный банковский, инвестиционный и страховой бизнес. Корпорация предлагает своим клиентам все виды корпоративного и индивидуального финансового обслуживания (см. Таблица 1).

Таблица 1 Услуги ФК «УРАЛСИБ»

№	Частным клиентам	Корпоративным клиентам	Финансовым институтам
1	Кредиты: - ипотека; - на автомобиль; - на потребительские цели; - кредитные карты.	Кредиты: - на пополнение оборотного капитала; - на инвестиционные цели; - банковская гарантия.	Корреспондентские счета и документарные операции
2	расчетные банковские карты	расчетно-кассовое обслуживание	операции на межбанковском рынке
3	срочные вклады	валютный контроль	операции с ценными бумагами
4	интернет-банк	размещение денежных средств	операции с банковскими картами
5	денежные переводы	банковские карты	страхование
6	счета «до востребования» и текущие счета	инвестиционные операции	операции с драгоценными металлами
7	размещение денежных средств	интернет-банк
8	прием платежей	лизинг
9	операции с наличной валютой и чеками	операции с драгоценными металлами
10	банковские сейфы	инкассация
11	интернет-трейдинг	агентское сотрудничество
12	операции с драгоценными металлами	операции с ценными бумагами
13	паевые инвестиционные фонды и пенсионные программы	паевые инвестиционные фонды и пенсионные программы
14	страхование	страхование

Одним из ключевых элементов стратегии деятельности Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» является создание в наиболее экономически активных регионах страны сети «финансовых супермаркетов» и «центров финансовых решений», предоставляющих своим клиентам широкий спектр высококачественных, стандартизированных финансовых услуг. В настоящее время во всех филиалах и отделениях ОАО «УРАЛСИБ» унифицирован продуктовый банковский ряд и введены единые конкурентоспособные тарифы.

1.4 Характеристика персонала предприятия

Структура трудового коллектива является самой очевидной характеристикой предприятия, для того, что бы Банк осуществлял свою деятельность эффективно, необходимо чтобы каждый работник выполнял непосредственно ему отведенную работу качественно, в соответствии с его профессией и должностью. Кадровая политика направлена на создание сплоченной и высокопрофессиональной команды единомышленников, способной адекватно реагировать на меняющиеся требования.

Каждый сотрудник вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат.

Все вопросы разграничения функций, прав и обязанностей между службами, отделами и отдельными управленческими работниками отражаются в специально разработанных положениях о структурных подразделениях, а так же в должностных инструкциях специалистов и служащих, утвержденных директором предприятия.

1.5 Организация оплаты труда

Главным принципом мотивации устанавливается зависимость материального стимулирования от достижения стратегических и тактических целей, комплексная связь материального стимулирования с показателями прибыли и иными результатами финансовой деятельности Корпорации, ее позиционирования на рынке. Система мотивации является одним из главных факторов углубления и развития внутрикорпоративных процессов интеграции бизнесов и региональных структур. Система мотивации является основным инструментом реализации стратегии управления персоналом, направленной на удержание ключевого персонала с учетом системы планирования карьеры и профессионального развития персонала. Применение определенных Положением методов определения бонусных фондов подразделений Корпорации и алгоритмов расчета обеспечивает прозрачность системы мотивации и предсказуемость величины бонусных фондов при выполнении подразделениями плановых показателей деятельности и групповых KPI, и, соответственно, обеспечивает возможность оценки выполнения стратегических задач Корпорации.

Оплата труда всех сотрудников Банка производится на основе должностных окладов, устанавливаемых аппаратом управления в соответствии с должностью и квалификации работника, кроме того, согласно штатному расписанию.

Должностные уровни, присвоенные сотрудникам, а также конкретные должностные оклады, указывают в приказах по предприятию. Эти документы доводят, под роспись, до сотрудников и до бухгалтерии, для осуществления начисления заработной платы.

В фонд оплаты труда в Банке входят все начисленные суммы оплаты труда, стимулирующие и компенсационные выплаты.

К общей сумме оплаты труда в Банке относят:

§ заработную плату за фактически отработанное время, начисленную в соответствии с табелем учета рабочего времени или приказами на оплату дополнительно отработанного времени;

§ выплаты стимулирующего характера: премии за производственные результаты работы, персональные надбавки к тарифным ставкам и окладам;

§ выплаты компенсационного характера (доплаты за условия труда);

§ оплату непроработанного времени (оплата очередных и дополнительных отпусков).

Для целей бухгалтерского учета в Банке, оплату труда, включаемую в себестоимость услуг, подразделяют на основную и дополнительную.

К основной заработной плате на предприятии относят выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ; доплаты премии и персональные надбавки.

Дополнительная заработная плата включает в себя оплату времени отпусков. Оплата за отпуск осуществляется согласно действующему законодательству РФ.

Оплата листков временной нетрудоспособности в Банке выплачивается сотрудникам за счет отчислений на социальное страхование, в зависимости от непрерывного стажа работы и среднего заработка, и производится согласно Инструкции.

В производственном процессе возникают различные отклонения от нормальных условий работы, которые требуют дополнительной оплаты. К таким отклонениям в Банке относят работу в ночное время, в праздничные дни и многосменный режим работы.

Вся работа в ночное время оформляется первичными документами и оплачивается в повышенном размере, установленном Трудовым кодексом.

С согласия работника, денежная компенсация может быть заменена на предоставление дополнительного дня отдыха.

Многосменный режим работы в банке характерен для подразделений в которых в течение суток работа организованна в две смены - это операционные кассы, подразделения инкассации и сопровождения банковских операций.

Осуществляются доплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда (уральский коэффициент) в размере 15% к заработной плате.

Премии выплачиваются по результатам полугодия (два раза в год), подразделениям, осуществляющим обслуживание клиентов и продажу банковских продуктов, и один раз в год подразделениям относящимся к поддержке и обслуживанию банковских процессов. Премиальный фонд определяется аппаратом управления Корпорации по результатам финансовой деятельности исходя из размеров прибыли.

1.6 Выводы по главе

ОАО «БАНК УРАЛСИБ» охватывает сектор розничных и корпоративных банковских услуг на федеральном уровне. Число индивидуальных клиентов составляет около 3,2 млн. человек; корпоративных, включая средний и малый бизнес, - более 121 тысячи. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг ФК «УРАЛСИБ» насчитывает 1087 офисов в 81 регионе Российской Федерации.

Работа БАНКА УРАЛСИБ организована по принципу «финансового супермаркета» - комплекс современных финансовых продуктов и услуг в «одном окне». В числе услуг - депозитные вклады, ипотека, потребительское и автокредитование, инвестиционные услуги, ПИФы, страховые продукты и др.

На сегодняшний день БАНК УРАЛСИБ входит в «пятерку» лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям.

В 2008 и 2007 году БАНК УРАЛСИБ был признан лучшим региональным банком России по версии Global Finance.

2. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1 Источники привлечения персонала

производство конкурентоспособность персонал

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, интернет, рекомендации.

2.1.1 Внутренний поиск

§ Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах (Приложение 2), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

§ Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во - первых, низкими издержками, во - вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Преимущества данного источника в том, что появляются шансы сотрудников организации для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и «сохранить» их для себя.

2.1.2 Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

§ Объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе). Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, на пример, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

§ Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

§ Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

§ Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

§ Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки.

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во - первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

2.2 Методы набора кадров

Методы набора кадров подразделяются на активные и пассивные.

§ Активные методы. К данным методам обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Ш Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ш Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Ш Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

§ Пассивные методы. К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Ш Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Ш Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Ш Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

Ш К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Ш Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

2.3 Выводы по главе

Анализ предъявленных выше источников подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

3. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

К отб = Число отобранных лиц / Число претендентов.

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

3.1 Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

§ ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

§ обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

§ ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности, кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой (Приложение 3), или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет идеального сотрудника», определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

§ «Общие сведения о профессии» - в разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.

§ «Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

§ «Психограмма профессии».

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму:

Ш что представляет собой работа;

Ш каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество;

Ш в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия;

Ш за что сотрудник отвечает;

Ш каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

Ш какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации;

Ш что представляют собой условия труда;

Ш кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы, особенности восприятия пространства и времени, характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды, необходимые характеристики внимания и способы его организации, характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций, преимущественные установки в данном виде деятельности, требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков, необходимый объем и характер запоминания информации, требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения, типичные ошибки, частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости, требования к волевым качествам, требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

3.2 Отбор и прием персонала

Содержание этого этапа во многом зависит от традиции, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов, каждый их которых дополняет друг друга информацией о кандидате на вакантную должность и в конечном итоге помогает отсеять наименее подходящих кандидатов и оставить лучших.

§ Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в «отсеивании» кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

§ Анкетирование. Первый этап процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит «отсев» менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В некоторых организациях заполняются данные о недостатках здоровья. Но есть статья 23 в Конституции Российской Федерации, в которой говориться что, первое - каждый имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени, второе - каждый имеет право на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. Ограничение этого права допускается только на основании судебного решения. Таким образом, кандидат может заполнить данные о своем здоровье, только если сам этого хочет.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

§ Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий. Различают следующие виды тестов:

Ш тесты на физическую способность - используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда;

Ш тесты на умственную способность (общие и специальные), имитационные тесты - позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д. Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

§ Экспертиза почерка. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

§ Самооценка кандидата. Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет «отсев» тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного «кредо», выносимого в заголовок мотивационного письма.

§ Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.