Формы и методы привлечения, профессионального отбора и найма персонала

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил:

Ш не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

Ш не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

Ш проявлять дружелюбие,

Ш чаще упоминать имя претендента;

Ш не показывать своего отношения к его личным документам;

Ш обстоятельно отвечать на его вопросы;

Ш не спешить давать авансов на будущее;

Ш скрывать свое настроение;

Ш изучать или угадывать психологическое состояние;

Ш научится отказывать;

Ш соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

Ш По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

Ш По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

Ш По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

§ Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

§ Оценка кандидата. Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

§ Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

Еще один очень важный момент - организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе «продажи» предложения кандидату.

В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

3.3 Выводы по главе

Существует множество этапов отбора кандидатов на вакантные должности. Каждое предприятие, в зависимости от вида хозяйственной деятельности, выбирает наиболее оптимальные способы применимые в их индивидуальном случае. Данные прогрессивные способы отбора позволяют облегчить решение вопроса о создании и укрепления кадрового потенциала организаций сотрудникам кадрового отдела и руководителям подразделений в которые непосредственно устраивается кандидат.

4. АНАЛИЗ СИСТЕМ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ ОАО «УРАЛСИБ» В Г. ИЖЕВСК

4.1 Поиск и привлечение кандидатов

Поиск кандидатов на вакантные должности в Филиале ОАО «УРАЛСИБ» осуществляется руководителем подразделения в котором открыта вакансия. Поиск осуществляется наименее затратными способами для организации. Используемые на практике способы привлечения следующие:

§ Привлечение кандидатов с помощью рекомендаций сотрудников компании. Привлечение специалистов через рекомендации сотрудников компании УРАЛСИБ является один из наиболее результативных методов подбора. К преимуществу этого способа привлечения относится то, что сотрудники компании УРАЛСИБ заведомо являются экспертами в своей области, понимают специфику должности и компании и могут рекомендовать наиболее квалифицированных кандидатов из числа своих бывших коллег по предыдущей работе, знакомых, друзей (обладающих квалификацией), а также максимально низкие издержки.

Информирование о вакансиях осуществляется путем адресной рассылки описания вакансии сотрудникам, занимающим аналогичные должности, с просьбой направить описание своим знакомым или путем устного опроса с целью сбора имен потенциальных кандидатов для дальнейшего контакта.

К недостаткам данного способа можно отнести иссякаемый источник поиска кадров; сложности при выстраивании деловых, рабочих отношений; возложение дополнительной ответственности на сотрудника, «нашедшего» кадра.

§ Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газета предприятия, внутренняя почта, внутренний корпоративный сайт - www.uralsib.ru.

Размещение вакансий на Корпоративном сайте дает возможность привлечь кандидатов, заведомо заинтересованных в работе в финансово-банковском секторе и конкретно в компании УРАЛСИБ. Потенциальные кандидаты, заходящие на Корпоративный сайт компании, могут ознакомиться с

вакансиями корпорации, зарегистрироваться в базе данных, заполнив корпоративную анкету прямо на сайте или прикрепив резюме.

На Корпоративном сайте компании можно размещать практически все категории вакансий. Оформление вакансий на Корпоративном сайте, являющимся визитной карточкой корпорации, должно быть полным, грамотно составленным, и привлекательным для потенциальных кандидатов.

Ссылку на Корпоративный сайт желательно указывать во всех объявлениях, публикуемых на внешних ресурсах (печатных СМИ, Интернете, постерах, буклетах).

§ Размещение объявлений о вакансиях в Интернете. В Интернете вакансии обычно публикуются на следующих региональных и федеральных ресурсах:

Ш Региональных кадровых Интернет-ресурсах (бесплатных), в том числе электронных версиях печатных СМИ (Zarplata.ru - Работа и зарплата; rabota.ru - Работа и Зарплата);

Ш Национальных кадровых Интернет-ресурсах: Headhunter.ru, Superjob.ru; Rabota.ru.

При составлении объявления всегда указывается название компании и предоставляется краткая информация о компании (Приложение 4) и полная о требуемой вакансии.

Для того, чтобы отличаться от объявлений компаний-конкурентов стараемся заявить в объявлении о конкурентных преимуществах работы в компании. Объявления составляются грамотно и лаконично, проверяются на опечатки.

При заполнении объявления по форме сайта, заполняются все поля, сообщая максимальную информацию об организации.

При размещении объявления указываются корпоративные контактные данные: электронный адрес, факс, телефон.

§ Привлечение выпускников учебных заведений. Выпускники учебных заведений как правило привлекаются на «стартовые» вакансии Банка:

Ш страховой менеджер;

Ш менеджер по работе с юридическими/физическими лицами;

Ш бухгалтер-операционист;

Ш кассир.

Критерием выбора учебных заведений являются: наличие профильных факультетов/специальностей (финансово-экономические, банковские), высокий уровень подготовки выпускников и высокий рейтинг учебного заведения.

В первую очередь на штатные «стартовые» вакансии рассматриваются выпускники, которые проходили стажировку или практику в компании УРАЛСИБ в период обучения в учебном заведении и зарекомендовали себя, как успешные сотрудники.

Информирование выпускников учебных заведений о существующих вакансиях зачастую происходит путем вывешивания объявлений на кафедре, интересующих специальностей.

4.2 Оценка и отбор кандидатов

На практике в Филиале ОАО «УРАЛСИБ» используются следующие этапы отбора: первичный отбор, профессиональное тестирование, интервью.

Рассмотрим подробнее каждый из вышеуказанных этапов.

§ Первичный отбор проводится на этапе сбора откликов на объявления - по резюме, а также на этапе телефонного интервью. При проведении первичного отбора составляется список квалификационных требований к вакансии, в соответствии с которым проводиться сравнение. К формальным квалификационным требованиям относиться:

Ш Наличие высшего образования;

Ш Наличие дополнительного профессионального образования (наличие сертификатов);

Ш Опыт работы по специальности и стаж работы (количество лет);

Ш Уровень владения компьютером и иностранным языком.

При отборе по резюме основное внимание обращается на следующие факты: сколько времени работал кандидат на одном месте, основные функциональные обязанности, временные интервалы между разными местами работы, каков был карьерный рост.

Кандидаты, которые не соответствуют требованиям заявленной вакансии - отсеиваются. Кандидаты, успешно составившие резюме, направляются на прохождение телефонного интервью.

В ходе телефонного интервью уточняются некоторые аспекты:

Ш Заинтересованность кандидата в работе и серьезность его намерения поменять работу;

Ш Ожидания кандидата по зарплате;

Ш Составление предварительного впечатления о манере общения кандидата (особенно важно для специалистов, которые будут работать с клиентами);

Ш Информирование кандидата о графике работы, необходимости командировок и других важных моментах, которые могут повлиять на решение кандидата;

Ш По результатам телефонного интервью можно отсеять неквалифицированных и незаинтересованных кандидатов и сэкономить свое время на встречи с недостаточно квалифицированными кандидатами и оставить время для встречи с квалифицированными кандидатами.

Оценки и комментарии по результатам первичного отбора заносятся в форму оценочного листа, который в дальнейшем передается руководителю вместе с анкетой или резюме. В оценочный лист в дальнейшем вносятся результаты тестирования и интервью (Приложение 5).

§ Интервью (собеседование). Интервью является одним из самых надежных структурированных методов оценки и отбора кандидатов при приеме на работу. Во время проведения интервью кандидата спрашивают о реальном поведении в различных ситуациях из предыдущего опыта.

Руководитель подразделения ставит перед собой следующие цели при проведении интервью:

Ш Узнать о квалификации потенциального кандидата, оценить сильные и слабые стороны, а также уровень мотивации и соответствие корпоративной культуре;

Ш Предоставить кандидату информацию (необходимую кандидату для принятия решения) о компании, должности, задачах и обязанностях, компенсационном пакете.

Набор основных компетенций, оцениваемых у кандидата для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции:

Ш Взаимодействие в команде: успешно сотрудничает и работает в кооперации с другими людьми для достижения командных целей. Делится информацией с коллегами. Оказывает поддержку членам команды. При необходимости берет на себя дополнительный функционал. Способствует разрешению конфликтных ситуаций.

Ш Стремление к профессиональному развитию: демонстрирует энтузиазм, проявляет активность в работе. Ищет возможности для обучения и развития профессиональных навыков. Реализует полученные знания в своей деятельности.

Ш Нацеленность на результат: упорно работает для достижения поставленных перед ним целей. Прилагает дополнительные усилия в случае возникновения сложностей. Настойчиво ищет пути для достижения результата.

Ш Корпоративность: демонстрирует понимание ценностей и норм, принятых в Корпорации, транслирует их коллегам, реализует в своей деятельности. Действует интересами Корпорации, а не личной выгодой. Ориентирован на качественное выполнение своих функций.

Ш Убедительная коммуникация: эффективно представляет услуги Корпорации. Ясно, грамотно и структурировано излагает свою точку зрения. Быстро находит убедительные доводы в защиту своей позиции, достигает согласия со своими предложениями.

Ш Построение взаимоотношений с клиентом: ориентирован на построение долгосрочных отношений с клиентами. Выявляет их интересы и потребности. Принимает личную ответственность за решение проблем возникших при обслуживании клиентов. Транслирует индивидуальный подход к каждому клиенту.

Ш Организованность: исполнителен. Выполняет работу точно и аккуратно. Соблюдает сроки выполнения работы, следует установленным стандартам и процедурам. Внимателен к деталям.

Ш Стрессоустойчивость: сохраняет эмоциональный контроль в условиях давления, случаях неудач и претензий. Конструктивно преодолевает препятствия в работе. Быстро адаптируется к новым ситуациям и способам работы.

Ш Работа с информацией: Эффективно работает с большими разнородной информации. Быстро усваивает новую информацию. Осуществляет поиск необходимых данных. Перепроверяет факты. Делает точные выводы на основе имеющихся критериев.

Наибольшая точность оценки достигается в случае, когда кандидат оценивается сначала по каждой компетенции отдельно, а лишь затем получает общую оценку.

Оценки результатов, полученные в ходе собеседования, также вносятся в оценочный лист (Приложение № 5).

§ Профессиональное тестирование. Существует несколько разновидностей тестирования кандидатов. Они применяются в каждом конкретном случае индивидуально, исходя из прошлого опыта, багажа знаний и вакансии на которую подбирается кандидат.

Ш Профессиональное тестирование - это один из дополнительных этапов отбора кандидатов, целью которого является оценка теоретических знаний законов, банковских нормативов и операций. Для банковских специалистов разработаны специальные Банковские тесты, которые составлены по законам РФ и нормативным документам Банка России, регламентирующим деятельность кредитных организаций. Тестирование проводится на компьютере и, как правило, занимает, 15-20 минут. Результаты тестирования можно получить сразу по завершении теста и оценить уровень теоретической квалификации. Результатом выше среднего считается 60% правильных ответов.

Ш Тестирование способностей обычно применяется при отборе выпускников и молодых специалистов, которые не имеют предыдущего опыта работы. Данный вид тестирования позволяет оценить базовый уровень развития кандидата и спрогнозировать проявление этих способностей в дальнейшей работе. Краткий ориентировочный тест позволяет измерить способность к анализу, скорость и логику мышления, внимательность. Это простой и быстрый тест (15 минут) для индивидуального заполнения.

Ш Тестирование на основе практических примеров. Цель тестирования данным методом заключается в том, чтобы оценить, насколько специалист способен решать определенные задачи и проводить анализ, и сможет ли он справиться с задачами в реальной работе. Используется данный вид теста в качестве дополнения к интервью с внешними кандидатами или в качестве задания для внутренних кандидатов. Суть данного вида тестирования - это описание реальной ситуации, с которой сталкивалось подразделение/компания. В описании содержится проблема, которую нужно проанализировать, и найти решение. Задача может содержать несколько вариантов решения, из которых необходимо выбрать и обосновать самое оптимальное. Возможно будет описываться задача, которая не требует принятия решения, а требует только проведения анализа. Содержание задания должны составляться с участием линейных руководителей, к которому планируется подбор специалиста (т.к. только он знает реальную ситуацию).

Оценка результатов решения также проводится линейными руководителями и фиксируется в оценочном листе (Приложение 5).

Исходя из информации, полученной на всех трех этапах отбора, составляется финальная оценка кандидата и принимается решение о приеме кандидата на работу.

4.3 Выводы по главе

В ходе проведения анализа источников поиска кандидатов были выявлены два основных аспекта, которые могут тормозить или затруднять развитие предприятия.

Первый - поиск кандидатов осуществляется непосредственно руководителем подразделения где имеется вакансия.

Положительный момент данного аспекта заключается в более тщательном отборе кандидатов и минимальной возможности отсеивания подходящих кадров. Однако негативная сторона данного аспекта, на мой взгляд, более весома. Руководитель подразделения на время поиска кандидатов, при постоянном личном участии, на значительный период времени выпадает из рабочего графика, что приводит к снижению контроля за работой подчиненных, а также к снижению выполнения собственных задач и планов.

Выходом из данной ситуации является поиск и первоначальный отбор кандидатов отделом кадров, осуществляемый по заявке руководителя подразделения с описанием основных качеств и функциональных обязанностей, которыми должен обладать кандидат.

Второй - поиск кандидатов осуществляется наименее затратными способами.

Положительный момент данного аспекта заключается в минимальных издержках для организации. Однако поиск руководителей среднего и высшего звена указанными выше способами найти практически невозможно.

В связи с чем, считаю обоснованным использовать и затратные способы поиска, такие как публикация объявлений в деловых/отраслевых СМИ, в зависимости от требуемой категории вакансии.

Касательно отбора и оценки кандидатов в Филиале ОАО «УРАЛСИБ» в г. Ижевск можно сделать вывод об оптимальности количества и качества выбранных способов. Применяются самые эффективные способы отбора кандидатов с минимальными затратами рабочего времени руководящего состава.

В целом можно сделать вывод об эффективном использовании предприятием имеющихся ресурсов и комплексном подходе к поиску и привлечению грамотного персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма, как правило, различна в разных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Исходя из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что организация поиска и отбора кандидата на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чем оптимальнее подобраны методы и способы привлечения персонала, тем меньшие издержки несет предприятие и тем более успешно оно будет развиваться в дальнейшем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М: Юристь, 1998.

2. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997.

3. Кадровые службы в России // Служба кадров. - М- 2000.

4. Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 1999.

5. Конкурсный отбор - критерий качества // Служба кадров. - М., 2000.

6. Конституция Российской Федерации (Консультант плюс).

7. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров//

1. Управление персоналом.-1998. - № 11.

8. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. - М., 1998.

9. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002. - № 4.

10. Трудовой Кодекс Российской Федерации (Консультант плюс).

11. Управление персоналом: Учебник. 2-еиздание. Под ред. Базарова Т. Ю.-М: ЮНИТИ, 2005.

12. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

13. www.uralsib.ru

14. www.uralsibbank.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Конкурс на замещение вакантной должности, директора по информационным системам Настоящая должность создана для усовершенствования процесса управления информационными системами в филиалах компании. Лица, обладающие необходимыми качествами для работы в данной должности, приглашаются подавать заявления.

Обязанности:

Ш выработать понимание организации информационных систем, существующих в компании, и внедрить аналогичный подход в новых филиалах;

Ш внедрить систему компьютерных сетей в зависимости от структуры на местах потребностей пользователей и т. д.;

Ш оказывать помощь комитету по информатике в каждом филиале в разработке краткосрочных и долгосрочных планов применения вычислительной техники;

Ш обеспечить контроль за осуществлением этих проекто и отчет руководству.

Требуемые навыки:

Ш хорошее знание современных компьютерных и сетевых технологий и способность выработать стратегический подход в области управления информационными системами;

Ш опыт управления проектами;

Ш международный опыт;

Ш знание русского и английского языков (знание других языков приветствуется).

Заинтересованные кандидаты могут обратиться (направить резюме) в отдел кадров к Ивановой Дарье Васильевне до 1 ноября 2006 г.

Размещено на Allbest.ru