Разработка программы оценки кандидатов в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

Для сравнительного анализа предлагаемой методики оценки персонала и ныне существующей системы представляется наиболее значимые разделы из положения о порядке аттестации работников Западно-Уральского банка Сбербанка России (с изменениями №1 от 24.04.2002 г.)

1 Общие положения

1.1 Настоящее Положение является нормативным документом, обязательным для исполнения подразделениями территориального банка и отделениями, организационно подчинёнными Западно-Уральскому банку Сбербанка России (далее по тексту Банк).

1.2 Аттестация работников аппарата территориального банка и отделений, организационно подчинённых Западно-Уральскому банку Сбербанка России (далее по тексту Отделения), организуется и проводится с целью периодического подтверждения соответствия работника занимаемой должности.

1.3 Аттестация направлена на совершенствование деятельности Банка, обеспечение рациональной расстановки и наиболее эффективного использования работников, стимулирования их деловой активности, повышение профессионального уровня и ответственности за результаты выполняемой работы.

1.4 Основными задачами аттестации работников Банка и Отделений являются:

- оценка профессиональных и деловых качеств действующего персонала;

- определение необходимости повышения квалификации и переподготовки персонала;

- формирование резерва кадров на номенклатурные и руководящие должности;

- планирование карьеры перспективных работников.

1.5 Определение профессиональной компетентности и функционального соответствия работника занимаемой должности осуществляется на основе квалификационных требований, утвержденных Сбербанком России, и достигнутых работником результатов при исполнении должностных обязанностей.

1.6 Аттестация работника проводится не чаще одного раза в год. Контроль за подготовкой и проведением аттестации возлагается в Банке - на Отдел по работе с персоналом, в Отделениях - на управляющих отделениями и специалистов по работе с персоналом (при наличии штатной должности).

2 Категории аттестуемых работников

2.1 Аттестации подлежат все работники Банка и Отделений, кроме младшего обслуживающего персонала.

Работник, переведённый на новую должность и проработавший в ней менее одного года, может быть аттестован при условии, если данный перевод фактически не повлёк за собой изменений его должностных обязанностей (в результате переименования структурного подразделения, его переподчинения, изменения статуса).

2.2 Решение о проведении очередной аттестации специалистов Банка и Отделений принимает Правление Банка.

3 Порядок подготовки к аттестации

3.1 Проведение аттестации возлагается на аттестационную комиссию, создаваемую приказом Председателя Банка (управляющего отделением) в составе: Председателя, секретаря и членов Комиссии. При необходимости создаётся несколько аттестационных комиссий по различным направлениям банковской деятельности.

3.2 График проведения аттестации утверждает Председатель аттестационной комиссии. График аттестации доводится до сведения всех аттестуемых работников не позднее, чем за один месяц до начала аттестации.

4 Порядок проведения аттестации

4.1 Аттестация проводится в обязательном присутствии руководителя или заместителя руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, а также представителя кадровой службы (в Отделении - при наличии штатной должности). Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

4.2 Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее чем 2/3 ее состава. При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин комиссия имеет право провести аттестацию в его отсутствие.

4.3 Аттестация проводится на основе всесторонней оценки деятельности работника с учетом конкретных условий и требований, предъявляемых к нему в соответствии с занимаемой должностью, и представленных характеризующих материалов.

По результатам аттестации комиссией дается одна из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

- не соответствует занимаемой должности.

4.4 Аттестационная комиссия имеет право вносить рекомендации и предложения о поощрении, изменении должностных окладов, повышении или понижении в должности, включении в состав резерва кадров на выдвижение, необходимости повышения квалификации, улучшении результатов работы по конкретным направлениям, целесообразности дальнейшего использования работника на должностях в системе Сбербанка России.

4.5 Аттестационный лист и представление составляются в одном экземпляре и по окончании аттестации приобщаются к личному делу работника.

4.6 Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом.

5 Реализация и контроль исполнения решений аттестационной комиссии

5.1 Результаты аттестации работников и информация о ходе ее проведения представляются Председателю Банка (управляющему отделением) в недельный срок после окончания аттестации.

5.2 Руководители подразделений разрабатывают мероприятия по реализации рекомендаций и предложений аттестационной комиссии и организуют их выполнение в установленном порядке в соответствии с действующим законодательством.

5.3 Выполнение рекомендаций аттестационной комиссии (в случае, если работник аттестован с оценкой «соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии») проверяется на очередной аттестации, о чём в графе аттестационного листа «Решение руководителя по итогам аттестации и дата его принятия» делается соответствующая запись: рекомендации аттестационной комиссии выполнены; рекомендации аттестационной комиссии выполнены не в полном объёме; рекомендации аттестационной комиссии не выполнены.

5.4 Контроль за реализацией решений аттестационной комиссии осуществляется Отделом по работе с персоналом Банка, Отделом по работе с персоналом Головных отделений, управляющими Отделениями.⁹

3.3 Организация внедрения усовершенствованной системы оценки персонала в Удмуртское отделение №8618 СБ РФ

Нововведения в методике оценки персонала банка будут интегрированы за относительно короткий промежуток времени.

Таблица 9 - Процесс интеграции усовершенствованной методики оценки персонала

Этап	Дли-тельность	Результат
1. Предпроектное обследование, в т.ч.:	4-6 недель	Видение и техническое задание
- анализ задач по управлению возможными рисками;
- выделение основополагающих структурных единиц и информационных систем, которые будут первоистоком интеграции;
- выбор методов интеграции;
- анализ информационной среды, хранения и извлечения данных;
- сбор экспертных знаний;
- оценка и анализ существующей системы оценки
2. Создание и корректировка обновленной информационной модели, оптимизация бизнес-процессов Банка	4-6 недель	Усовершенствованная методика введена
3. Интеграция, внедрение, обучение персонала работе с новыми элементами обновленной системы	4-12 недель	Система готова к использованию
4. Тестовый режим и дальнейший полноправный запуск	2-6 недель	Новая модель приносит первые ощутимые изменения
5. Многофункциональная поддержка системы с решением возникающих вопросов	гарантийный срок не менее 1 года	Система полноценно функционирует

Внедрение усовершенствованной методики оценки персонала в повседневную работу Банка не требует отрыва от основной деятельности значительных людских ресурсов. Взглянув на последовательность этапов при приеме кандидата на работу (Приложение Н) можно удостовериться в правдивости внедрения усовершенствованной методики без значительных скачков, способных нарушить стабильность существующей системы и не вызвать ее временную дестабилизацию.

Однако данная методика станет еще более легко воспринимаемой после анализа всех организационных единиц, участвующих в проекте (включая анализ используемого инструментария).

В качестве совершенствования процесса оценки персонала также можно использовать метод оценочных центров (Assessment center) - наиболее полная, всесторонняя форма оценки персонала. Данный метод позволяет:

- оценить кандидата при приеме на работу.

- отобрать кандидатов из внутреннего или внешнего резерва кадров.

- отобрать специалистов высокого уровня (экспертов).

- способствует развитию персонала (центры оценки и развития, корпоративные университеты).

Оценочные инструменты, применяемые центрами оценки бывают достаточно многообразными, но все же имеется некий стандартный их набор.

1. Сбор и оценка биографических данных. Использование письменных характеристик на работников со стороны коллег, хорошо их знающих. Анализируются жизненный путь, достижения, взлеты и падения, социальный портрет, привычки и увлечения, мотивация. Оценивают несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

2. Оценка реальных показателей работы, рабочих достижений, как количественных, так и качественных. Оценивают несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

3. Интервью (собеседование). Проводит эксперт. Личная беседа с экспертом. Структурированное, глубинное интервью, панельное интервью проводятся группой экспертов. Составляется личностно-психологический портрет.

4. Тесты (психологические - психометрия - и профессиональные). Оценивают предметные эксперты. Оценка профессиональных знаний. Оценка типа и уровня интеллекта. Описание типа личности, индивидуальных особенностей по многим параметрам и шкалам. Составляется личностно-психологический портрет.

5. Ролевая заданная и свободная игра, моделирующие ролевые игры, отвлеченные игровые ситуации. Как правило, разыгрываются бизнес-ситуации: «конфликтная ситуация с клиентом, вышестоящим руководителем», «деловые переговоры», «презентация». Эксперты делают оценку лидерства, навыков общения, ведения переговоров, умения вести совещания, особенностей поведения, творческого потенциала.

6. Групповая дискуссия, диспут, на какую-либо тему (бизнес-тема или отвлеченная дискуссия). Оценивает группа экспертов. Выявляются: способность аргументировать свою точку зрения, умение убеждать, культура речи.

7. Метод анализа «корзины документов». Оценивает группа экспертов. Анализируется способность сотрудников работать с разнообразными документами и большими объемами информации: выделять главное, систематизировать информацию, принимать решения.

8. Анализ конкретных бизнес-ситуаций. Оценивает группа экспертов. Для анализа предлагаются реальные или приближенные к реальным бизнес-ситуации с цифрами, экономическими показателями. Обычно делается письменно, затем может быть в форме доклада.

9. Создание проекта, написание бизнес-плана. Может быть, в форме домашнего задания, например «проект развития банка». Оценивает группа экспертов. Претенденты делают доклады, демонстрируют графики, отвечают на вопросы участников и экспертов.

Мини-ассесмент по выбору лучшего руководителя финансового отдела подразделения банка может проходить по следующей схеме:

Этап 1 Подготовка критериев оценки заданий для претендентов. Первоначально один из экспертов по оценке персонала проводит встречи со всеми участниками рабочей группы по выделению критериев оценки, которые в последствии вместе с двумя экспертами по оценке входят в состав экспертной комиссии.

Сама группа формируется из числа первых лиц компании и руководителей департаментов, непосредственно взаимодействующих с финансовым отделом, - всего вместе с экспертами по оценке в нее входят 5 человек.

Группа руководителей компании и экспертов по проведению ассесмент-процедуры после трехчасового обсуждения, которое ведется специально приглашенным фасилитатором, приходят к согласию о критериях оценки, остановившись на наиболее значимых качествах, которая определила сама специфика работы: «Что более всего должен знать и уметь руководитель финотдела?». На основе критериев выбираются задания и упражнения из списка, представленного экспертами по проведению «выездного» ассесмент-центра (Приложение Л).

Этап 2. Подготовка экспертов. Проводится однодневный тренинг, имитирующий всю процедуру конкурса, по оценке экспертами самих себя, выполнявших выбранные задания (часть экспертов выполняет задания, а другая оценивает, потом они меняются). Таким образом, эксперты будут в роли и оценщиков и оцениваемых и потренируются в использовании выбранных качеств в конкретных заданиях, упражнениях.

Этап 3. Анализ и подготовка отобранных претендентов. Отбираются претенденты, соответствующие формальным требованиям к участникам: образование, опыт, стаж работы, знания, личные качества.

Претенденты участвуют в семинаре, где их кратко знакомят с целями и задачами конкурса, типами заданий. Через две недели они могут принять окончательное решение об участии.

Утвержденным участникам за месяц до проведения мероприятия раздают описания домашнего задания «Проект развития отделения», которое они должны подготовить самостоятельно, без посторонней помощи, но они имеют возможность обращаться за цифрами и фактами к представленным им экспертам и использовать открытые источники информации.

Этап 4. Проведение ассесмента. Процедура проводится в соответствии с графиком. Руководит процессом один ведущий (фасилиатор). Эксперт проставляет оценки в бланках по каждому заданию. Примеры бланков приведены в приложении М.

Этап 6. Мониторинг решений. Через два месяца после назначения победителя конкурса на должность эксперты собираются обсудить эффективность принятого решения.

3.4 Оценка эффективности при внедрении усовершенствованной системы оценки и аттестации персонала

Все вышеперечисленные мероприятия являются достаточно приемлемыми для банка исходя из эффективности их внедрения. Ниже будет представлена оценка эффективности управленческого решения с позиций разбиения эффекта на три взаимодополняющие составляющие. Также в контексте будут представлен анализ всех понесенных затрат и возможных рисков.

Выделяют три уровня эффективности от внедрения мероприятий по усовершенствованию управления персоналом (табл. 10).

Таблица 10 - Уровни эффективности мероприятий в области управления персоналом

Уровень эффективности	Показатели эффективности
Экономическая эффективность	Инвестиции, затраты на персонал, материальные затраты, оборот ресурсов
Социальная эффективность	Степень свободы в действиях и контактах, адаптивность, нагрузка (занятость), удовлетворенность работой.
Общественная эффективность	Образовательный и квалификационный уровень, уровень удовлетворения потребителей, спад производственной активности

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий определяется по формуле:

Э_з.п. = (Результат деятельности / Затраты) * 100% (1)

Результат внедрения таких мероприятий, как проведение тренингов и семинаров, включение дополнительных методов оценки, проведение самооценки исполнителей складывается из нескольких компонентов.

Во-первых, из снижения времени заполнения аттестационных и оценочных листов руководителями. Предполагается сокращение времени заполнения на 35%. Учитывая, что на каждого руководителя приходится 23 оцениваемых им специалистов и служащих, то совокупное время на заполнение аттестационных и оценочных листов (Т) составит:

Т = N_СиСЛ * t (2)

где N_{СиСЛ -} количество оцениваемых специалистов и служащих,

t - средняя продолжительность заполнения аттестационных и оценочных листов на одного человека.

T = 1 * 23 = 23 часа

Таким образом, затраты времени на заполнение листов сократятся на

23 * 0,35 = 8,05 часа

Экономия от сокращения потерь рабочего времени составит

Э _ПРВ = Ч * ЗП _ср/ч * ДП_РВ (3)

где Ч - численность персонала, потери времени которого сократились

ЗП _ср/ч - среднечасовая заработная плата данного персонала;

ДП_{РВ -} сокращение (рост) потерь рабочего времени.

Э _ПРВ = 670 * 167,82 * 8,05 = 905137,17 руб.

Во-вторых, из высвободившихся средств за счет снижения текучести кадров. По оценкам специалистов мероприятия по оценке кадров снижают текучесть кадров на 16-20%. Таким образом, снижение потерь связанных с текучестью составит:

N_У = B_t * k_t * Д_у * Ч_Т (4)

где B_{t -} средняя выработка работника, руб.;

k_{t -} коэффициент снижения производительности труда перед увольнением и после приема на работу;

Д_{у -} число дней, когда наблюдается снижение производительности труда;

Ч_{Т -} численность выбывших работников по причине текучести, чел.

N_У = 6180,20 * 0,25 * 10 * 84 = 1297842,00 руб.

В-третьих, снижения затрат на замену выбывших сотрудников по причине текучести. Затраты на замену выбывших специалистов и руководителей составляют 20-35% от их среднемесячного заработка. Входе предлагаемых мероприятий ожидается снижение количества уволившихся по причине текучести на 18 человек. Таким образом, затраты на замену уволившихся сократятся на

0,25 * 255600,09 = 63900,03 руб.

В итоге, общая сумма экономии затрат при внедрении предлагаемых мероприятий составит

905137,17 + 1297842,00 + 63900,03 = 2266879,20 руб.

Затраты, необходимые для реализации вышеуказанных мероприятий в основном состоят из:

а) Затрат на организацию и проведение семинаров и тренингов по процедуре оценки персонала. К реализации данного мероприятия предполагается привлечь специалиста кадровой службы. Величина затрат составит заработная плата специалиста по оценке за количество часов преподавания и подготовки курсов (около 16 часов). Данные курсы рациональнее всего проводить в течении 6-8 часов. Таким образом, имеем 89940 / 171 * (8 + 16) = 12623,16 руб.

б) Из затрат, связанных с отвлечением от производственной деятельности руководителей на время проведения семинаров и тренингов.

З_отвл. = Ч_р * ЗП _ср/ч * П_РВ (5)

где Ч_р - численность руководителей, проходящих обучение;

ЗП _ср/ч - среднечасовая заработная плата руководителей;

П_РВ - потери рабочего времени в связи с посещением курсов.

З_отвл. = 29 * 167,82 * 8 = 38 934,24 руб.

в) Из затрат, связанных с отвлечением от производственной деятельности специалистов на время заполнения дополнительных компонентов оценки персонала (самооценка и оценка коллегами)

З_отвл. = Ч_рис * ЗП _ср/ч * I_Прв (6)

где Ч_рис - численность руководителей и специалистов;

ЗП _ср/ч - среднечасовая заработная плата служащих;

I _Прв - ожидаемый рост затрат времени на заполнение новых аттестационных листов (I_Прв = 1,2)

З_отвл. = 560 * 153,24 * 1,2 = 102 977,28 руб.

г) Расходы, связанные с распечаткой новых оценочных листов составят 1 700 руб.

В итоге, общая сумма роста затрат составит

12623,16 + 38934,24 + 102977,28 + 1700 = 156234,68 руб.

Э_зп = (2266879,20 / 156234,68) * 100% = 1450,95%

Следовательно, пакет мероприятий экономически выгоден и рекомендуется к применению.

В отличие от экономической эффективности многие показатели социальной и общественной эффективности трудно измеримы количественно. Однако можно предположить исходя из мнения экспертов или исходя из статистической отчетности степень влияния показателей социальной и общественной на показатели экономической эффективности.

Например, посредством предполагаемых мероприятий ожидается снижение количества увольнений по собственному желанию, нарушений трудовой дисциплины, невыполнений производственных заданий.

4 ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УДМУРТСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ №8618 СБЕРБАНКА РОССИИ

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации создан в форме акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 г.

Фирменное (полное официальное) наименование регионального Банка: Удмуртское отделение №8618 Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытое акционерное общество);

В соответствии с федеральным законом «О банках и банках и банковской деятельности» Генеральная лицензия №1481 от 03.10.2002 г. выдана Акционерному коммерческому Сберегательному банку Российской Федерации (открытое акционерное общество); Сбербанку России ОАО, именуемому в дальнейшем банк, на осуществление банковских операций.

Банку предоставляется право на осуществление следующих банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

- размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам;

- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах:

- выдача банковских гарантий;

- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Западно-Уральский банк Сбербанка России образован 1 января 2001 года. В связи с принятием новой концепции развития Сбербанка России была проведена реорганизация филиальной сети. В результате реформы 71 территориальный банк, функционировавший в прежних административных границах субъектов Российской Федерации, был преобразован в 17 банков, обслуживающих крупные экономико-географические регионы.

Банк является юридическим лицом, входит в банковскую систему РФ и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными актами Банка России, а также Уставом.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами и другими обособленными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица, в том числе иностранные, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Банк отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Банк вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и соответствующего иностранного государства.

Банк в установленном порядке может создавать филиалы и открывать представительства, которые не являются юридическими лицами.

Банк создается без ограничения срока деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Банка России.

Банк (включая его филиалы) независим от органов государственной власти и местного самоуправления при принятии им решений.

Банк вправе осуществлять обслуживание экспортно-импортных операций клиентов с применением различных финансовых инструментов, принятых в международной банковской практике.

Банк осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт. Банк вправе распространять и обслуживать карты других эмитентов.

Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с юридическими и физическими лицами.

Соразмерное применение первой части Гражданского кодекса, а также ФЗ №208-ФЗ (ред. от 29.04.2008 г.) позволила полностью идентифицировать банк как полноправного участника финансовых игр страны.

Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», устанавливает базовые понятия - кредитная организация и банк. Кредитная организация - юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество.

Банк - орган денежно-кредитного и валютного регулирования экономики.

Нормативы регулирования деятельности кредитных организаций не в полной мере учитывают качество системы управления, инвестиционной политики и реалий работы коммерческих банков.

Регистрация банка также проходит в соответствии с федеральным законом №129-ФЗ (ред. от 30.04.2008).

Трудовые обязательства, действующие в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России, регулируются различные правовыми законами и нормами, основополагающим из которых является Постановление Правительства РФ от 16.03.2000 №234 (ред. от 11.03.2008) «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий».

В некоторых случаях также допустимо использовать Постановление правительства РФ 21.03.1994 №210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)», позволяющее вовремя выявить неправомерную сторону в назревающем конфликте. Соблюдение приведенных правовых норм и установлений и опора на них при возникновении затруднительных ситуаций во многом помогает сделать процесс построения сбалансированной работы внутри не только Удмуртского отделения №8618 Сбербанка РФ, но и во всех сопутствующих подразделениях банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие Сбербанка ведет свою развитие уже на протяжении не одной сотни лет. В прошлом одной из конкурентных преимуществ банка была малая доля и незначительные финансовые потоки других банков на рынке. В действительности сейчас Сбербанку значительно сложнее продвигаться к лидирующим позициям на рынке и удерживать за собой первенство, поскольку количество региональных банков резко сократилось и привело к «переливанию» капитала в очень малое количество фин. структур.

В связи с прошедшими изменениями и перераспределением финансовых потоков на несколько значительных направлений, конкурентная борьба банков резко обострилась, в результате чего высокопрофессиональные сотрудники «стали на вес золота». В настоящее время большинство компаний доминирующих в мире компаний стараются уделять пристальное внимание за своими наиболее ценными сотрудниками. Чем выше профессиональный уровень сотрудника, тем более изощренные необходимы способы его мотивирования. В связи со случившейся смены руководства банка многие профессионалы своего дела последовали за ушедшим руководителем. Для заполнения вакантных должностей и мотивированию продолжать работу именно в Сбербанке всех остальных работников появилась необходимость модифицирования существующей системы оценки и аттестации персонала. Усовершенствованная методика оценки и аттестации персонала позволяет качественно пересмотреть систему коммуникаций между персоналом разных уровней. После внесения предложенных корректировок, система коммуникации разрушила психологический барьер между начальником и подчиненным. Теперь, подчиненный имеет возможность открыто заявить о любых проблемах, пагубно воздействующих на его трудовой процесс, без каких-либо опасений, связанных с перспективой его трудовой карьеры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. практ. пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002.

2. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 1997.

3. Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит - 2000, 2001.

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация - М.: Издательство «Экзамен», 2005.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2001.

7. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка, М.: Русская Деловая Литература, 1997.

8. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках, М.: «Банки и биржи» Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н. Новгород: «НИМБ», 1999.

10. Хаббард Л.Р. «Управление» Т. 2, М, НЬЮ ЭРА, 2001.

11. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке, М.: «Соминтэк», 1997.

Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг - М.: Вершина, 2005.

13. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала - СПб.: Питер, 2002.

14. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: «Финансы и статистика», 1999.

15. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА - ИНФРА - М, 2000.

16. Федеральный закон РФ от 03.02.96. «О банках и банковской деятельности» // КСС «Консультант - плюс».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура Удмуртского отделения №8618 Сбербанка России

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Дерево факторов

Приложение В

Дерево решений

Приложение Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Оценочный лист для выдвижения работника на ключевую должность

Инструкция по заполнению.

Для оценки следует отметить соответствующую цифру, используя шкалу: 5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - средне (удовлетворительно); 2 - ниже среднего; 1 - плохо.

Фамилия И. О. работника
Должность
Подразделение
Оцениваемые показатели работы	Оценка
1. Профессиональные знания
Поддержание на высоком уровне свою: профессиональных знаний	5	4	3	2	1
Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта	5	4	3	2	1
Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать даже самые трудные проблемы	5	4	3	2	1
Осведомленность о наследию: достижениях в своей профессиональной области	5	4	3	2	1
2. Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей и задач	5	4	3	2	1
Распределение и контроль доступных ресурсов	5	4	3	2	1
Учет всей доступной информации для, своевременного принятия решений	5	4	3	2	1
3. Управление в критических ситуациях
Выявление критических ситуаций	5	4	3	2	1
Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций	5	4	3	2	1
Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя	5	4	3	2	1
4. Работа с документами
Подготовка документов	5	4	3	2	1
Разработка регламентирующих документов	5	4	3	2	1
Составление отчетов	5	4	3	2	1
Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота	5	4	3	2	1
5. Делегирование
Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных заданий	5	4	3	2	1
Установление сроков выполнения порученной работы и наиболее подходящей формы контроля за ее выполнением	5	4	3	2	1
Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы	5	4	3	2	1
6. Мотивация подчиненных
Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы, и др.)	5	4	3	2	1
Использование методов нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений)	5	4	3	2	1
Мотивация подчиненных силой собственного примера	5	4	3	2	1
7. Обучение подчиненных
Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых сотрудников	5	4	3	2	1
Помощь работникам в освоении новых видов работ на рабочем месте	5	4	3	2	1
Организация обучения, и повышения квалификации подчиненных	5	4	3	2	I
8. Внимание к подчиненным
Тактичность и внимательность в общении с подчиненными, демонстрация уважения по отношению к ним	5	4	3	2	1
Индивидуальный подход в работе с подчиненными	5	4	3	2	1
Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе	5	4	3	2	1
9. Коммуникации
Обмен деловой информацией с другими подразделениями	5	4	3	2	1
Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью	5	4	3	2	1
Обеспечение высоких уровней управления полной, надежной и своевременной информацией	5	4	3	2	1
Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для достижения целей организации	5	4	3	2	I
Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других подразделений организации	5	4	3	2	1
Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации	5	4	3	2	1
10. Трудовая мораль
Приверженность целям организации, лояльность	5	4	3	2	1
Готовность брать на себя ответственность, работать с полной отдачей сил на высоком профессиональном уровне	5	4	3	2	1
11. Нововведения
Поиск новых подходов к решению старых проблем	5	4	3	2	1
Способность преодолевать сопротивление новому со стороны подчиненных |	5	4	3	2	1

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Аттестационный лист кассира-операциониста

1. Фамилия, Имя, Отчество_____________________________________

2. Должность, подразделение____________________________________

3. Аттестационный период______________________________________

4. Короткая служебная характеристика (составляется непосредственным руководителем аттестуемого и представляет собой описание проявленных аттестуемым деловых, морально-этических, социально-психологических качеств, индивидуальных особенностей и уровня профессиональной подготовки. В характеристике отражается отношение аттестуемого к профессиональным обязанностям, коллегам, организации. Описываются знания, умения, навыки, которые аттестуемый приобрел со времени последней аттестации. Вывод содержит рекомендации аттестационной комиссии по аттестуемому)

Подпись руководителя__________________________________________

Профессиональная компетенция:

- знание обязанностей и инструкций;

- знание видов административной и юридической ответственности за невыполнение служебных обязанностей;

- знание порядка заполнения книги кассира-операциониста;

- умение готовить деньги к инкассации;

- умение работать с пластиковыми карточками;

- умение продавать товар.

Коммуникативная компетентность:

- умение вступать в контакт с клиентом, вести разговор и выходить из контакта;

- речевой навык.

Индивидуальные особенности:

- избирательность внимания;

- устойчивость внимания;

- объем кратковременной памяти;

- объем долговременной памяти.

Сумма баллов______________________________________________________

Средний балл аттестуемого___________________________________________

Вывод аттестационной комиссии______________________________________

Рекомендации аттестационной комиссии_______________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Критерии оценок: 1 - качество не развито; 2 - качество развито плохо; 3 - качество развито удовлетворительно (на достаточном уровне для успешной трудовой деятельности на данном рабочем месте); 4 - качество развито хорошо; 5 - качество развито отлично.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Анкета оценки развитости личных и профессиональных качеств у банковских руководителей

Отделение ____________________________________________________

ФИО оценивающего ___________________________________________

Должность оценивающего ______________________________________

Анкета предназначена для проведения аттестации руководителей Вашего подразделения с целью определения сильных и слабых сторон руководства.

Прочитайте, пожалуйста, утверждения и оцените степень выраженности качества у каждого руководителя среднего звена в отделении по 5-балльной шкале:

1 - качество не развито;

2 - качество развито плохо;

3 - качество развито удовлетворительно (на достаточном уровне для успешной трудовой деятельности на данном рабочем месте);

4 - качество развито хорошо;

5 - качество развито отлично.

Поставьте оценку в таблице под фамилией коллеги напротив соответствующего номеру качества.

Просим Вас, отвечая на вопросы, быть беспристрастными и объективными. Ответы на вопросы разглашению не подлежат и будут использованы в обобщенном виде.

По горизонтали во второй строке сверху под порядковыми номерами имеются в виду конкретные сотрудники.

Таблица 1 - Анкета оценки развитости личных и профессиональных качеств у банковских руководителей

№ п/п	Качества	ФИО руководителя
		1	2	3	4	5	6	7	8
Личные качества
1	Умение владеть собой (способность сдерживаться в сложной эмоциональной обстановке, мобилизовываться и настраиваться на любую работу)
2	Самокритичность (требовательность к себе, обязательность, способность видеть собственные ошибки и исправлять их)
3	Самостоятельность (готовность самостоятельно принимать решения, брать ответственность на себя)
4	Честность в делах, порядочность, соблюдение коммерческой тайны
5	Аналитические способности, систематичность мышления (способность к детальному анализу ситуации, прогнозированию)
Профессиональные качества
1	Профессиональная компетентность (знание современных банковских продуктов и технологий, глубина необходимых знаний по рабочим вопросам)
2	Умение работать с клиентами банка (эффективность взаимодействия с клиентами, успешная деятельность по их привлечению)
3	Работоспособность (устойчивость к нагрузкам, готовность при необходимости выполнить дополнительный объем работы, работать ненормированный день)
4	Оперативность (способность быстро принимать решения, воплощать их в действиях, легко переключаться с одного дела на другое)
5	Способность к инновациям (готовность поддерживать нововведения, способность самому изыскивать и приводить их в жизнь)
Организаторские качества
1	Умение расставлять людей и распределять между ними обязанности
2	Осуществление функций контроля деятельности подчиненных
3	Умение пользоваться рычагами управления, поддерживать инициативу подчиненных
4	Демократичность руководства (доступность для подчиненных, умение советоваться и привлекать подчиненных к выработке решений)
5	Наставничество (готовность к самостоятельной организации обучения, передаче опыта)
Коммуникативные и лидерские качества
1	Наличие лидерских способностей
2	Авторитетность (влияние на окружающих, обусловленное их признанием и доверием)
3	Эффективное поведение в коллективе (способность создавать благоприятные отношения в коллективе, работать в команде, конструктивно воспринимать критику, предупреждать и разрешать конфликтные ситуации)
4	Лояльность по отношению к банку, к руководству, желание сохранять с банком длительные трудовые отношения

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Анкета оценки коллегами равными по статусу

ФИО оцениваемого _________________________________________________

1. В каких отношениях вы состоите с оцениваемым? _____________________

2. Как вы оцениваете его характер? ____________________________________ __________________________________________________________________

3. Можете ли вы что-нибудь сказать об инициативе, методе работы? _______ __________________________________________________________________

4. В чем состоят, по Вашему мнению, его сильные и слабые стороны? ______ __________________________________________________________________

5. Считаете ли Вы, его пригодным занимать данную должность? ___________

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Анкета для самооценки

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Проведение «выездного» ассесмент-центра

В данной таблице «крестами» обозначены «слепые для оценки» пересечения качеств с заданиями. В каждом задании оценивались не все возможные, а только наиболее требуемые для их выполнения качества.

Задания Качества	Рекомендательное письмо	Проект развития подразделения	Анализ эконом. показателей	Игровые ситуации	Деловая игра	Итоговая оценка
1. Профессиональная компетентность, понимание специфики работы	Х
2. Способность к нововведениям	Х		Х	Х	Х
3. Реалистичность	Х		Х
4. Общая эрудиция				Х	Х
5. Имидж, образ банковского работника		Х	Х
6. Культура речи, умение убеждать		Х
7. Стрессоустойчивость, самоконтроль		Х	Х
8. Способность к анализу	Х			Х	Х
9. Лидерские, организаторские качества	Х	Х	Х	Х
10. Объективность, самооценка		Х	Х	Х	Х

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Оценочный бланк «Предложение банковской услуги»

Участники Качества	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Доброжелательность, умение расположить к себе
2. Имидж, деловой стиль
3. Культура речи
4. Умение убеждать
5. Профессиональная компетентность

Оценочный бланк «Проблемная ситуация»

Участники Качества	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Умение анализировать ситуацию
2. Логичность построения действий при решении проблемной ситуации
3. Ориентация на клиента

Подпись эксперта: __________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Последовательность этапов при приеме кандидата на работу

Размещено на Allbest.ru