Разработка программы оценки кандидатов в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

Рисунок 6 - Привлеченные средства (по сумме депозитов, тыс. руб.)

Согласно рисункам 5 и 6, активные операции осуществляются как с физическими (36,78%, по данным последнего года), так и с юридическими лицами (36,41% по данным последнего года).

Кроме того, имеет место быть ярко выраженная тенденция по увеличению числа корпоративных клиентов.

В 2006 году Удмуртское отделение Сбербанка России продолжила положительную динамику развития деятельности. По состоянию на 01.01.2008 активы Банка выросли на 27% и составили 337,2 млн. руб. (табл. 4), при этом Банком получен финансовый результат в размере 7,3 млн. руб., что на 42% больше, чем в 2005 году.

Сбербанк является одним самых успешных банков Удмуртии, занимающихся потребительским кредитованием, что подтверждается динамикой основных показателей финансово-экономической деятельности.

В настоящее время главной стратегической целью Банка является повышение капитализации бизнеса посредством освоения новых рынков и поддержания достигнутых результатов в области розничных банковских услуг (в частности потребительского кредитования) на территории основного региона присутствия (Удмуртской Республики).

Удмуртское отделение №8618 Сбербанка РФ стремится стать одним из заметных игроков на рынке розничных банковских услуг в России, позиционируя себя на финансовом рынке регионов присутствия в качестве кредитной организации, предоставляющей полный спектр финансовых услуг физическим лицам и частным предпринимателям на гибких и взаимовыгодных условиях, удовлетворяя тем самым возросший спрос на высококачественные банковские услуги среди данного сегмента потребителей.

Основные продукты Банка - потребительские беззалоговые кредиты, подъему потребительского кредитования способствует экономическая ситуация в стране: увеличение доходов на душу населения, рост потребительского спроса, на сегодня это наиболее емкий банковский рынок. Поэтому, имея высокопрофессиональный кадровый состав, банк будет способен достичь всех поставленных перед собой задач.

Для доведения персонала до необходимого уровня необходимо разработать достаточно четкую и продуманную кадровую политику.

1.6 Формулирование проблемы и постановка целей дипломного проектирования

Проанализировав складывающуюся в стране ситуацию можно предвидеть следующие финансовые, экономические и политические изменения, способные сильно повлиять на стратегию развития Сбербанка:

Объявленная война против коррумпированности практически всех

основополагающих институтов страны началась с отставки главы Сбербанка Андрея Казьмина и назначения на его место бывшего экс-министра экономического развития и торговли Германа Грефа. Это повлекло за собой краткосрочную дестабилизацию всей структуры. Наиболее остро эти изменения повлияли на персонал. Сотрудники были лишены ряда значительных финансовых привилегий, что поставило их перед вопросом о необходимости оставаться в нынешней структуре или подыскать более привлекательный вариант. В результате произошёл отток квалифицированных кадров. Для целостности всей картины происходящего нельзя упускать из виду еще один основополагающий фактор. Смена политической верхушки сподвигнуло страну поменять свой вектор развития, в связи, с чем план развития России до 2020 года вынудил Сбербанк разработать свою концепцию развития на аналогичный промежуток времени. Отныне Сбербанк уже не будет иметь те же авторитет и значимость на рынке, как прежде, поскольку в скором времени он лишиться основных конкурентных преимуществ.

Андрей Казьмин, принимавший активное участие в разработке концепции развития Сбербанка до 2012 года и ныне возглавляющий Связь-банк, с филиальной сетью располагающейся в почтовых отделениях, будет хорошим подспорьем за конкуренцию в секторе. Введение государственной программы по страхованию вкладов коммерческих банков хоть и не приведет к большому оттоку клиентов в Сбербанке, однако поставит новых вкладчиков перед серьезным вопросом, стоит ли нести деньги в Сбербанк, если процентная ставка по вкладам в коммерческих банках значительно выше, да и сумма до 400000 рублей гарантированно вернется.

Именно поэтому, Сбербанку просто жизненно необходимо знать, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник при приеме на работу. А без эффективной системы отбора кадров оценить замену новоиспеченным сотрудником ушедшего высокопрофессионального специалиста достаточно проблематично.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В Удмуртском отделении №8618 Сбербанка россии

2.1 Анализ путей снижения текучести кадров

Исследование, проведенное в первой главе дипломной работы, дает возможность сформулировать основную цель, стоящую перед организацией в настоящем периоде. В качестве такой цели может выступать разработка более эффективной системы отбора персонала при приеме в Сбербанк. Но для достижения данной цели необходимо выявить основополагающие факторы, влияющие на воплощение цели «в жизнь».

Для более систематизированного представления факторов построим дерево факторов, представленное в Приложении Б. Методы фактороного анализа, применяемые для построения дерева, носят характер, обобщающий, не только незначительные показатели материалистического плана (финансовые и технические показатели), но и делают упор на изучение общеорганизационной атмосферы в коллективе. При этом в качестве основопологающего фактора выступает проблема текучести кадров.

Анализ данного дерева позволяет выявить, что укоренившаяся нездоровая атмосфера в коллективе значительно дезорганизует всю систему. Говоря о напряженной атмосфере в коллективе можно высказать утверждение, что низкое качество выполняемой работы, неструктурированная система распределения полномочий и недостаточный объем выполняемой работы не позволят эффективно взаимодействовать всем элементам система слаженно без согласованности индивидуальных особенностей личности, как с общеколлективными устоями, так и с непосредственной индивидуальностью каждого сотрудника в отдельности. Именно поэтому для сохранения командной работы в коллективе будет введена независимая подсистема при приеме на работу новых сотрудников и оптимизации уже имеющихся, учитывающая социальные и психологические наклонности каждого сотрудника.

Эта подсистема будет выступать в качестве «фильтра», ограждающего систему от проникновения нежелательных кадровых элементов, что позволит многократно увеличить эффективность и устойчивость новой структуры.

Констатировав достаточно четко поставленную цель, необходимо разработать наиболее оптимальный путь ее достижения.

Для этого строим дерево решений, представленное в Приложении В.

Анализ и соответствующий выбор представленных противодействующих элементов дерева выполняет экспертная комиссия.

2.2 Выбор решения по снижению показателя текучести кадров в Удмуртском отделении Сбербанка

В настоящее время в практике российских банков не существует единого и достаточно эффективного подхода к решению проблемы текучести кадров. Следовательно, в сложившейся ситуации следует искать не способы борьбы с уже сложившейся ситуацией, а методы, которые помогут не допустить появления проблемы, уменьшить вероятность ее наступления или сделать ее последствия менее разрушительными.

Таким образом, приступим к анализу дерева решений и выявлению наиболее приемлемых путей достижения поставленной цели.

Для определения степени влияния каждого фактора на проблему были привлечены эксперты. Для расчета экспертных оценок была составлена матрица рангов в следующем виде:

{R_jq} = || J x Q ||,

где R_{jq -} ранг, присваиваемый q-ым экспертом j-му фактору;

j - индекс фактора, проставляемый в графах, j= 1, …, J;

q - индекс эксперта, проставляемый в строках матрицы, q = 1, …, Q.

Коэффициент значимости в этом случае определяется по формуле:

K3j = ,

где K3j - коэффициент значимости j-го фактора;

- сумма рангов, проставленных всеми экспертами для j-го фактора;

- общая сумма рангов по всем факторам.

Для оценки было привлечено пять экспертов, характеристика экспертов приведена в таблице 4, стаж работы указывается в банковской сфере. Результаты опроса представлены в таблице 5.

Таблица 4 - Характеристика экспертов

	Должность	Образование	Стаж
1	Руководитель группы документирования службы по управлению и минимизации рисков ОПЕРУ	Высшее экономическ.	6 лет
2	Руководитель группы по предотвращению убытков и работе с должниками ОПЕРУ	Высшее юридическое	5 лет
3	Заведующий СДО №8618 СБ РФ	Высшее экономическ.	7 лет
4	Руководитель коммерческого управления	Высшее экономическ.	10 лет
5	Начальник отдела кадров Удмуртского отделения №8618 Сбербанка России	Высшее экономическ.	5 лет

Таблица 5 - Оценка экспертами факторов, определяющих метод создания эффективной системы по отбору персонала

Факторы, j (n)	Эксперты, r (m)	Сумма	Коэф-т значимости
	1	2	3	4	5
Покупка системы у других банков	1	1	1	1	1	5	0,16
Модифицировать нынешнюю систему	3	3	3	2	3	14	0,47
Разработка собственной системы	2	2	2	3	2	11	0,37
Итого:	30	1,00

По результатам оценки факторов, определяющих метод создания эффективной системы по отбору персонала, экспертами был сделан вывод, что наиболее целесообразно будет модификация существующей системы оценки персонала. Достоверность оценки можно определить с помощью коэффициента конкордации, который рассчитывается по формуле:

, , ,

где n - количество факторов, влияющие на проблему;

m - количество экспертов;

r_ср - среднее значение рангов;

r_mn - сумма рангов в разрезе отдельных факторов.

При оценке экспертами факторов, определяющих метод создания эффективной системы по отбору персонала, коэффициент конкордации равен:

Так как значение коэффициента конкордации получилось больше 0,7, можно сказать, что мнения экспертов согласованы.

Далее рассмотрим факторы, позволяющие определить, стоит ли дорабатывать систему самим или предоставить сделать сторонней организации. Степень влияния факторов на проблему так же рассчитана с помощью экспертных оценок (таблица 6). По результатам оценки экспертами был сделан вывод, что для создания эффективной системы по отбору персонала при приеме на работу и упорядочению имеющихся сотрудников необходимо модификация существующей системы отбора за счет привлечения собственных специалистов.Таблица 6 - Оценка экспертами факторов, определяющих источник модификации существующей системы

Факторы, j (n)	Эксперты, r (m)	Сумма	Коэф-т значимости
	1	2	3	4	5
Доработка собственными специалистами	2	3	3	2	3	13	0,68
Заказ сторонней организации	2	1	1	1	2	7	0,32
Итого:	20	1,00

Но не стоит забывать и о других факторах, влияющих на проблему, ведь только комплексный подход к ее решению позволит добиться наилучших результатов.

2.3 Деловая оценка банковской сферы и выбор результативных показателей, способствующих снижению текучести кадров

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.⁶

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.³

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективна, и восприниматься сотрудниками, как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки⁸.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника;

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

- во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

- количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;

- качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом.¹⁵

Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

Однако наиболее распространенной является система оценки персонала с помощью аттестации.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ.

Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.⁵ Классификация целей аттестации персонала представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда, о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный- руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.¹²

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при аттестации (табл.8). Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Таблица 8 - Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный (база - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.)	1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается с использованием тренажеров, персональных компьютеров	30
	1.2. Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)	10
2. Объективный (база - обобщенная группа субъективных оценок)	Оценка и выводы аттестационной комиссии	20
3. Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.	10
	3.2. Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации	30
Итого:	100

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия.

При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

3 РАЗРАБОТКА проекта по совершенствованию системы оценки персонала в Удмуртском отделении №8618 СБ РФ

3.1 Анализ процедуры оценки персонала в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

Оценка персонала при подборе. Привлечение персонала изнутри. В большинстве случаев филиал покрывает свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, филиал придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников филиала. Инициатива представления работника с целью его выдвижения на более высокую должность может исходить как от руководителя структурного подразделения, в котором работает данный работник, так и от самого работника, а также от других сотрудников банка. При выдвижении работника Кадровой Комиссии должны быть предоставлены следующие документы:

- заполненный кандидатом личный листок и автобиография;

- представление кандидата для перевода на другую должность с отражением опыта, знаний, качеств и личных факторов работника, таких как мотивация в труде, профессионализм, компетентность, организаторские способности, уровень образования, личные качества (Приложение Г);

- оценочный лист для выдвижения работника, заполненный его непосредственным руководителем, вышестоящим или курирующим руководителем (Приложение Д).

Основным критерием оценки работника банка при рассмотрении его кандидатуры Кадровой комиссией на более высокую должность является оценка личных достижений работника.

Существует резерв на выдвижение на руководящие должности. Создание в банке этого резерва кадров имеет целью обеспечение своевременной, четкой и планомерной работы по подбору, расстановке и воспитанию кадров, преемственности в руководстве, постоянного притока свежих сил за счет выдвижения компетентных, предприимчивых и хорошо подготовленных специалистов. Формирование резерва производится из числа работников и специалистов банка, обладающих необходимыми качествами: соответствующим образованием, профессиональной компетентностью, опытом практической работы, умением принимать ответственные решения, творческим подходом к делу, инициативой, целеустремленностью, высокой требовательностью к себе и подчиненным, организаторскими способностями.

На каждого члена руководящих кадров заполняется учетная карточка, которая состоит из учетного листка, отзыва руководителя, рекомендаций по индивидуальному развитию, и индивидуального плана подготовки работника, зачисленного в резерв. В этих документах фиксируется вся необходимая информация о повышении квалификации, стажировках, замещении руководителя, результатах оценки и др. за период нахождения в составе резерва.

Работа по формированию и пересмотру резерва руководящих кадров осуществляется. При этом дается оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за истекший период и принимается решение о дальнейшем пребывании его в составе резерва или об исключении. Одновременно рассматриваются новые кандидатуры на зачисление в состав резерва кадров. Исключение работников из состава резерва может производится в связи с неудовлетворительными показателями в производственной деятельности, слабой работой по повышению своей квалификации, по состоянию здоровья и т. д.

При выдвижении специалиста из состава резерва на руководящую должность заслушивается его отчет о ходе выполнения индивидуального плана подготовки. Специалисты, зачисленные в резерв, могут назначаться в любые подразделения банка в зависимости от своей квалификации и подготовки. Нахождение в составе резерва не гарантирует специалисту назначение на должность при ее освобождении, но дает ему приоритетное право в отношении других кандидатов.

Привлечение персонала извне. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

Внешний кадровый резерв формируется из специалистов, работающих или завершивших свою трудовую деятельность в других организациях. Для рассмотрения таких кандидатов на Комиссии докладчиком предоставляются Секретарю Комиссии следующие документы:

- представление кандидата для приема на работу с заключением Информационно-аналитического управления о проведении проверки кандидата;

- заполненный кандидатом личный листок и автобиография.

- проект индивидуального плана работы на период испытания (Приложение Е)

Секретарь Комиссии вправе запрашивать у руководителей других структурных подразделений Банка необходимую документацию и информацию для рассмотрения представленного кандидата. Запрашиваемые документы должны быть предоставлены Секретарю Комиссии в течение одного рабочего дня с момента запроса.

Определение адресатов. В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе у окошка подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, филиал сначала подбирает подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты с университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала обращают внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого выявляют показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнивают их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации. В филиале обычно применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики);

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

В банке в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. Цель этой беседы:

- кандидат и работодатель должны познакомиться;

- кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

- работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Завершение процесса привлечения персонала. В результате рассмотрения кандидатов Комиссия принимает решения по следующим вопросам:

- о приеме/отказе в приеме кандидата на работу в Банк;

- об утверждении, необходимости доработки или об отклонении индивидуального плана работ на период испытания в случае рекомендации о приеме на работу;

- о включении/не включении кандидата в резерв на соответствующие должности;

- о целесообразности прохождения кандидатом дополнительного обучения;

- о необходимости дополнительной подготовки кандидата с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящие должности.

Аттестация персонала. Раз в год, по решению Управляющего филиалом проводится проверка квалификации сотрудников на предмет соответствия занимаемой должности. За месяц до проверки, сотрудников предупреждают о проведении аттестации. В состав аттестационной комиссии, как правило, входит Управляющий филиалом, главный бухгалтер и заместитель главного бухгалтера. Аттестацию не проходят сотрудники, проработавшие на момент аттестации менее полугода; работники, проходящие испытательный срок; сотрудники, работающие по договору совместного оказания услуг.

Аттестация проводится с целью проверки соответствия работника занимаемой должности.

Процесс аттестации, как правило, проходит в форме собеседования, в процессе которой сотрудникам задаются вопросы, касающиеся его профессиональной деятельности. Это могут быть вопросы, связанные с нормативными актами, положениями Центрального Банка РФ, внутренними нормативными документами. В то время, как остаются без внимания его творческий потенциал, исполнительность, контактность в коллективе, самостоятельность в работе, способность к деловому общению, умение излагать собственные мысли, дисциплинированность. В процессе беседы каждый член комиссии отмечает для себя положительные и отрицательные моменты в ответах аттестуемого.

Таким образом, сотрудник оценивается только с профессиональной точки зрения. Однако, при проведении беседы с аттестуемым также рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив; обсуждать как недостатки в его деятельности, так и успехи.

В связи с отсутствием положения о проведении аттестации, в филиале отсутствуют формы аттестационных листов, нет единой системы и критериев оценки. Таким образом, при принятии решения по итогам аттестации сотрудник оценивается в большей степени исходя из субъективной точки зрения членов комиссии, а не по результатам ответов, т.е. в данном случае сам процесс аттестации носит формальный характер.

Служба внутреннего контроля ежегодно осуществляет плановые проверки. В ходе этих проверок проверяются отчеты, которые делаются в данной организации почти каждым работником (за исключением обслуживающего персонала) ежемесячно и выявляются недостатки, нарушения в работе каждого сотрудника банка, на которые указывается работнику в конце проверок. Так же данная комиссия производит проверку должностных инструкций на соответствие фактической квалификации работника (образование, специализация, наличие минимального трудового стажа по данной специализации), предъявляемым к конкретной должности квалификационным требованиям.

По итогам проверки составляется акт с указанием всех выявленных нарушений или об их отсутствии. В соответствии с актом Управляющий может вынести решение о применении к сотруднику дисциплинарных взысканий, либо о дополнительном вознаграждении в виде премиальных выплат. Каждая проведенная аттестация, позволяла утвердиться в квалифицированности практически каждого сотрудника с первой же попытки. По итогам проведенной аттестации все сотрудники банка аттестованы и соответствуют занимаемой должности.

3.2 Проект внедрения процедуры оценки персонала в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

На данный момент полноценно-функционирующей методики оценки персонала на данный момент все еще не создано. В связи с этим, необходимо разработать отдельные положения, способные устранить наиболее значительные прорехи в системе аттестации персонала. Таким образом, было разработан аттестационный лист оперциониста - кассира (приложение Ж).

Для совершенствования процесса аттестации можно предложить введение нетрадиционных методов аттестации. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов относится «Оценка 360 градусов».

Данная оценка, как правило, используется в качестве источника информации при аттестации, при оценке деятельности за рабочий период, оценке рабочих мест (все три определения, в зависимости от внутреннего деятельностного содержания и целей могут быть как синонимичны, так и в чем-то противоположны). Схематично метод оценки «360 градусов» представлен на рис. 7.

Оценка данным методом производится через анкетирование сотрудников наглядно представленной на рис. 7 (каждый оценивает всех и самого себя).

1. Высчитываются общие средние показатели по всем параметрам из всех анкет - общие средние баллы по показателям и общий средний балл.

2. Высчитываются средние баллы по группам и сравниваются на предмет значимых отклонений - подчиненные, например, могут оценить руководителя иначе, чем его коллеги, или общий средний балл расходится со средним баллом оценки вышестоящего руководства. Сравниваются данные самооценки и оценки колле г. Последнее сравнение часто используется для оценки руководителем подчиненного с точки зрения его объективности по отношению к самому себе - это очень важный критерий и служит завязкой либо для полуформальной беседы и помощи в развитии подчиненному, либо при процедуре общения сотрудника с аттестационной комиссией.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - «Оценка 360 градусов»

Данные оценки «360 градусов», как правило, заносятся в общий перечень оценок аттестационного листа. Приблизительный шаг значимых расхождений в оценках при пятибалльной шкале 0,3-0,5 в зависимости от общей «кучности» оценок.

3. Анкеты с явно заниженными или завышенными оценками выбраковываются из подсчета средних баллов, но делаются выводы о наличии «групп доброжелателей» или «групп соперников», и возможном наличии конфликта. В случае анонимного анкетирования, а оно почти всегда таковым и является, дабы гарантировать свободное волеизъявление, можно провести повторное анкетирование, объяснив респондентам важность объективной оценки.

В случае открытого анкетирования уточняются причины заниженной или завышенной оценки: из-за наличия особых или конфликтных отношений, из-за поверхностного отношения к процедуре анкетирования и др.

Тревожный сигнал, естественно, не остается без ответа - необходима аккуратная работа вышестоящего руководства и квалифицированного представителя службы персонала с руководителем данного подразделения, необходимы анализ стиля, качества и методов управления в подразделении, проведение социометрических исследований в коллективе.

Таким образом, для проведения аттестации методом «360 градусов» были разработаны: анкета оценки развитости личных и профессиональных качеств у банковских руководителей (приложение З), анкета оценки коллегами равными по статусу (приложение И), анкета для самооценки (приложение К).