1

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи.

Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. В мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения за последние 20-30 лет. В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют прежде всего следующие изменения:

кардинальным образом преобразованы система управления и взаимоотношения предприятий между собой;

исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом; отсутствие общей методической и методологической базы поставило в тупик большинство предприятий, работающих по старинке;

большинство проблем в сфере работы с персоналом получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым;

новые условия хозяйствования и управления вошли в противоречие с инертностью менталитета, психологией иждивенца и пассивного работника.

Целью данной курсовой работы является изучение принципов, методов и структуры управления персоналом фирмы.

Задачи работы:

рассмотрение принципов и методов построения системы управления персоналом в организации;

процедуры поиска, отбора, найма персонала, развития карьеры

3) проанализировать систему мотивации и стимулирования труда на деревообрабатывающих предприятиях города Лесосибирска.

1. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

персонал управление мотивация прием

Менеджмент - наука о рациональных организации и управлении фирмой, нацеленных на предпринимательский успех. Это система программно-целевого управления, прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности компании, наращивания прибыли, удовлетворения спроса, общественных потребностей. Планирование, организация, мотивация и контроль представляют основные инструменты менеджмента, обеспечивающие координацию деятельности подразделений разных уровней для достижения общих целей организации.

Современный менеджмент не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнить поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

Главные качества менеджера: способность организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека для решения задач.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На большинстве предприятий улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы [6].

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов.

Личностный потенциал работника делится на следующие группы:

квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки, обусловливающие профессиональную компетентность);

психофизиологический потенциал (работоспособность);

образовательный потенциал (интеллектуальные, познавательные способности);

творческий потенциал (креативные способности);

коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимодействию);

нравственный потенциал (ценности, мотивация).

Критерием уровня развития личностного потенциала служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом реализуется по трем основным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

Обусловленности функций управления персоналом целями производства: Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра- инфрафункций управления персоналом: Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функции управления персоналом (инфрафункции).

Оптимального соотношения и управленческих ориентаций: Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций: Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичности: Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они не должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивности: Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности: При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности: При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности: Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или активно устраняющих отклонения.

Оптимальности: Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты: Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности: Разработка мероприятий по системе управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности: В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями).

Автономности: В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности: Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями управления по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости: Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности: Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Прозрачности: Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности: Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком [14].

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

Концентрации: Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализация: Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов, служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Параллельности: Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности (гибкости): Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности: Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывности: Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов.

Ритмичности: Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность выполнения функций управления персоналом.

Прямоточности: Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная [14].

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы анализа и построения представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы исследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование	Системный, экономический	Системный подход	Аналогией, Сравнением Нормативный	Обучение, переподготовка и квалификация работников управления
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогией	Экспертно-аналитический, Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки, сравнений	Экспертно-параметрический, блочный	Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостного анализа
Моментные наблюдения	Динамический, структуризация целей, нормативный	Моделирования, функционально-стоимостного анализа, структуризации целей	Функционально-стоимостного анализа
Анкетирование	Параметрический, моделирования	Опытный, творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонентов, балансовый, корреляционный регрессивный анализ, опытный, матричный	Коллективного блокнота контрольных вопросов, опытный, творческих совещаний, экспертно-параметрический, блочный

Раскроем сущность этих методов [4].

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Этот подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений, на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выполнить лишние или дублирующие функции управления, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод главных компонентов позволяет отразить в этом показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подробной системы.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогии. Сущность этого метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижения идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещание по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задач совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

2. Структура системы управления персоналом

Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форма и методов работы с персоналом. Система ПОНАП включает следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию персонала. Каждый блок включает общую схему действия, инструментарий, методы и приемы работы.

Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30% случаев [14]. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий.

2.1 Этапы приема персонала на работу

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

объявление о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

предложения о приеме;

организации, занимающиеся трудоустройством;

смежные по профилю предприятия;

вузы, колледжи, техникумы, профучилища и т.п.;

работники предприятия.

Внутренними средствами привлечения являются:

- объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

резерв кадров на выдвижение;

выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятий;

переводимые и перемещаемые работники предприятия;

внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Их сравнительный анализ представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Сравнение источников набора

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	1. Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе	1. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников («семейственность»), тормозящая появление новых идей и изобретательской мысли
	2. Лучшие возможности оценки рабочих качеств работников	2. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег
	3. Наиболее глубокое знание достоинств и недостатков работников
	4. Сокращение затрат на наем
Внешний	1. Выбор из большого числа кандидатов	1. Долгий период привыкания
	2. Появление новых идей и приемов работы	2. Ухудшение морального климата среди давно работающих
	3. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	3. Стиль работы новых работников точно неизвестен

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

Существует несколько видов бесед по найму: проводимые по схеме, слабоформализованные, выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Также это может быть анкетирование.

После изучения представленных анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб - период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.

Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Анализ рекомендаций и послужного списка.

Собеседование.

Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

Принятие решений о найме на работу [15].

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.

Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный

отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету.

Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования.

Ступень 3. Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Цель беседы - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Собеседование должно проводиться представителем службы управления персоналом фирмы и представителем участка, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник. При проведении собеседования следует придерживаться таких основных социально-психологических требований:

иметь заранее подготовленный план беседы;

в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;

дать возможность кандидату высказаться, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, делать заключение только после окончания собеседования.

Во время беседы следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Ступень 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных). Проведенные научные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующихся с успешностью деятельности:

Профессиональные знания:

общие профессиональные знания;

знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

Деловые качества:

дисциплинированность, ответственность;

честность, добросовестность;

компетентность;

инициативность;

целеустремленность, настойчивость;

самостоятельность, решительность.

Индивидуально-психологические и личностные качества:

мотивационная направленность;

уровень интеллектуального развития;

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

память (долговременная, оперативная);

мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);

гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

Психофизиологические качества:

выносливость, работоспособность;

острота зрения;

глазомер;

цветовосприятие;

острота слуха;

дифференциация звука;

дифференциация запаха;

простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Ступень 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Ступень 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Ступень 7. Принятие решений о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения или отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедшие требуемые ступени отбора. Выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы [10].

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.

Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).

персонал управление мотивация прием

2.2 Развитие персонала как основа успешной работы

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификацию, которая по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных художников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль:

осуществление профессионального обучения;

снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

активизация потенциальных возможностей;

поднятие общеобразовательного уровня;

воздействие на социальные структуры;

укрепление духа творчества и соревновательности.

Кадровая служба компании - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

Планирование процесса:

анализ квалификационных структур: наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации, анализ специалистов по возрастным категориям для своевременной подготовки их качественного замещения, анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учебных заведений, сопоставление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению, анализ эффективности учебных программ;

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала на существующих учебных базах в регионах;

составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней.

Организация процесса:

составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством;

составление перечня специальностей, в которых производство испытывает дефицит;

составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

заключение договоров с учебными заведениями и преподавателями, их согласование с соответствующими инстанциями;

организация обучения: определение места обучения, организация проживания, питания, обеспечение участников семинара оргтехникой, анкетирование обучаемых;

подведение итогов обучения и его эффективности.

Создание нормативно-правовой базы процесса:

лоббирование и подготовка предложений в законодательные органы власти по внесение изменений и дополнений в законы РФ в части развития системы подготовки кадров;

формирование общекорпоративной программы обучения и повышения квалификации персонала;

введение единых квалификационных требований;

создание единой автоматизированной нормативно-правовой базы данных.

Создание материальной базы консультативно-учебного центра.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российский предприятий. Обратной стороной явилась жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и т.п.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях [15].

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведения организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем положении дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации.

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации.

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.

Знания, полученные работниками в вузах, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами.

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Успех на пути достижения стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если принимать на работу специалистов, обладающих уже необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой компании придется сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с поной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что обученный персонал не поощряется за достижение более высокого уровня квалификации.

Для того, чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 процентов своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

Жак Нассер, бывший президент компании Ford, пришел к тому, что именно обучение, а точнее обучение, которое строится на принципе «передачи видения», превращающем лидеров компании в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее, определяет успех компании [13].

Содержание видения - это письменное изложение взглядов работников компании на следующие ключевые элементы организации стратегии.

Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?

Что больше всего ценят потребители?

Как можно победить конкурентов?

Какие факторы будут определять рыночные тенденции в ближайшие пять лет?

Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей?

По каким признакам лидер может узнать, что пора взять на вооружение новую технологию?

На Ford в «процесс видения» стремятся вовлечь всех работников компании. Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом обучение продвигается все глубже в компанию.

Три причины эффективности метода «передачи видения»

Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Вместе с этим происходит более глубокое осознание себя, своей организации и бизнеса в целом. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении. Когда Нессер изложил свой подход к работе, его тут же восприняли 200 других лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те в свою очередь еще 55000, и все это в течение одного года.

«Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Традиционный подход, основанный на личном примере, требует много времени и часто не учитывает многие тонкости рабочей ситуации. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные возможности для обучения и повышения квалификации персонала, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80 годы, в наше время уже не возможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает использование не только старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых программ, методов и стратегий обучения.

Семь десятилетий плановой экономики создали в России ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит судьба не только отдельных предприятий, но и судьба целых городов.

Без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

В 1985 году высшее руководство компании «Ксерокс» сформулировало базовую стратегию корпорации: «Наша самая главная цель - лидерство через качество» [13]. Начиная с 1983 года каждый работник компании проходит курс обучения по качеству обслуживания, который реализуется штатом специалистов по качеству и поддерживается проектами по качеству, соревнованиями по качеству и программой сбора предложений по повышению качества.

Этот курс обучения дает возможность всем работникам говорить на одном языке, улучшает коммуникации и обеспечивает общий фундамент для индивидуальных и групповых действий.

«Ксерокс» добилась успеха в увязывании обучения с видением и стратегией, что позволило повысить не только прибыли, но и рабочую мораль.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путей профессионального роста - карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует стремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.

Можно выделить три вида повышения квалификации:

1. Повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки.

2. Расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков.