3. Адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.

Такие три вида повышения квалификации нередко используются в комбинации друг с другом.

2.3 Психологические аспекты управления персоналом

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

общее ознакомление с ситуацией;

приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

ассимиляция (полное приспособление);

идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника [17].

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т.д.

Персональная оценка может выполнять следующие задачи:

Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Управления, так как с ее помощью, а также с помощью оценочного разговора, который часто проводится после нее, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.

Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрений и содействия работников, выяснение целей дальнейшего образования.

Рационального использования сотрудника, поскольку обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Трудовой мотивации, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Персональная оценка имеет следующие особо важные цели:

Объективация работы сотрудника.

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодических и систематических персональных оценок.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование потенциала.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых [16].

Оценка результатов труда - основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения.

Руководитель с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии сотрудника, моральном и материальном поощрении.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого.

Планирование карьеры - основная часть развития персонала на предприятии, позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить. Планы карьеры отражают профессиональную деятельность на предприятии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную [14].

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровне, но и с определенным этапом жизни.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поиске вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать достойную заработную плату.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное выражение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

Планирование карьеры руководителей и специалистов - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности.

3. Трудовая мотивация и стимулирование персонала

В исследованиях Н.Ф. Наумова, А.Г. Здравомыслова, Л.С. Бляхман [4] рассматриваются не только потребности, но процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, называемые также факторами мотивации, можно разделить на две группы: внешние факторы по отношению к предприятию и факторы внутреннего характера по отношению к предприятию.

Таблица 3.2 - Факторы мотивации

Объектом исследования О. Дудченко, А. Мытиль [3] стали изменяемые факторы, которые они пытались проранжировать в порядке убывания их значимости:

Личные качества и система ценностей сотрудников. Данным фактором можно управлять на этапе подбора кадров, подбирая людей изначально приемлемыми характеристиками.

Материальное стимулирование. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность выплат.

Отношение руководителя к персоналу.

Содержание работы.

Контроль. Отсутствие контроля и чрезмерный контроль в работе снижают мотивацию.

Корпоративная культура.

Компенсационный пакет.

Характеристики предприятия. Значимыми для предприятия являются: динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное).

Особое место в механизме трудовой мотивации с начала индустриального развития занимала заработная плата. Противоречивые оценки роли и количества денег, необходимых для мотивации эффективного труда, восходят ко временам зарождения теории человеческих отношений. Ее сторонники утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники научного управления стоят на том, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

В своей книге «Система управления человеческими ресурсами» Ричард Петерсон и Лайн Трэйси рассматривают решение проблем материального стимулирования в американских фирмах с точки зрения трех подходов: «традиционного», связанного с именем Ф. Тейлора, «человеческих отношений», зачинателем которого был Э. Мэйо, и «человеческих ресурсов».

Традиционные отечественные формы оплаты труда - повременная, когда основная зарплата работников пропорциональна отработанному времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии.

Социально-экономические и технологические изменения разного рода привели к постепенному вытеснению сдельных систем заработной платы и к видоизменению премиально-поощрительных систем [11].

Ниболее адекватно эти изменения отразила концепция американского экономиста Э. Лоулера, предложившего схему эффективной мотивирующей заработной платы, где заработная плата любого работника распадается на три компонента. Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные функции, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и фактором стоимости жизни. Наконец, выплата третьей составляющей происходит не автоматически, а варьируется для каждого работника в зависимости от достигнутых результатов в предшествующий период [7]. Фактически во всех странах с развитой экономикой заработная плата строится по этой схеме, но с различными вариациями и приданием большего значения той или иной составляющей.

С точки зрения стимулирования труда имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Наиболее часто встречаются соотношения 50:50, 75:25, 90:10 [1]. Оптимальным соотношением для российских условий считается 65:35 или 70:30.

Роль социальных выплат и льгот как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер.

Для действительного стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе необходима система премирования. Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность систем премирования, является размер вознаграждения. Чем ближе доля вознаграждения к 50% от базовой зарплаты, тем лучше результаты деятельности компании.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия, позволяющего определить вклад каждого работника в достижение общих результатов.

Новейшей тенденцией в мотивации работника является наделение властью. Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей указывает на следующие преимущества практики наделения властью:

ускорение реакции на запросы потребителей;

повышается степень удовлетворения сотрудников трудом, т. к. они выполняют более ответственную работу и приобретают новые навыки;

сотрудники приветствуют возможность более тесного общения к потребителям;

что, в свою очередь, побуждает работников выдвигать предложения, способствующие повышению уровня обслуживания потребителей [7].

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В качестве объекта исследования выступили работники трех предприятий деревообрабатывающей промышленности г. Лесосибирска: Новоенисейский лесохимический комплекс, Лесосибирский комбинат №1, Маклаковский деревообрабатывающий комбинат [12 с. 147-170].

Главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. В опросах участвовало от 50 до 110 человек на предприятии в зависимости от численности работающих и характера проводимых исследований. Опросные листы на разных предприятиях в отдельных вопросах не различались. В качестве респондентов выступали специалисты и рабочие обследуемых предприятий. Большая часть опрашиваемых - мужчины в возрасте от 23 до 65 лет.

Выявленная структура и мотивы труда позволили выделить ряд статистически значимых особенностей в мотивационных приоритетах персонала.

Важнейшее значение приобретают три ценности: средство существования (67,3%), уверенность в завтрашнем дне (13,3%) и основная ценность жизни (8,7%).

Анализ мотивов труда показал, что для 54,4% опрошенных преобладающее значение имеет фактор материального вознаграждения. В структуре мотивов трудовой деятельности его удельный вес в три раза превышает следующий за ним мотив - четко поставленные цели.

В среднем по трем анализируемым предприятиям 60% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы, 34,7% рабочих и специалистов свой труд оценивают значительно выше, и только 5,3% опрошенных устраивает существующая оплата труда. За 2002 г. в рейтинге заработная плата лесной, деревообрабатывающей отраслей переместилась с 10 на 12 место.

Уровень удовлетворенности во многом определяется системой премирования. Наибольший интерес для работников представляет премирование, основанное на его личных результатах и достижениях. В среднем 46% из опрошенных приветствуют индивидуальную систему премирования, 24% считают, что наиболее стимулирует процесс труда премирование от общей прибыли.

Неудовлетворенность размером заработной платы приводит к негативным последствиям, связанным с высокой текучестью кадров.

Осознание значимости выполняемой работы, ее необходимость мобилизует человека, он становится инициативным и ответственным. Несмотря на то, что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика. Из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения.

Также может иметь место мотивация самовыражения, самореализации, выражающиеся в стремлении личности раскрыть свои возможности, навыки, умения, знания в конкретных условиях трудовой деятельности.

Степень участия в решении задач организации в целом в среднем составляет 9,4% (ЛЛДК-1 - 9,7%; МЛДК - 8,9%; НЛХК - 9,5%) в решении задач подразделения - 13,8%, но большая часть опрошенных, 76,9%, выполняют лишь прямые обязанности и не имеют четкого представления о целях подразделений и организации в целом.

В среднем 56,2% гордятся своей работой. На всех предприятиях предпочтение было отдано работе, которая требует простого и доверительного контакта с руководителем (76%), должна быть значимой и полезной, приносить удовлетворение работнику (100%), позволять ему самостоятельно принимать решения (75,3%), а также требовать разнообразных навыков и знаний (60%).

Заключение