Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: Управление конфликтом и пути его совершенствования

Дисциплина: Менеджмент

Караганда 2008 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы конфликта

1.1 Природа конфликта в организации

1.2 Типы конфликтов

1.3 Эмоции в конфликтных ситуациях

1.4 Причины и последствия конфликта

2. Управление конфликтом

2.1 Процесс управления конфликтом

2.2 Управление конфликтами ценностей

2.3 Способы управления конфликтом

3. Пути совершенствования управлением конфликтом

Заключение

Список литературы

Введение

Конфликт -- от латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают в ситуациях, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, интересы.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и не желательное.

Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно “работать” с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество “посредников”. До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы.

Один из центральных этапов - идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкуриру ющие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятст вия. Следовательно, конфликт по своей природе при зван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Мы специально это подчеркиваем, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существо вание, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же вре мя приписывание конфликтному взаимодействию кате гории цели позволяет выделять в качестве конфликту ющих сторон только те, которые способны к целесооб разному, сознательному поведению, т.е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному исполь зованию средств.

Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в имено вании “конфликтующие стороны” даже людям и груп пам людей, и рассматривать их в качестве орудия, ин струмента, средства чьих-то конфликтных взаимодей ствий, если только подобные “инструменты”, кроме то го, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.

Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт - один из самых древних способов взаимодействия су ществ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны “своих” должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борь бы, так и конструктивным устранением самой кон фликтной ситуации за счет ее перестройки или уничто жения. В первом случае конфликт оказывается нераз решенным, незавершенным, так как либо ситуация “замораживается”, либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта.

Цель данной курсовой работы - изучить управление конфликтами и пути их совершенствования.

В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы конфликта;

- исследовать процесс управления конфликтом;

- описать пути совершенствования конфликтом.

1. Теоретические основы конфликта

1.1 Природа конфликта в организации

На сегодняшний день формируется новый подход к конфликтам, заключающийся в том, что даже в организациях с эффективным управлением невозможно ликвидировать конфликты, но в то же время они могут быть необходимы для организации. Неоспорим тот факт, что конфликт не всегда имеет положительный характер, так как в определенных случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

К положительным сторонам конфликта можно отнести то, что он помогает выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т. д. Данный эффект делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт -- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными лицами или группами лиц. В процессе конфликта каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне.

Ранее теоретиками и практиками менеджмента конфликт рассматривался в ассоциации с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате чего возник подход к конфликту как явлению всегда нежелательному, а также то, что его необходимо избегать, если есть возможность, и следует немедленно разрешать, как только он возникает.

На сегодняшний день существует точка зрения, которая заключается в том, что во всех организациях вне зависимости от существующего управления присутствуют различные виды конфликтов. Возникает вопрос о том, что если невозможно его избежать или нивелировать, то возможно использовать на благо организации. Теоретики данного подхода подтверждают возможность его использования с положительным результатом, а также то, что в рамках организации наличие этого явления даже желательно. Естественно, конфликт не всегда имеет положительный характер, так как в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Например, у человека, который в процессе группового принятия решения спорит только потому, что не спорить он не может, вероятнее всего, снизится степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшится способность группы принимать эффективные решения. Существует опасность того, что участники процесса принятия решения могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

В большинстве случаев конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. В данном случае мини-конфликт делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.



Рис

Каждый человек имеет свой характерный подход или стиль, когда ему предстоит урегулировать конфликт. Есть люди, которые при первых же признаках конфликта стараются уклониться от него, в то время как другие люди сталкиваются с ним и ищут решение, в котором удовлетворились бы цели обеих сторон. Есть люди, которых так сильно беспокоит возможность разрушения их взаимоотношений с другой стороной, что при первых же признаках конфликта они уступают; другие прибегают к тактике “половины куска”, пытаясь насколько возможно больше отстоять свои цели и как можно меньше повредить взаимоотношениям; а третьи настолько озабочены достижением своих целей, что наносят вред другой стороне или разрушают с ней взаимоотношения.

Стиль поведения человека в конфликте определяется тем, насколько сильно беспокоят его взаимоотношения и личные цели участвующих сторон, как показано на двухмерной модели конфликта (рис.1). Стиль подхода к конфликту, представленный различной степенью выразительности, которая может быть у взаимоотношений между конфликтующими сторонами или их целями, может быть кратко описан следующим образом:

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, но он также может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэтому, чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, для того чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2 Типы конфликтов

Максимально оптимизировать социально-психологический климат коллектива возможно не только принятием неизбежности возникновения конфликтов, но и выявить причины их возникновения между членами организации.

Одним из первых шагов для решения этой задачи является разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология основана на исследованиях, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

В обобщенном варианте можно выделить следующие типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт -- тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, предполагающего ситуацию, в которой одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также во время возникновения у отдельно взятой личности стрессовой ситуации.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта и проявляется в различных формах. Межличностный конфликт -- это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Это связано с тем, что каждый из них понимает тот факт, что ресурсы ограничены, а следовательно, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Во многом данную ситуацию возможно избежать, так как необходимость борьбы за ограниченные ресурсы внутри организации вызвана ошибками в процессе планирования, а также несогласованностью внутриорганизационных целей. Ликвидация данного вида конфликта заключается не в социально-психологических механизмах, а в оптимизации процесса планирования деятельности организации.

Межличностный конфликт может проявляться и при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям). Естественно, что между различными по характеру и установкам людьми не всегда возникают конфликты, но потенциальную возможность его возникновения необходимо учитывать при формировании организационной структуры, рабочих групп и т. д. Необходимо подбирать людей, которые будут выполнять определенную работу совместно так, чтобы при выполнении своих обязанностей они чувствовали себя комфортно в обществе друг друга.

Конфликт между личностью и группой возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Например, обсуждая пути увеличения прибыли, большинство группы будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены на производимые товары за счет увеличения производства, а один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Человек, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. В данной ситуации положительная сторона возникшего конфликта может быть использована при принятии решения, так как необходимо рассмотреть все позиции при принятии окончательного решения, а мнение отдельно взятого индивидуума приведет к возникновению дискуссии при обсуждении вопроса. Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно приведет к предвзятости принятого решения.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта -- конфликт между профсоюзом и администрацией.

Возникновение межгруппового конфликта может привести к тому, что деятельность организации будет практически парализована, а в конечном итоге при наиболее неблагоприятной ситуации ее существование поставлено под вопрос. На сегодняшний день более полным изучением групповой динамики занимается такое научное направление, как психология масс, изучающая межгрупповые конфликты. Межгрупповой конфликт в той или иной мере присутствует всегда. Так, всей совокупности персонала организации присущи личные симпатии и предпочтения, а, соответственно, людей притягивают единомышленники и отталкивает оппозиция.

С другой стороны, этот тип конфликта является положительным -- возникает конкуренция между группами, а, соответственно, и конечные результаты повышаются. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от откровенной вражды.

Рассмотренные выше типы конфликтов являются относительными, так как вполне можно выделить еще несколько их десятков, но в то же время они являются наиболее универсальными и могут быть использованы в практической деятельности.

1.3 Эмоции в конфликтных ситуациях

Эмоции играют основную роль в межличностном поведении. Не важно, каковы могут быть требования к поведению, каждый человек реагирует на ситуации и проблемы, основываясь на свой опыт и образование. Реакция всегда подразумевает эмоциональный компонент. Когда кажется, что людей волнуют только идеи и они заботятся только о правильности, это, вероятно, означает, что они потеряли связь с этим эмоциональным компонентом. Короче, они могут потерять возможность узнавать свои чувства, но чувства оказывают влияние на них.

Иногда эта точка зрения является причиной того, что рабочие группы игнорируют чувства, настаивая на “строго деловом” подходе к проблемам. В этих ситуациях чувства вынуждены существовать “под столом”, создавая скрытые течения.

Сильные эмоции часто создают напряженность, что способствует возникновению конфликта на основе раздражения. Враждебность, возникшая из несогласия (противоречия) начальника - подчиненного, например, иногда переносится на менее влиятельных подчиненных или на посторонних людей в разных функциональных группах. Для поддержки определенной позиции искажается информация, при этом часто находит поддержку личная враждебность.

Последствием подавления или игнорирования эмоций являются часто конфликт и принятие нереалистичных решений. Мерилом хорошего решения, которое будет искренне выполняться, является не то, насколько неэмоционально оно было принято, а то, были ли все испытанные эмоции высказаны, услышаны, осознаны и приняты во внимание.

1.4 Причины и последствия конфликта

В основе своей все конфликты имеют причины, из которых можно выделить следующие: ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.

Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Вероятность возникновения конфликта существует практически во всех ситуациях, где существует зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, -- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, конкурентоспособность, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Результатом конфликта может быть драма, развитие, новые возможности и рост отдельной личности, группы или организации. Часто конфликт может усилить сплоченность и доверие в группе и привести к повышенной мотивации и деятельности. Конфликт в группах, если им правильно манипулируют, может привести к повышенной мотивации и продуктивности, а также к лучшему личному настрою членов группы. Конфликт может оказать связующий эффект на взаимоотношения сторон. Он может стать стимулом к поиску новых фактов и решений, может увеличить энергию конфликтующих сторон для выполнения заданий, требующихся для организации, и может рассеять более серьезный конфликт.

Конфликт не должен быть разрушительным и ослабляющим, к нему всегда можно подойти таким образом, чтобы он стал благотворным и способствовал росту. Работа по данной дисциплине направлена на то, чтобы улучшить понимание конфликта, и предполагает освоение особых умений для эффективного управления конфликтом в межличностных отношениях.

Конфликт приводит к изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям, но зачастую на практике этого не происходит. Для того чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым может привести его возникновение. Упрощенно можно выделить следующие последствия конфликта.

Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируется необходимость устранения возникающих между участниками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей.

К ним можно отнести:

-- неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности;

-- меньшая степень сотрудничества в будущем;

-- высокая степень преданности группе, неэффективная конкуренция внутри организации;

-- представление противоположной стороны как «врага», а целей -- как отрицательных;

-- прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами;

-- рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия;

-- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные. Эта градация будет являться условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной ролью формально установленных авторитетов, низкой степенью влияния организационной культуры и другими проблемами организационного и морально-психологического характера.

2. Управление конфликтом

2.1 Процесс управления конфликтом

Обычно процесс управления конфликтом начинается с посягательства или нарушения одной стороной психологической, физической или ценностной территории другой стороны. Модель управления конфликтом, представленная на рис. 2, подразумевает 5 стадий.

Рис

Стадия 1

Осознание. Эта стадия, подразумевающая что стороны начинают осознавать напряжение (противостояние) - первый признак конфликта. Она возникает в связи с осознанием несовместимости потребностей и ценностей обычно:

· из-за утверждения, когда одна сторона высказывает что-то другой стороне или сторонам;

· когда одна сторона настаивает на спорном вопросе, которому противостоит другая сторона или стороны;

· из-за обратной связи, когда одна сторона дает обратную связь другой стороне, но обратная связь отвергается.

Стадия 2

Оценка. Эта стадия подразумевает понимание сторонами того характера конфликта - либо это конфликт потребностей, либо конфликт ценностей. Ключом к определению корней конфликта потребностей или ценностей - является вопрос: “Имеет ли конфликт реальные и конкретные последствия для сторон?”, то есть влияет ли он на время, собственность, деньги или здоровье участников спора.

Стадия 3

Снижение конфликта. Эта стадия подразумевает снижение уровня эмоционального направления (рассеивание негативных эмоций), разъяснение и понимание различий, чтобы противоборствующие стороны могли урегулировать конфликт, то есть договориться об изменении губительного поведения, а также негативного отношения и чувств по отношению друг к другу. Это, может быть, не будет соглашение, которое решит все разногласия, но оно позволит обеим сторонам продвинуться вперед в понимании различий и установлении взаимного уважения.

Стадия 4

Решение проблемы. Эта стадия подразумевает вступление в процесс решения проблемы для раскрытия образа действий, который удовлетворит основные интересы всех сторон, участвующих в конфликте, и полностью решит конфликтную ситуацию.

Этот процесс управления конфликтом основан на понимании:

- сути конфликта как высокого эмоционального напряжения вокруг осознаваемых различий;

- сути снижения конфликта как рассредоточения высокого эмоционального напряжения и взаимного понимания различий;

- решения конфликта как решения проблемы для получения результата выигрыш/выигрыш.

Ключи к эффективному управлению конфликтом:

· Рефлективное слушание, чтобы обеспечить понимание.

· Поддержание обратной связи постоянно.

· Разграничение к достижению результата выигрыш/выигрыш через согласование интересов.

· Суть конфликта - эмоциональное напряжение вокруг осознаваемых различий.

· Суть управления конфликтом - рассредоточение эмоционального напряжения.

· Решение часто подразумевает обсуждение различий для достижения решения выигрыш/выигрыш (согласования интересов).

Далее мы представляем вводный обзор двух стратегий уменьшения конфликта, который даст вам возможность сравнить их основные черты: пятиступенчатый метод для конфликтов потребностей и семиступенчатый метод для конфликтов ценностей.

Пятиступенчатый метод (конфликты потребностей):

1. Выслушайте позицию собеседника, используя умение рефлективного слушания.

2. Сформулируйте свою позицию и определите интересы, которые лежат в ее основе.

3. Выясните интересы собеседника.

4. Суммируйте и добейтесь согласия по сходству и различию интересов.

5. Если необходимо, переходите к решению проблемы.

Семиступенчатый метод (конфликт ценностей):

1. Выслушайте позицию собеседника, используя умение рефлективного слушания.

2. Суммируйте взгляды собеседника к удовлетворению собеседника.

3. Предложите собеседнику выслушать вашу точку зрения.

4. Выскажите свою точку зрения.

5. Попросите собеседника суммировать вашу точку зрения к вашему удовлетворению.

6. Суммируйте и добейтесь согласия по сходству и различиям (повторите пп. 1 - 5, если необходимо).

7. При необходимости переходите к решению проблемы.

И стратегия снижения конфликта, и стратегия решения конфликта основаны на следующих предположениях:

· У людей есть ресурсы для осуществления перемен, которые они хотят осуществить.

· Люди делают все возможное в определенный момент времени.

· Взаимоприемлемое решение доступно и желаемо (то есть разделяются потребности или цели).

· Сотрудничество предпочтительнее, чем соперничество.

· Взгляды, открыто высказываемые собеседниками, осознаются ими как правильные представления их настоящих позиции.

· Существование различных мнений помогает.

· Собеседник может соперничать, но свободно выбирать сотрудничество.

Вкратце выбор выигрыш/выигрыш является положительным подходом к конфликту. Как мы увидим в следующих подразделах, он требует и формирует взаимное уважение и способствует развитию самоуважения у участвующих в конфликте.

2.2 Управление конфликтами ценностей

Ценность - это приоритет, который вы выбираете, в соответствии с которым действуете после обдумывания альтернатив, который способствует вашему самоутверждению и улучшает вашу жизнь.

Ценность отвечает следующим критериям:

1. Она заметна и очевидна в вашем поведении.

2. Она подразумевает лицо, объект, отношения или процесс, который свободно выбирается, в соответствии с которым действуют, который дает вам положительное значение или цель, способствует вашему росту.

3. Она всегда приоритетна.

Конфликты ценностей включают разногласия, подразумевающие убеждения и предпочтения, а также ценности. В дополнение к этому ценность часто не только улучшает вашу жизнь, но и жизнь тех, кто вас окружает. Например, сочувствие - это ценность, которой можно пользоваться, общаясь с другим человеком, рефлективно выслушав человека, у которого возникли трудности или проблемы. Вы выбираете в этот момент взаимоотношения с собеседником.

Этот процесс обычно обогащает вашу жизнь так же, как и жизнь собеседника, и дает вам чувство собственной значимости.

В противоположность ценности убеждение - это выбор или соглашение в мыслях с утверждением, правдой или фактом после наблюдения по свидетельству человека.

Убеждения могут подразумевать определенные ценности, если в соответствии с ними действуют. Например, чудо - это убеждение. Близкому другу поставили диагноз - рак, но через 30 дней без всякого лечения рак исчезает. Вы можете поверить, что произошло чудо.

Предпочтение - это выбор, который сам по себе не подразумевает ценности. Предпочтения необязательно дают вам чувство значимости и улучшают вашу жизнь. Например, вы можете решить носить мокасины вместо ботинок. Мокасины не обязательно дают вам чувство собственной значимости и не способствуют вашему росту, но вы все равно их выбираете - отдаете им предпочтение.

Различия в ценностях, убеждениях и предпочтениях, так же как в привычках, мнениях и желаниях, обычны для нашего общества. Обычно эти различия мешают гармоничным взаимоотношениям и являются классическим источником конфликта. Действительно, невозможно выжить в этом мире, не чувствуя несогласия с людьми по этим вопросам. Проблема заключается не столько в существовании этих различий, сколько в их конструктивном решении, в том, чтобы эти различия не создавали барьеров для взаимодействия людей.

Особенно когда конфликт включает ценности, участники конфликта испытывают сильные переживания и часто стремятся убедить противоположную сторону принять их взгляд или виды на будущее. При управлении конфликтами ценностей, однако, целью является не убеждение собеседника принять ваши взгляды, а выслушать и понять точку зрения собеседника, уважать его как личность и принять реальность того, что собеседник может видеть вещи иначе, чем вы.

Управляя конфликтами ценностей, необходимо помнить, что ценности и убеждения подразумевают глубокие чувства, они очень личные и изменить их непросто. Ценности привязаны к стадиям развития и к способности применять новые умения. Они не изменяются в результате спора с давлением, логического обсуждения или убеждения. Управляя конфликтом ценностей реалистичной целью должно быть не убеждение собеседника принять вашу точку зрения, но выслушать, понять и обдумать точку зрения собеседника, уважать его как личность и принять реальность, что собеседник может слышать, видеть и чувствовать не так как вы.

Конфликты ценностей управляются прежде всего с использованием семиступенчатого процесса сокращения конфликта:

1. Выслушайте точку зрения собеседника, используя умения рефлективного слушания. Если собеседник высказывает отличное мнение, дайте ему знать, что вы его выслушали, отразив его идеи и чувства точно и к удовлетворению собеседника. Установите обратную связь и поддерживайте ее все время.

2. Суммируйте точку зрения собеседника к его удовлетворению. Когда собеседник закончит выражать свои мысли или взгляды, суммируйте взгляды собеседника к его удовлетворению.

3. Предложите собеседнику выслушать вашу точку зрения. В уважительной манере предложите собеседнику выслушать вашу точку зрения, используя умения рефлективного слушания, чтобы выслушать любые возражения. Вы можете сказать: “Для меня важно, чтобы вы выслушали мое мнение. Вы меня выслушаете?”.

4. Выскажите свою точку зрения. Ясно, четко объясните свою позицию. Цель - проинформировать, а не оказывать давления, чтобы собеседник изменил свою точку зрения или мнение.

5. Попросите собеседника суммировать вашу точку зрения для вашего удовлетворения. В уважительной манере дайте понять собеседнику, что для вас важно, чтобы он выслушал вашу точку зрения, и предложите ему суммировать ее к вашему удовлетворению.

6. Суммируйте и достигните согласия по сходствам и различиям. Суммирование сходств и различий положений помогает вам и собеседнику ясно понять различия в ценностях. Часто разговор продолжается, когда обе стороны исследуют тонкости их различий. Вы можете при желании повторить пп. 1 - 5. Завершив разговор, полезно суммировать различия и сходства уважительно, чтобы способствовать возникновению взаимного уважения и взаимного понимания точек зрения друг друга.

7. При необходимости переходите к решению проблемы. Часто конфликт можно просто решить, если обе стороны выслушают точки зрения друг друга. Однако иногда различия в потребностях лежат в основе различий ценностей. Когда это случается, предложите собеседнику решить проблему, используя семиступенчатый процесс решения проблемы.

Использование процесса сокращения конфликта ценностей не обеспечивает уничтожения различий между двумя сторонами. Иногда в результате применения метода конфликт решается, и обе стороны принимают определенную точку зрения, часто конфликтующие стороны становятся ближе друг другу, чем были прежде, иногда никаких изменений в их позициях не происходит. В тех случаях, когда разногласия остаются нерешенными, процесс дает возможность каждому человеку узнать о позиции собеседника, вы сможете выслушать о чувствах собеседника и поделиться своими, таким образом помогая нормализовать уровень эмоционального напряжения.

Если процесс сокращения конфликта ценностей не заканчивается решением конфликта, часто можно эффективно использовать семиступенчатый процесс решения проблемы, чтобы справиться с оставшимися разногласиями, особенно если конфликт включает лежащие в его основе потребности.

2.3 Способы управления конфликтом

На сегодняшний день существует несколько способов управления конфликтной ситуацией, которые показали свою эффективность. Условно их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Для того чтобы начать процесс управления конфликтом, необходимо провести анализ фактических причин, а только после этого использовать соответствующую методику.

В рамках структурного подхода существует следующие методы разрешения конфликтов.

Вознаграждение

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов известны пять основных стилей разрешения конфликтов.

Уклонение

предполагает то, что сотрудник или группа сотрудников старается избежать возникновение конфликта. Одним из способов разрешения конфликта является уклонение от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, невмешательство в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание

характеризуется поведением и убеждением в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее несущественности. Лицо, возлагающее на себя эти функции, делает все для того, чтобы признаки конфликта и ожесточенности не были известны окружающим. Все это приводит к игнорированию понимания существования проблемы, лежащей в основе конфликта, и, соответственно, к ее нерешенности.

Принуждение

в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы

-- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Пользующийся таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у всех людей есть разные точки зрения на один и тот же вопрос. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Необходимо отметить, что стиль решения проблем определяет эффективность ее разрешения.

Сформулируем интегрированные предложения по использованию стилей не только предупреждения возникновения, но и разрешения конфликта:

-- определять проблему необходимо в категориях целей, а не решений;

-- сформулировать решения, которые приемлемы для обеих сторон;

-- акцентировать внимание на проблеме, а не на личных качествах оппозиционной стороны;

-- создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Все вышеизложенные рекомендации будут более действенными при создании ситуации, активно стремящейся к урегулированию имеющихся конфликтов, максимальному удовлетворению интересов конфликтующих сторон, достижению стабильности в деятельности организации.

3. Пути совершенствования управлением конфликтом

Центральной задачей руководителей относительно организационных конфликтов, является управление процессом - выполнение всех возможных действий с целью максимизации положительных эффектов и минимизации отрицательных. Наиболее эффективные методы управления конфликтными ситуациями, снижающими отрицательные эффекты, являются следующие:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. В белорусских условиях данная проблема, как правило, наиболее остра для руководителей среднего звена при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления, когда перед начальниками отделов ставиться задача одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой, одинаково срочных и важных.

Сбалансированность рабочих мест в компании. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства -- в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

Координационные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Однако, при проектировании сложных организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.

Миссия (общеорганизационная цель). Установление миссии компании - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой -- как социальной группы. Менеджер, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Структура компании не должна быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Также построение на основе организационной структуры компании финансовой структуры позволяет руководителям и сотрудникам более четко осознавать свое место в организации, функции, и так же видеть результаты своей работы.

Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» -- эта аксиома, к сожалению, очень часто нарушается. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более -- менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия -- это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

Развитие гласности в деятельности администрации. Систематическое информирование сотрудников по различным коммуникационным каналам: через руководителей отделов, e-mail, internet site и т.д. о состоянии дел в организации и перспективах ее развития, с безусловным сохранением технических, технологических и коммерческих секретов и тайн.

Организация совместного досуга управляющих и персонала. В этом плане интерес представляет опыт ряда японских фирм. Так, многие из них практикуют спортивные встречи между подразделениями, групповые туристические поездки, совместные (вместе с управляющими) посещения баров, групповые пикники. Крупные корпорации предоставляют служащим для проведения совместного досуга спортивные залы, теннисные корты, способствуют формированию добровольных объединений по интересам (спортивным, культурным).

конфликт организация межгрупповой управление

Заключение

Конфликт - это очень распространенный элемент нашего общества. Хотя конфликты могут заканчиваться разрушением или даже смертью, они также могут иметь результатом возросшую эффективность, улучшение взаимоотношений и дальнейшее достижение целей. Действительно, конфликт - это один из “инженеров эволюции”, который позволяет нам учиться, развиваться и расти. Будучи умелыми в общении, мы ставим цель не попытаться уничтожить конфликт, но умело им управлять, чтобы способствовать его конструктивным способностям.

Итак, в общем виде, в возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочи ми цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком опреде лялась той противоречивой ситуацией, в которой оказа лись его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение кон фликтов, в реальной производственной практике возника ет не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распреде ления - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой.