Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА:

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ГЛАВА 1. Диагностика ситуации и обоснование системы целей в процессе управления

Основные этапы процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы - необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения:

С теоретической точки зрения - поскольку решения в условиях определенности представляют собой важный частный случай решений в условиях неопределенности.

С методической точки зрения - поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо, прежде всего, хорошее освоение сравнительно простых.

С практической точки зрения - поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности.

Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений. Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов (фаз) разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей.

Наиболее часто выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений. Это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным.

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения;

2. Диагностика ситуации;

3. Разработка и обоснование системы целей;

4. Определение проблемы;

5. Анализ проблемы;

6. Формулировка критериев и ограничений;

7. Выдвижение альтернатив;

8. Анализ альтернатив;

9. Оценка альтернатив и последствий.

Этап принятия решений содержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы;

2. Принятие решения руководителем;

3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;

4. Доведение решений до исполнителей;

5. Принятие решения исполнителем;

6. Разработка плана действий;

7. Экспериментальная проверка;

8. Уточнение и корректировка принятых решений.

Этап реализации решения охватывает следующие шаги.

1. Организация исполнения решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Организация обратной связи.

Каждый шаг любого этапа в общем случае включает ряд процедур. Первая процедура - сбор информации, вторая - обработка и анализ информации, третья - обоснование полученного результата и четвертая - его проверка.

На первый взгляд, последний этап при всей его самостоятельной значимости, не относится непосредственно к процессу разработки решения. Однако здесь необходимо учитывать ряд моментов:

· Одним из важнейших критериев при разработке решений является их выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно быть учтено уже на стадии разработки;

· Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения;

· Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в предшествующие периоды.

Ясно, что и отдельные процедуры конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных процедур в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны.

В практической деятельности с учетом конкретной ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены, допускается другая интерпретация базового алгоритма. (Рис.6.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Например, анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко, всегда есть исключения из правил, конкретные управленческие процессы имеют характерные особенности:

· подэтапы (шаги) могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

· недостаточный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

· предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

· нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

· участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

· ЛПР различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие варианты вмешательства ЛПР:

· априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

· определение круга лиц, участвующих в подготовке решении;

· участие ЛПР в его исполнении;

· определение момента решения и его места;

· определение методики и калькуляции решения;

· задание целей и их относительной важности;

· ограничение числа альтернатив;

· привлечение лиц определенной компетентности;

· контроль хода решения;

· предоставление или ограничение информации;

· ссылки на аналогичные решения;

· моральное и материальное воздействие;

· расширение свободы в решениях;

· возложение ответственности за решения.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия.

Таблица 6.1

Преимущества и недостатки делегирования принятия решений

Результат	Преимущества делегирования	Недостатки делегирования
Успех организации	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия ЛПР;	Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений;
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений;	Недостаточная однородность принимаемых решений; Проблема квалификации низших уровней управления;
Загрузка ЛПР	Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации;	Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений;
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях;	Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля;
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность.	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства.

управление решение альтернатива выбор

На процесс принятия решений могут серьезно влиять следующие факторы:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

2. Для принятия решений нет достаточной информации;

3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность;

4. Не ясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

При выполнении конкретного шага используются различные инструменты. Число их в настоящее время достаточно велико, а детальное описание конкретных инструментов и способов их практического применения является предметом самостоятельных исследований. Более значимыми здесь представляются следующие задачи:

· определение условий эффективного применения отдельных инструментов;

· иллюстрация выполнения отдельных шагов и этапов процесса решения при помощи конкретных инструментов;

· описание положительного опыта системного применения инструментов.

Управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. При этом в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ.

К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда.

К вспомогательным управленческим процессам - все те, которые создают необходимые условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов (в том числе и процессов подготовки, принятия и реализации решений) осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (информации, документов и т.п.) в одном месте. Рассмотрим эти принципы подробнее.

Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда (информации).

Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Диагностика ситуации и выявление проблемы

Организация как социально-экономический организм имеет определенную область существования, пространство экзистенции. В пределах этого пространства организация сохраняется как целостность. Например, коммерческая организация сохраняется как целостность, если обеспечивается безубыточность ее деятельности в течение довольно продолжительного периода времени. В пределах этого пространства существования можно выделить зону комфортного существования. Так, в устойчивой экономике рентабельность на уровне 15-20% может быть признана для коммерческой организации зоной комфорта. Цель управления - обеспечение комфортного состояния организации.

На рис.6.2, а - организация находится в зоне комфорта. Однако под воздействием внешней среды и неэффективных действий менеджмента организация может быть перемещена из зоны комфорта. Здесь возможны два исхода.

Первый исход предполагает, что при неблагоприятном воздействии внешней среды и неэффективной деятельности менеджмента организация покидает и зону комфорта, и пределы своего пространства экзистенции. Например, при длительной убыточной работе коммерческая организация будет признана банкротом и может прекратить свое существования, а государство утратить суверенитет.



Размещено на http://www.allbest.ru/

При втором исходе, при сравнительно более благоприятных внешних обстоятельствах и эффективной работе менеджмента организация покидает зону комфорта, но остается в пределах своего пространства экзистенции. Это показано на рис. 6.2, б. Проблема организации в данной ситуации состоит в выборе способа возвращения в зону комфорта, используя имеющиеся внутренние ресурсы и внешние возможности.

Ясно, что пространство существования и зона комфорта реальной организации описывается многими характеристиками, которые могут иметь различные значения.

Трудность формулировки проблемы обусловлена взаимозависимостью элементов организации, многообразием влияющих на нее факторов. Осознание и установление проблемы включает выявление симптомов дискомфорта и имеющихся возможностей возвращения в зону комфорта (табл.6.2).

Таблица 6.2

Симптомы дискомфорта и возможности его устранения

Симптомы дискомфорта	Имеющиеся возможности
Низкие: прибыль, сбыт, производительность, конкурентоспособность, ликвидность.	Свободные производственные мощности, запасы материалов, высокая квалификация кадров.
Высокие: издержки производства продукции, текучесть кадров, уровень конфликтности.	Большой научно-исследовательский и конструкторский задел, квалифицированный менеджмент.

Далее осуществляется сбор внутренней и внешней (по отношению к организации) информации. При этом используются формальные и неформальные методы сбора (рис.6.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность сбора информации во многом определяется тем, насколько четко: а) определен круг информации, относящейся к диагностируемой проблеме и б) отобраны из собранной информации необходимые данные.

Особое внимание уделяется описанию взаимосвязей различных факторов, определяющих имеющиеся затруднения и возможности.

Сбор информации осуществляется на различных этапах разработки управленческих решений. Многообразие необходимой информации обусловили различные подходы к ее классификации.

В зависимости от времени получения различают первичную и вторичную информацию. Вторичная информация уже имелась у ЛПР до момента разработки данного решения. Возможно, эта информация уже использовалась для принятия других решений. Источниками вторичной информации являются данные оперативного, статистического учета, справочные издания, нормативные акты. Для принятия многих решений только указанных данных недостаточно.

Первичной называется информация, которая собрана специально для подготовки данного решения. Ранее эта информация в таком виде у ЛПР отсутствовала. Ясно, что получение первичной информации потребует значительно больших ресурсов, чем для получения вторичной информации. ЛПР должно определить:

· общий объем необходимой информации;

· ее структуру и соотношение первичной и вторичной информации;

· объем и сроки необходимой первичной информации;

· способы и источники получения информации.

Для сбора первичной информации используются различные методы и инструменты. Это карты данных, опросы, интервью, наблюдения, эксперимент.

Источником внутренней информации являются данные оперативного и бухгалтерского учета, а в крупных организациях - маркетингового контроллинга.

Внешняя информация в зависимости от ее характера может быть:

· бессистемной, случайной. Например, информация может быть получена на выставках, презентациях или в ходе переговоров;

· системной, полученной в результате исследования.

Такие исследования классифицируются по ряду критериев:

а) временному горизонту (стратегические и текущие);

б) характеру сбора информации (непрерывные, периодические, эпизодические);

в) предмету (анализ структур, ситуаций, процессов);

г) объекту - демоскопические исследования (сбор информации о мотивах покупок, о возрасте, профессии, доходах покупателей) и экономические (собирается информация о количестве и структуре продавцов и покупателей, обороте по товарам и товарным группам, ценах, сезонных и конъюнктурных колебаниях спроса, предложениях, объемах продаж, цен и т.д.).

Собранная в ходе исследования информация должна отвечать ряду требований (рис.6.4.).

Значимость информации заключается в повышении уровня информированности руководителей для принятия более обоснованного решения. При анализе не генеральной совокупности, а выборки необходимо, например, определить репрезентативность выборки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность информации оценивается соотношением затрат на ее сбор или приобретение у других организаций к эффекту, полученному за счет принятия более качественных решений, а следовательно, роста результатов (оборотов, прибыли, повышения рентабельности).

В ходе исследования необходимо принять решения:

· о содержании, виде и носителе необходимой информации;

· о методах сбора информации - первичное исследование в виде опроса, наблюдения или эксперимента; вторичное;

· об объеме информации - частичная, основанная на случайном сборе или на основе выборки, либо полная информация на основе сплошного обследования.

Для принятия управленческих решений большое значение имеет информация о внешней среде организации.

Сбор информации могут осуществлять штатное подразделение самой организации или специализированные независимые институты. В зависимости от конкретной ситуации следует принять решение, создавать собственную информационно-аналитическую структуру или воспользоваться услугами сторонних организаций. Преимущества и недостатки создания собственного подразделения для сбора первичной информации приведены в таблице 6.3.

Таблица 6.3

Преимущества и недостатки создания собственной информационно-аналитической структуры

Преимущества	Недостатки
1. Специализация в своей области, знание ее особенностей	1. Недостаточная критичность оценки ситуации в организации
2. Гарантия сохранения тайны организации	2. Значительные условно-постоянные издержки на содержание штатных сотрудников
3. Полный контроль за процессом получения информации, возможность оперативной корректировки целей и задач исследования	3. Трудности в привлечении на постоянную работу высококвалифицированных специалистов
4. Ориентация на получение информации, наиболее актуальной для организации	4. Сложно учесть опыт других организаций

Преимущества и недостатки использования специальных институтов для получения первичной информации приведены в таблице 6.4.

Таблица 6.4

Сравнительный анализ получения информации специальным институтом

Преимущества	Недостатки
1. Использование специалистов высокой квалификации.	1. Трудно учесть специфику данной организации.
2. Беспристрастность, объективность в оценке ситуации.	2. Возможна неверная постановка целей.
3. Учет опыта других организаций.	3. Существует риск разглашения конфиденциальной информации.
4. Снижение издержек при разовых локальных исследованиях.	4. Затруднена оперативная корректировка целей и задач исследования.

Основными способами сбора первичной информации является опрос, наблюдение и эксперимент.

Опрос

План опроса должен включать характеристику следующих параметров:

1) предмет опроса - это могут быть, например, мотивы, ориентация, поведение, намерения, предпочтения субъектов опроса и т.д.;

2) тип опроса - специального или многоцелевого;

3) круг опрашиваемых (потребители, эксперты и т.д.);

4) числа опрашиваемых, методов их выбора, числа одновременно опрашиваемых (индивидуально или в группе);

5) формы вопроса (открытого или закрытого), характера его постановки (например, о достоверности), подкрепленности образцами, примерами;

6) степень стандартизации опроса (структурированный, полуструктурированный, свободный);

7) способ опроса (лично, письменно, по телефону), частоты повторения опроса (разовый, периодический, панельный);

8) метод отбора информации из имеющегося массива данных (полные сведения или частичные, критерии отбора);

9) эффективность опроса, оцениваемой как отношение объема и качества полученной информации, возможностей ее использования для принятия решений и затрат на проведения опроса.

Наблюдение

Это способ получения информации без непосредственного контакта с источниками информации и влияния на объект наблюдения.

План наблюдения должен включать характеристику:

1) объекта наблюдения (например, поведение покупателей перед витриной, их реакцию на изменение цен и т.д.);

2) положения наблюдателя по отношению к объекту и типа наблюдения (скрытое, открытое);

3) условий (в лабораторных условиях или реальный процесс);

4) частоту (разовое, эпизодическое, регулярное, непрерывное);

5) используемой техники (TV, видео, фото и т.д.).

К числу преимуществ наблюдения перед опросом можно отнести отсутствие влияния наблюдателя на объект наблюдения, независимость получения информации от готовности объекта предоставить ее, сравнительно низкий уровень издержек.

Возможными недостатками наблюдения являются получение информации только о внешних проявлениях реальных процессов и трудность обеспечения представительности информации.

Эксперимент (Тестирование)

Эксперимент позволяет получить информацию о взаимосвязях в условиях решения проблемы, близких к реальным.

В плане эксперимента определяются:

· объект эксперимента;

· место проведения;

· порядок проведения;

· исследуемая взаимосвязь.

Примером может быть изучение взаимосвязи между системой рекламных мероприятий и ростом сбыта продукции. Эксперимент проводят на пробных рынках, представляющих собой своего рода выборку, репрезентативную по отношению к генеральной совокупности - генеральному рынку. Для выяснения реакции потребителей на новую продукцию, изучения мнения о ее потребительских свойствах, возможных направлениях ее доработки и совершенствования эксперимент может быть проведен с работниками предприятия.

Опрос, наблюдение и эксперимент позволяют получить первичную информацию.

При вторичном анализе оцениваются уже имеющиеся данные из внутренних (бухучет, оперативный учет, статистика сбыта) или внешних (статистические и другие справочники, банки данных, экономические обзоры) источников. Такие данные могут быть получены быстро и сравнительно дешево. Однако они часто неактуальны для конкретной ситуации.

Полученная информация систематизируется, проверяется ее достоверность, оценивается значимость для принятия конкретных решений. Возможна градация информации, построение функциональных или корреляционных зависимостей. На этой основе возможна разработка прогноза развития ситуации (например, на основе пролонгации сложившихся тенденций).

По результатам проведения исследования и обработки результатов готовится отчет. Он включает ряд разделов: введение (содержит цель, предмет, объект и время исследования); задачи и методы исследования, основные результаты, способы их обработки; выводы и предложения.

Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов получения информации для диагностики ситуации является диаграмма ЧКГКСК. Эта аббревиатура включает перечень вопросов: что? кто? где? когда? сколько? как? На эти вопросы необходимо ответить при диагностике ситуации. Этот же инструмент может быть использован при сборе информации на других шагах последующих этапов разработки решения. Естественно, при этом необходимы определенные коррективы. Например, при анализе проблемы особенно важным является ответ на вопрос почему?

Порядок действий включает поиск ответов на указанные вопросы, которые в развернутом виде могут быть представлены в таблице 6.5.

Таблица 6.5

Применение метода систематического сбора данных

Вопрос	Содержание вопроса
Что?	Каковы основные характеристики ситуации?
Кто?	Кто имеет непосредственное отношение к данной ситуации, является ее участником?
Где?	В какой сфере существует данная ситуация?
Когда?	В какой период возникла данная ситуация?
Сколько?	Каков масштаб ситуации либо как часто она возникает?
Как?	Как реагирует на эту ситуацию менеджмент предприятия, какие существуют управленческие воздействия?

Ясно, что и сам перечень вопросов, и их конкретизация могут совершенствоваться. Однако даже в этом виде применение данного инструмента помогает получить важную информацию.

Анализ информации

Анализ информации включает ее обработку, представление в виде, удобном для использования при диагностировании ситуации. Для этих целей используются такие инструменты, как диаграммы, таблицы, схемы, методы статистической обработки информации. При диагностировании ситуации используются методы, применяемые и на других этапах разработки УР.

Обоснование системы целей

В обобщенном виде цель раскрывает желаемый результат или желаемое состояние системы.

Например, в качественном плане речь может идти о достижении безубыточности, о внедрении на новый рынок, об освоении новой модели. В количественном плане это может быть достижение, например, определенной доли в объеме рыночных продаж, увеличение рентабельности, прибыли и т.д.

Рассмотрению системы целей предшествует обоснование миссии организации.

Миссия - это общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (например, производство определенных товаров, оказание услуг) или выполнение общественно необходимой функции (например, обеспечение экологической безопасности) определенным способом.

Миссия направлена во внешнюю среду организации. Она не тождественна сфере деятельности организации.

Определение миссии означает выявление определенного сегмента общественных потребностей, которые организация может удовлетворить наиболее эффективным способом. Реализация миссии организации обеспечивает достижение ее целей (рис.6.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Фундаментальные цели определяют общую направленность деятельности организации, являются исходным пунктом построения дерева целей организации. Эти цели не всегда ясны даже высшим менеджерам, а тем более - персоналу. В то же время именно здесь необходима ясность. Выяснить, что нужно делать, часто довольно трудно. Однако необходимо четко определить, что делать нельзя.

Примерами стратегических целей могут быть выход организации на новый рынок, оптимизация соотношения различных источников финансирования развития организации (например, направление на научные исследования и разработки определенной части прибыли).

Тактические цели:

· обеспечивают перевод стратегических целей в термины и показатели, которые могут быть использованы при принятии решений;

· имеют своей основой стратегические цели, направленные на их поддержку;

· более конкретны, чем стратегические цели.

Примерами тактических целей могут быть обеспечение строгого контроля издержек, своевременное выполнение заказов, предоставление клиентам широкого спектра услуг.

Операционные цели являются еще более конкретным, чем тактические, они связаны с принятием конкретных решений по строительству объектов, размещению заказов.

Соотношение фундаментальных, стратегических, тактических и операционных целей с точки зрения их места в системе целей, степени изменчивости и определённости представлены в таблице 6.6.

Таблица 6.6

Соотношение целей различных уровней

Показатель	Фундаментальные	Стратегические	Тактические	Операционные
Место в системе целей	1. Основа построения дерева целей организации	1. Формулируются на основе фундаментальных целей	1. Обеспечивают перевод стратегических целей в термины принятия решений	1. Формируются на основе целей более высоких уровней
Изменчивость	2. Практически неизменны	2. Определяют направление развития на длительный период	2. Имеют основой стратегические цели	2. Предназначены для поддержки целей более высоких уровней
Степень неопределенности	3. Не всегда четко определены	3. Могут изменяться под воздействием внешней среды	3. Более конкретны и мобильны	3. Наиболее конкретны и мобильны
Характер	4. Преимущественно качественные	4. Преимущественно качественные	4. Преимущественно количественные	4.Количественные

Система целей должна отвечать ряду требований. Основные из них представлены на рис.6.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГЛАВА 2. Анализ проблемы и выработка альтернатив

Формулировка проблемы

Одна из наиболее трудных стадий в решении проблемы - переход от ощущения дискомфорта, от ситуации, где «что-то причиняет вред», к той, в которой мы имеем четко сформулированную проблему. Стремление к ясному пониманию проблемы может часто вести к ее неадекватной оценке. Такая неадекватность может иметь две крайности: чрезмерно упрощенное, либо напротив, чрезмерно усложненное представление реальной проблемы (рис.7.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

При первом столкновении с проблемой вполне естественной является потребность знать и понимать ее, иметь контроль над довольно неясной и неопределенной ситуацией. Здесь проявляется тенденция локализации или упрощения представления ситуации из-за поспешных определений. Концентрируясь на общепризнанной потребности определения проблемы ясным и точным способом, мы можем часто упустить из виду более основополагающую проблему. Анализируемая проблема может быть лишь формой проявления другой фундаментальной проблемы. И именно на выявление этой фундаментальной проблемы и необходимо направить усилия.

Другая крайность - усложненное представление проблемы. Причиной этого может быть низкая квалификация ЛПР, наличие большого числа регламентирующих ограничений.

Ощущение проблемы и ее формулировка - это творческий процесс. По крайней мере, он должен быть таким. Это требует от ЛПР образного и исследовательского мышления. Необходимо дать ответы на множество вопросов: что, если..., и (или), почему? Первостепенное значение имеет способность ЛПР выдвигать новые идеи, гипотезы или хорошо организовать выдвижение идей другими работниками организации. Не менее сложно обеспечить процесс отклонения неплодотворных идей. При этом требуется, с одной стороны, сконцентрироваться на решении конкретной проблемы. С другой стороны, очень важно не упустить существенных возможностей из-за чрезмерного ограничения, упрощения проблемы.

Определение проблем является творческим процессом. Менеджеры, которые не способны подойти к проблеме творчески, могут:

· не распознать истинный характер некоторых проблем;

· оказаться не способными своевременно предвидеть вероятные последствия.

В такой ситуации ответственные за организацию принятия решения и действия по его реализации стоят перед задачей:

· концентрации творческой деятельности на распознавании и формулировке проблем;

· усиления аналитического характера процесса определения проблем и их перевода на организационный язык, чтобы решения могли быть приняты;

· определения объема ресурсов, которые целесообразно направить на реализацию решения.

При решении долговременных и стратегических проблем целесообразно введение специалиста по управленческим решениям в группы, определяющие проблемы. Потребность в связи между творческим и аналитическим аспектами в принятии операционных решений возникает очень часто, поэтому эти два навыка должны быть развиты в одном и том же лице или группе, которые занимаются разработкой решений.

Четкая формулировка проблемы при появлении дискомфорта, нахождение фундаментальной проблемы за проблемой очевидной - самый важный момент в фазе определения проблемы.

Понимание проблемы включает:

· Определение существующего положения вещей, имеющейся ситуации. Даже о самых очевидных и общепризнанных установках и процедурах в организации необходимо задавать вопрос «почему?».

· Способность видеть более широкую картину, чем очевидное и непосредственно воспринимаемое. Понимание проблем - очень контекстный процесс, который включает наблюдение как «леса», так и «отдельных деревьев».

· Готовность изучать будущее. Определение проблем прежде, чем они станут кризисами, часто означает, что они могут быть рассмотрены и решены без существенных негативных последствий для организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные элементы понимания проблемы приведены на рис.7.2.

Основными стадиями понимания контекста проблемы являются сбор данных и их анализ, интерпретация и формулировка варианта определения проблемы в анализируемом контексте. Рассмотрим эти стадии.

1. Сбор данных относительно прикладной области. Типология данных может быть проведена по ряду признаков, в частности:

· по степени общности - общая либо детальная информация;

· по степени достоверности - «твердый факт» либо мнения, оценки, субъективные и даже спорные. Эта информация используется для построения картины проблемы.

2. Анализ и интерпретация данных для нахождения самой проблемы, ее основной причины, проявлений и последствий. Простой анализ может включать подсчет частоты наступления определенного события в определенные интервалы времени. Более сложный анализ может потребовать, например, создания определенной модели. Это может быть аналоговая модель, представляющая данные другим способом, например, в виде графика, или более сложная, с использованием специального математического аппарата. Главное требование к выбору методов анализа данных - улучшение нашего понимания ситуации и решаемой проблемы.

Рассмотренные выше две стадии не всегда четко разграничены и полностью последовательны. Это обусловлено рядом причин. В процессе сбора данных трудно обеспечить полную беспристрастность. Поэтому на данной фазе невозможно полностью исключить анализ. В ходе анализа может быть выявлена потребность в дополнительных данных. Целесообразно двигаться от сбора данных к их анализу и интерпретации, от вопроса «что?» к вопросу «почему?».

Методы сбора данных

В настоящее время разработано достаточно много различных методов сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений (рис.7.3). Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ вход-выход

В соответствии с системным подходом организация как открытая система может быть представлена в виде системы вход- процесс- выход. Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных подразделений. Естественно, что входы, процессы и выходы у конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода.

Вход может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу, информации или комбинации этих элементов.

Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста операций вход - процесс - выход.

При формулировке модели вход- выход необходимо решить три задачи:

1. определение входов и выходов;

2. определение источника входов и места назначения выходов;

3. выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

Основными элементами входов являются:

· информация, необходимая для процесса;

· материалы и сырье, необходимые для процесса;

· люди, которые принимают участие в процессе;

· оборудование, используемое в процессе.

Выходы включают:

· материальные изделия и товары;

· поставленную информацию;

· изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

Диаграммы вход-выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

Диаграммы процесса

Более детальный способ анализа проблемы - построение диаграммы процесса. Ее использование дает понимание процессов, происходящих в организации. Здесь осуществляется описание потока информации о производимых изделиях, клиентах и непосредственно о производственном процессе. Это требует от ЛПР идентификации каждой стадии процесса.

Целью построения диаграммы процесса является учет всех его стадий в решении проблемы и нахождение логической последовательности этих стадий.

Регистрация стадий позволяет быстро выявить плохо организованные процессы, разъяснить проблему и внутренние взаимосвязи между ее элементами. Еще более важным является выявление узких мест или проблемных областей, где нет эффективных процедур для принятия решений в специфических обстоятельствах.

Анализ и методы интерпретации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для анализа полученной информации применяются различные методы (рис.7.4).

Диаграмма причины-следствия

Графики причины-следствия - особенно эффективный метод в поиске глубинных причин проблем. Применение данного метода включает нахождение ответов на вопросы: что происходило, когда, где, как и почему, как прежде? К полученным ответам прибавляется вторичная информация. Данный метод может также использоваться для определения области, где необходима дополнительная информация. Графики причины-результата, которые также известны как графики «рыбья кость» и диаграмма Ишикавы, широко используются в программах повышения качества продукции.

Процедура построения диаграммы причины-следствия включает следующие этапы:

· Определение проблемы.

· Определение главных элементов по возможным причинам проблемы. Для этого может быть использована любая классификация элементов. Наиболее часто на этом этапе выделяются: машины, трудовые ресурсы, материалы, методы и процедуры, финансовые ресурсы, информация.

· Систематическое выявление фактов и групповое обсуждение для определения возможных причин по этим элементам. Все, что может влиять на результат, должно рассматриваться и записываться как потенциальная причина.

· После записи всех потенциальных причин на графике под каждым классом проводится обсуждение каждого зафиксированного пункта. На этой основе осуществляется группировка, комбинирование и разъяснение причин.

При применении диаграмм причины-следствия можно использовать ряд приемов.

1. Строить отдельные графики для каждой проблемы. Это позволяет избежать путаницы результатов, что весьма вероятно при объединении различных проблем на одном графике.

2. Графики должны быть доступны каждому участнику рабочей группы по принятию решения. Целесообразно использовать большие листы бумаги с большими расстояниями между пунктами.

3. Не следует перегружать диаграммы. Можно строить, если это необходимо, отдельные графики для каждого главного класса причин на основной диаграмме причины-результата, например для среды, оборудования.

4. Всегда нужно быть готовым к тому, что потребуется переделка уже построенных диаграмм, их очистка от несущественных элементов, изменение набора основных элементов.

5. При построении диаграмм нельзя использовать неопределенные утверждения типа «возможный недостаток».

Анализ почему-почему

Простым и эффективным методом понимания причин появления проблем является анализ почему- почему. Этот метод начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Таким способом могут быть установлены главные причины появления проблемы. Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли, и так далее. Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос «почему?».

Перечень вопросов: какие действия выполнены? как это произошло? где это произошло? кто выполняет действия? сколько раз это случалось? - образует общую структуру анализа почему-почему для конкретной ситуации. В примере главная причина незапланированных возвратов была в неправильном предсказании того, почему система клиента ломалась. Это установлено как проблема в анализе почему-почему. Тогда спрашивают, почему поломка была неправильно предсказана? Предлагается три ответа: первый - инженеры не были правильно обучены; второй - они имели недостаточное знание конкретного изделия, установленного у клиента; и третий - они недостаточно знали конкретную систему клиента с ее изменениями. Каждая из этих трех причин рассматривается последовательно. Задаются вопросы: почему имело место недостаточное обучение? Почему знание системы было недостаточным? Почему недостаточно знание клиента? И так далее.

Организация деятельности по выработке альтернатив

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности ЛПР выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний ЛПР. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Однако даже поиск удовлетворительного решения требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

Творческий потенциал при выработке альтернатив

Для менеджеров в большинстве организаций одной из наиболее желательных и пользующихся спросом характеристик является творческий потенциал.

Творческий потенциал индивида включает ряд элементов (рис.7.5).

Эти элементы являются важными факторами организационного успеха и личного удовлетворения ЛПР. Каждый из них, так или иначе, зависит от творческой деятельности членов организации. Потребность в их активизации становится все более актуальной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Большинство людей считает творческий потенциал характеристикой немногих людей. Это качество является скорее редкостью, чем нормой в организациях, где мы работаем.

Многие организации разработали детальные процедуры приёма на работу творческих сотрудников. Эти лица призваны выполнять те функции, где работа имеет особенно творческий характер. Тем временем обычные «нетворческие» служащие могут преуспевать в «нетворческих» работах.

Традиционное представление о творческом потенциале как о привилегии немногих вело к ситуации, когда возможность творчества, по крайней мере, в интересах организации, не относилась к большинству рабочих мест.

Некоторые люди являются в большей мере творческими, чем другие. Однако границы здесь довольно условны. Принцип «все или ничего», когда мы являемся либо творческими, либо нетворческими, далек от действительности. Творческий процесс может стимулироваться и активизироваться у большинства людей. В современных условиях для многих организаций творческая деятельность не просто желательна, но и абсолютно необходима для выживания и развития.

Основу организационного творческого потенциала организации составляют творческие личности. Ясно, что если в организации они отсутствуют, то такая организация не имеет и организационного творческого потенциала.

Неудовлетворенность существующей ситуацией. Высокотворческие люди часто очень не удовлетворены текущим состоянием дел. Неизвестное и новый опыт рассматриваются скорее как привлекательные возможности, чем как нежелательные факторы. Изменения и адаптация для творческой личности являются также привлекательными.

Умственные способности. Личности с высоким творческим потенциалом обычно выигрывают по сравнению с нетворческими личностями в плане концептуальной гибкости и новизны, в предпочтении сложных заданий. Относительно высокие уровни общего интеллекта довольно тесно связаны с творческим потенциалом.

Конфликтность, противоречивость. Творческая личность непрерывно испытывает влечение к конфликтным состояниям между порядком и беспорядком, между рациональностью и интуицией, между соответствием и несоответствием. Большинство людей предпочло бы какое-то одно состояние. Высокотворческие личности пытаются совместить достоинства обоих полюсов.

Самопонимание. Творческие личности более полно понимают самих себя, свои позитивные и негативные персональные характеристики. Они способны обратить то, что другим людям казалось слабостями, в силу, недостатки - в достоинства.

Способность выдвигать новые идеи. Выдвижение новых идей для творческих личностей является их естественной и довольно значимой потребностью. Наиболее существенным фактором удовлетворения этой потребности является создание условий для творчества и эффективное использование его результатов.

Способность выявлять новые взаимосвязи. Изменения в организации не всегда связаны с реализацией принципиально новых идей. Часто такие изменения вызваны учетом вновь выявленных взаимосвязей между различными явлениями и характеристиками деятельности, новыми возможностями применения оборудования, материалов, методов организации и производства. Способность выявить новые взаимосвязи может оказаться не менее ценной, чем способность выдвигать принципиально новые идеи.

Многие организации различного размера имеют несколько высокотворческих людей. Это не является гарантией того, что организация в целом имеет высокий творческий потенциал. Творческие личности, занимающие стратегические позиции в организации, могут иметь значительное влияние на стиль, принятый в организации в целом.

Реализация творческого потенциала непосредственно осуществляется в творческом поведении. Обеспечение творческого поведения в решающей мере зависит от ряда факторов (рис.7.6.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные усилия по улучшению качества принятия решений были направлены на использование более систематизированных подходов к развитию эффективных аналитических и оценивающих методов. Роль творческого потенциала в решении проблем и принятии решений в значительной степени игнорировалась. Творческий подход менеджеру особенно необходим в принятии решений, а внутри этого процесса - при формулировке проблемы и выработке диапазона альтернативных решений для дальнейшего выбора. Формулировка проблемы и способность выработать творческие решения - ключевые стадии в общем процессе решения проблем.

Спектр преград и препятствий к творчеству при принятии решений включает следующие типы (рис.7.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структурные преграды возникают в значительной степени под воздействием процесса бюрократизации, который неизбежно сопровождает организационный рост. Поведенческие преграды часто являются результатом реакций людей на их организационные обстоятельства. Функциональные преграды связаны с выполнением конкретных функций. Информационные преграды связаны с организацией информационных потоков.

Творческие и новаторские организации способны наиболее эффективным способом использовать все человеческие способности и ресурсы.

Основные характеристики творческой организации.

1. Наличие нескольких высоко творческих людей с идеями, специальные подразделения, ориентированные на выдвижение идей.

2. Открытые каналы коммуникаций, большое количество внешних контактов.

3. Проведение политики разнородного найма, включая крайние, необычные способы и методы привлечения особо творческих работников.

4. Оценка идей и людей по качеству результатов их деятельности, а не по статусу, должностному положению.

5. Вложение капитала в фундаментальные исследования и в развитие персонала.

6. Гибкое долгосрочное планирование, проведение экспериментов с новыми идеями

7. Децентрализованное управление, использование разнообразных методов принятия решений, обеспечивающих эффективное включение в этот процесс своих работников.