Технология процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений
Диагностика ситуации и обоснование системы целей в процессе управления. Анализ проблемы и выработка альтернатив. Роль творческого потенциала. Особенности методов активизации выработки альтернатив. Факторы их оценки. Общая характеристика фазы выбора.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | лекция |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.02.2011 |
| Размер файла | 244,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
8. Допущение рискового характера решений, ожидание и активное использование внутренних и внешних возможностей.
9. Свобода в выборе методов выполнения заданий, участие в постановке целей и увлечение выполнением своих обязанностей, отсутствие управления в режиме «пожарной команды».
10. Наличие оригинальных и разноплановых целей, в том числе социального характера.
11. Поощрение многообразия в поведении, подходах к решению проблем, использованию возможностей. Отсутствие жесткого применения предписанных и единообразных подходов, безусловного использования утвержденных процедур.
12. Богатство и многообразие членов организации (сообщество индивидуальностей), способность извлекать пользу из этого богатства.
13. Особый социально-психологический климат, который придает высокое значение творческому потенциалу личности и рассматривает это скорее как норму, чем как исключение.
Все это определяет потребность в структуре, которая способна выявлять и извлекать выгоду из творческого богатства и многообразия. Особенности индивидуального творческого потенциала проявляются в способе работы творческой организации. Организации, которые позволяют своим членам проявлять их творческие способности, ведут себя творчески.
Создание творческой структуры системы управления
Стимул к творчеству можно обеспечить непосредственно с помощью создания соответствующей организационной структуры. Творческие организации имеют гибкую адаптивную структуру, которая способствует творческому поведению. Система управления должна стимулировать принятие рисков, выдвижение полезных, оригинальных идей.
Важнейшей функцией управления наряду с такими традиционными, как планирование, организация, мотивация и контроль, становится инновативность (креативность) - созидание и использование новшеств, нововведений.
Действия по формированию такой среды могут включать ряд шагов:
· Выражение доверия, внимательное выслушивание, оказание поддержки, демонстрация одобрения;
· Установление равноправных отношений в деятельности по выработке идей;
· Оптимизм в оценках результатов творческой деятельности, стремление видеть ценность в том, что предложено, сосредоточиваясь на положительных аспектах идеи;
· Защита уязвимых начал идеи;
· Предположение, что все предлагаемые идеи выдвинуты для достижения целей организации. Поиск доказательств верности идей только на стадии их анализа и оценки;
· Приоритет - новизне подходов, общим чертам, а не деталей, выдвижению и развитию идеи, а не оценке ее реализуемости, осуществимости.
Трансформация творческой организации в консервативную
Одной из характеристик быстро растущих организаций является тенденция утраты контроля. Характеристика этой потери контроля - передача полномочий и ответственности за принятие решений. Формируется потребность осуществлять контроль за быстро меняющейся ситуацией (рис.7.8).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Таким образом, вместо самих целей непосредственно устанавливаются и средства их достижения, в организации, которая создавалась и развивалась как инновационная, начинает проводиться консервативная политика. Происходит концентрация на оценках профессионализма менеджеров, полноте и точности исполнения предписаний, применения процедур и правил, а не эффективности достижения целей организации.
Деятельность ЛПР оценивается по тому, насколько их действия приближаются к предписанным или рекомендуемым оперативным процедурам, а не по достижению требуемых результатов или целей.
Необходимо развитие систем и процедур делегирования полномочий и ответственности для принятия решений на более низких уровнях организации (рис.7.9).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оценки деятельности ЛПР в зависимости от ее эффективности являются намного более трудными, чем контроль за соблюдением процедур и инструкций. При оценке эффективности возможны спекуляции на том, что «могло быть, возможно». Здесь ЛПР имеет намного меньше уверенности относительно успеха или неудачи. Характеристики творческого потенциала при принятии решений - воображение, принятие риска, испытание новых идей и т.д., однако это не те виды поведения, которые стимулируются климатом, который существует в пределах традиционных структур организации.
Значительная часть времени и усилий менеджеров тратится на формальные предписания для работников более низких уровней организационной иерархии. Основные характеристики нетворческой деятельности следующие.
1. Работа преимущественно рутинная и повторяющаяся, с ограниченной свободой действий работника. Рабочий на линии сборки автомобилей, продавец в большом универмаге или референт министра имеют четко определенную работу с ограниченной свободой действий.
2. Если работа имеет элемент выбора и свободы действий, то нет большой области для реализации творческого потенциала.
3. Служащие, играющие такие роли, специально «обучаются», чтобы не быть творческими.
4. Во многих организациях существуют специальные схемы сбора предложений для получения «хороших идей» от служащих. Эти идеи не воспринимаются как часть нормального поведения и вознаграждаются специальными премиями и призами. Сам характер таких схем поощрения предполагает, что творческое поведение больших групп исполнителей скорее исключение, чем правило.
5. Когда такие исполнители продвигаются на те роли, где требуется осуществлять выбор и имеется свобода действий, не стоит удивляться, что они в меньшей степени творческие, чем это необходимо для новой роли.
Методы активизации выработки альтернатив
В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Эти методы применяются для устранения или уменьшения препятствий творческим действиям. Так же, как и наличие определенной цели в решении конкретных проблем, их использование должно способствовать формированию климата, благоприятного для реализации творческого потенциала в процессе принятии решений.
Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.
1. Отделение суждений и оценки от выработки идеи. «Способом» прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей. Многие коллективные методы использования творческого потенциала включают экзотические «системы наказаний» за попытки оценивать идеи во время периода их разработки. Здесь разделяют периоды выдвижения идей и их оценки. При этом не обязательно, чтобы в каждой из стадий (выдвижения идей и их оценки) принимали участие различные специалисты, поскольку число творческих работников, творческий потенциал организации всегда ограничены.
2. Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой «надежный способ» сокращения потока идей - отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей.
Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей.
Для обеспечения творческого характера деятельности по выдвижению альтернатив необходимо создание комплекса условий. Некоторые из них приведены на рис.7.10.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Установление срока для выполнения задания. Продолжительность выполнения определенного задания меняется от ситуации к ситуации. Однако всегда необходимо устанавливать реальные сроки, ограничивая доступное время для выполнения заданий.
Выбор места для творческой работы. Работающие над проблемой не должны отвлекаться и прерывать деятельность по внешним причинам. Необходимо полное сосредоточение на решаемой проблеме. Прием посетителей, телефонные звонки губительны.
Использование средств для визуализации и фиксирования выдвинутых идей. Если идеи не зарегистрированы, то они потеряны. Краткосрочная память ограничена по объему. Она способна удерживать и оперировать ограниченным числом фактов, процедур. Поэтому важно использование внешних приспособлений для фиксации и сохранения большого числа идей. Некоторые люди при выдвижении идей работают эффективнее при использовании таких визуальных средств, как макеты, графики и схемы. Внешняя регистрация также позволяет идеям распространяться. При этом увеличиваются шансы создания хорошей идеи или улучшение выдвинутой ранее.
Начало процедуры - выполнение заданий, позволяющих снизить психологическую напряженность. Вначале у членов группы возможны чувство неопределенности, обеспокоенность или неудобство. В этих условиях полезно расслабиться или выполнить предварительную работу, которая поможет справиться с неопределенностью (например, упорядочить документы). Некоторые группы для снятия психологической напряженности успешно использовали физические упражнения и игры.
Откажитесь от работы, когда творческая энергия исчезает. Творческие методы только тогда работают хорошо, когда использующие их менеджеры полны энтузиазма и имеют достаточную мотивацию. Методы, прежде всего, предназначены для преодоления или снижения препятствий к творчеству. Они могут стимулировать индивидуальный энтузиазм, однако не могут заменить его. Когда энергия снизилась, переходите к следующей фазе или заканчивайте работу.
Все методы раскрытия творческого потенциала опираются на два основных подхода:
1) полный и систематический анализ проблемы;
2) поощрение свободного потока мыслей и соединение ранее не связанных идей.
Некоторые методы в большей мере базируются на одном из подходов, основа многих других - комбинация обоих подходов. Различия и общность между методами становятся ясными при рассмотрении конкретных примеров.
Аналитические методы
Составление списка свойств. Этот метод, по существу, очень прост. Он наиболее полезен в ситуациях, когда менеджеры заботятся о развитии основных идей, о побочных результатах производства существующего изделия или о расширении ассортимента изделий.
В начале применения метода нужно определить и выбрать главные признаки проблемы, объекта для рассмотрения. Для материального изделия это могли быть такие показатели, как размер, вес, форма, стоимость, цена и цвет. Каждый из этих признаков, в свою очередь, изменяется максимально возможным числом способов. Каждое изменение и комбинация измененных признаков создают потенциально новое изделие или идею. Когда все возможные комбинации были внесены в список, они затем могут быть подвергнуты оценке и обсуждению по любым заранее выбранным критериям (рис.7.11).
Идея этого метода состоит в том, что при анализе проблемных ситуаций в целом, мы стремимся работать на высоком уровне обобщения. Разделение проблем на их составляющие, анализ конкретных характеристик позволяет избегать стереотипных ограничений и повторно комбинировать наши идеи в более богатые картины.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Метод аналогии. Чтобы исследовать ситуацию и получить новое ее понимание, полезно рассмотреть аналогичные обстоятельства или ситуации. Возможно множество аналогий (рис.7.12).
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Персональная аналогия: ЛПР пытается выявить сходство анализируемой ситуации и другой ситуации, уже имевшей место в его личной практике.
2. Прямая аналогия: сравнение с подобными ситуациями, где с большей вероятностью может быть обнаружено прямое подобие, чем может быть замечено в непосредственной проблеме.
3. Символическая аналогия: представление о характеристиках проблемы как о некотором объекте (к примеру, типа дерева или животного). Попытка описывать проблему в терминах новых характеристик может дать новое ее понимание.
4. Воображаемая аналогия: фантазирование о решении проблемы и затем разработка «рабочей модели» этого фантастического решения.
Обычная реакция на обнаружение того, что предлагаемое решение не работает - это отказ от него и попытка идти другим маршрутом. Один из путей выхода из данной ситуации состоит в выяснении возможности и осуществлении действий, благодаря которым «невозможное» решение могло бы быть превращено в возможное.
Групповые методы
Группы при правильной организации их деятельности могут быть особенно эффективны при решении творческих задач. В настоящее время разработано много групповых методов решения творческих задач. Некоторые из них рассмотрены ниже (рис.7.13).
«Мозговой штурм». Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. Однако этот метод, имеющий очень ясные и точные руководящие принципы, стал связываться с любым общим неструктурированным заседанием или обсуждением идей. На первый взгляд, «мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Этот метод менее эффективен в ситуациях, где группы неоднородны, состоят из экспертов в различных областях.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:
1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек.
2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы.
3. Все члены группы знакомятся с ситуацией.
4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы.
5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса).
6. Все идеи должны быть зарегистрированы.
7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы.
8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами.
9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.
Ключевой фазой в методе «мозгового штурма» является письменная фиксация индивидуально выдвигаемых идей. Здесь каждый участник по отдельности записывает свои идеи на бумаге вместо их внесения в общий список. В распоряжении группы находится дополнительный список, содержащий несколько идей, предложенных руководителем до начала заседания группы. Если у члена группы иссякают идеи, он обменивает свой список на общий и продолжает записывать идеи в новом списке. Таким образом, участники будут стимулироваться идеями, которые они приобретают из общего списка. Это позволит концентрироваться на выдвижении идей и не отвлекаться на беседы, а также ослабит влияние одних членов группы на других.
Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Ясно, что успех этого метода сильно зависит от личных качеств лидера.
Номинальный групповой метод. Этот метод был развит при попытке преодолеть некоторую предвзятость, которая является результатом социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии:
1. Члены создают независимые списки идей;
2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе;
3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой;
4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.
Метод принудительных связей. Этот метод основан на установлении взаимоотношений между, на первый взгляд, не связанными друг с другом объектами или идеями. Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали.
Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. Например, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, которые в настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить максимальное число вариантов эффективного использования таких заготовок.
Морфологический анализ - это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология - исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки. Основные этапы его применения приведены ниже.
1. Точная формулировка решаемой проблемы.
2. Точное определение класса изучаемых свойств и выявление основных параметров, от которых зависит решение проблемы. Изучение указанных параметров.
3. Выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств, которыми обладает каждый из параметров. Получение матрицы, имеющей n строк, по одной строке для каждого параметра. Число элементов в столбце m определяется числом свойств соответствующего параметра.
4. Если в каждой строке матрицы выделить по одному элементу и их соединить, то получим цепочки - варианты решения проблемы.
5. Система матриц образует морфологический ящик.
6. Важным требованием применения данного метода является то, что только после построения всех возможных цепочек допустима оценка отдельного решения.
7. Заключительный шаг - выбор наиболее желательных решений.
Индивидуальные и групповые методы
«Мозговой штурм» и другие методы предназначены, прежде всего, для использования в малых группах. Очевидное преимущество указанных методов состоит в том, что участники в процессе работы развивают и пользуются идеями коллег.
Надежность методов. Существует значительная опасность того, что менеджеры могут видеть в использовании рассмотренных методов «ответ» на проблему творческого потенциала. Менеджеры могут ограничиться только этим инструментальным уровнем без понимания сути проблемы. Опасности такого подхода очевидны. ЛПР могут свести проблему наращивания и эффективного использования творческого потенциала только к применению конкретного метода или инструмента. Это гораздо проще, чем признание потребности быть творческими всегда. Методы быстро станут частью установившейся практики, тем, что скорее терпят, чем наслаждаются. При этом их эффективность снижается.
Методы творческого потенциала, включая рассмотренные выше, должны использоваться с применением систем контроля и вознаграждения. Эти системы содействуют выработке идей, особенно в сочетании со стилем управления, где новшества и творческий потенциал ожидаются и поощряются. В таких условиях методы будут использоваться эффективно и избирательно, станут надежным средством для удовлетворения творческих потребностей.
Мотивация. Определение и формулировка проблем, и особенно выработка диапазона альтернативных решений, требуют творческого подхода. Такой подход должен быть согласован с более аналитическими процессами обоснования целей и оценки. Для мотивации деятельности по выработке альтернатив целесообразно ослабить воздействие факторов, ограничивающих творческую деятельность. Для этого необходимо избегать:
· чрезмерного упора на производительность за счет эффективности деятельности;
· разделения ролей на творческие и нетворческие;
· нетворческих руководителей, имеющих низкие ожидания от подчиненных.
Еще более важно поощрять развитие творческого поведения, применяя благосклонный стиль руководства и развивая вознаграждение и системы контроля, которые:
· связывают вознаграждение с выполнением задачи;
· устанавливают высокие стандарты производительности;
· вознаграждают совместные действия;
· поощряют адаптацию и изменение.
ГЛАВА 3. Оценка и выбор альтернатив
Факторы оценки альтернатив
Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.
Перед оценкой должны быть:
· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений;
· хорошо поняты проблемы и контекст решений;
· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.
Характер решения определяется рядом факторов (рис.8.1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует «универсального» списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис.8.2).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.
Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.
Выполнимость альтернативы - степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.
Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.
Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис.8.3).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оценка выполнимости альтернатив
Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.
Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.
Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис.8.4).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оценка требуемых навыков исполнителей
Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.
Оценка потребности в мощностях
Определение потребности в мощностях включает детализацию объемов ресурсов - людей, средств, производственных площадей, материалов и т.д., - требуемых для каждой альтернативы. Число людей и требуемых средств будет зависеть от объема работы, который необходимо выполнить для осуществления альтернативы. Это фактически означает оценку времени, необходимого для исполнения входящих в определенный вариант альтернативы решения задач.
Оценка финансовых требований
Для операционных решений оценка потребности в финансовых ресурсах и возможности удовлетворения этой потребности включает исследование одноразовой стоимости, например, покупной цены машины. Для стратегических решений может потребоваться экспертиза результатов каждой альтернативы в отношении требований финансовых ресурсов для всей организации. В этом типе решения часто требуется моделировать поток наличности в течение рассматриваемого периода времени.
Мера изменения в требованиях ресурсов
Оценка выполнимости альтернативы с точки зрения навыков, совокупных мощностей и выполнимого финансирования может привести к выводу о ее осуществимости. Однако даже если все эти ресурсы могут быть получены организацией самостоятельно, степень изменений в общем размещении ресурсов организации может оказаться столь велика, что альтернатива должна быть оценена как неосуществимая. Это создаст слишком большую деформацию собственных мощностей организации. Фирма может желать роста, но может не справиться с таким высоким ростом. Таким образом, альтернатива оценена как неосуществимая не по абсолютному уровню требований ресурсов, а по степени изменений в требованиях ресурсов.
Мера степени соответствия
Типология соответствия альтернативы существующей деятельности включает оценку соответствия по ряду характеристик (рис.8.5).
Важная характеристика любой альтернативы - степень ее соответствия нормальной ежедневной деятельности организации. Это характеристика меры соответствия деятельности, которая следует из выбора определенной альтернативы, и совместимости с существующим в настоящее время способом использования ресурсов. При определении требований к ресурсам выяснялось - может ли организация сделать это без ущерба или отвлечения от текущих действий? Альтернативы с высокой степенью соответствия могут даже улучшать существующие действия, например, дополняя имеющиеся навыки, полнее используя существующие мощности. Альтернативы с недостаточным соответствием ухудшают текущие действия, требуя либо новых навыков, отличных от тех, которые используются сейчас либо имеют другие цели.
Альтернатива с хорошим маркетинговым соответствием заполнит очевидный пробел в ассортименте товаров (услуг), использовании существующих каналов распределения или потребует очень похожих политик по продвижению для существующих товаров. Альтернатива с недостаточным соответствием по маркетингу требует деятельности, отличной или изолированной от нынешней таким образом, который умаляет существующие усилия маркетинга.
Альтернатива с хорошим операционным соответствием требует действий в пределах существующего набора характеристик деятельности. Недостаточное операционное соответствие кончается, когда альтернатива требует, чтобы действия соответствовали более чем одной операционной цели.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие - в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других.
Оценка приемлемости альтернатив
Приемлемость альтернативы - та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Однако могут быть полезны два обобщения:
· оценка операционного импульса альтернативы;
· оценка финансового импульса альтернативы.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оценка операционного импульса. Все решения имеют операционные последствия. Структура операционных целей должна служить основанием для оценки операционного импульса каждой альтернативы (рис.8.6).
Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:
· техническую спецификацию - увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты. Например, лучшее амбулаторное лечение, лучшие товары, лучшие блюда в ресторане и так далее;
· качество - уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров: например, меньшее количество ошибок в выписках с банковского счета, меньшее количество случаев повреждений краски на автомобилях, меньшее количество неточностей в отчетах по качеству и так далее;
· скорость реакции - сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать услуги или товар: например, более короткие очереди в универсаме, более быстрая реакция консультантов, более короткое время поставки от изготовителей и так далее;
· надежность - увеличение вероятности наступления ожидаемых событий;
· гибкость - увеличение гибкости действия с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.
Анализ конкурентных преимуществ
Оценка операционного импульса каждой альтернативы особенно полезна при рассмотрении влияния операционного изменения на увеличение конкурентоспособности. Конкурентоспособность включает сравнение операционной производительности компании с такими же показателями конкурентов. Для оценки может использоваться следующая девятибалльная шкала. Производительность:
1) постоянно значительно выше, чем у самого близкого конкурента;
2) постоянно очевидно выше, чем у самого близкого конкурента;
3) постоянно незначительно выше, чем у самого близкого конкурента;
4) часто незначительно выше, чем у большинства конкурентов;
5) приблизительно такая же, как у большинства конкурентов;
6) часто близка к главным конкурентам;
7) обычно незначительно ниже, чем у главных конкурентов;
8) обычно ниже, чем у большинства конкурентов;
9) постоянно ниже, чем у большинства конкурентов.
Оценка финансового импульса
Финансовая оценка включает предсказание и анализ расходов на финансирование, к которым выбор привел организацию, и финансовую прибыль, которая могла быть получена при реализации решения.
Затраты на приобретение и альтернативная стоимость
Учетное представление стоимости при оценке альтернативы - здесь рассматриваются затраты на приобретение определенного товара или услуги.
Экономическое представление стоимости связано с оценкой выгод, которые упущены из-за того, что ресурсы не вложены в другом месте.
Альтернативная стоимость - это «цена упущенных возможностей» в использовании ресурса, все, что могло бы быть получено от вложения эквивалентных ресурсов в наилучшую из возможных альтернатив.
Альтернативная стоимость в анализе решений зависит от определения наилучшей из возможных альтернатив использования ресурсов.
Оценка уязвимости альтернатив
Риск, свойственный любой альтернативе, может быть результатом неспособности ЛПР предсказать или оценить:
1) внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;
2) преобладающие условия среды после принятия решения;
3) реакцию на решение других органов в пределах окружения.
Для описания риска, независимо от его источника, применяется диапазон возможных результатов. Можно использовать баланс результата для пояснения риска, где только ограниченное число результатов было возможно, и распределение вероятности - для описания риска, где результаты были измерены на непрерывной шкале.
Минимальный уровень риска
Оценка меры риска, особенно на предварительной стадии, является довольно сложной. Простой и эффективный метод такой оценки - определение наихудшего результата, который может быть получен, если будет принята данная альтернатива. Тогда ставится вопрос: готова ли организация принять такое последствие? Результаты двух альтернатив А и Б показаны на рисунке 8.7. Вероятности появления самых ожидаемых результатов, сами эти результаты и лучшие результаты почти идентичны, Выбор Б мог бы быть предпочтен из-за лучшего ожидаемого результата, но его риск самого плохого результата мог бы стать слишком большим для компании.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Риск и неопределенность могут быть критическими факторами при оценке уязвимости альтернативы.
Если оценка раскрывает потенциально отрицательный «неопределенный фактор» (например, потеря контракта или повышение эксплуатационных расходов), ЛПР не должно «пожимать плечами и утешать себя мыслью, что даже если плохой результат произошел, он сделал правильное решение на основе информации, которую имел в то время». Наиболее находчивые менеджеры будут совершать любые действия, необходимые для противостояния отрицательному фактору или результатам. Маловероятно устранить неопределенность в решениях или включить ее в оценку. Но она изменяет вопрос ЛПР: «Какие будут последствия при выборе этой альтернативы, если наихудшее случится?» - на следующий: «Выбрав эту альтернативу, что мы должны были сделать, чтобы уменьшить негативные результаты самого плохого случая?».
Любая альтернатива, включающая риск, может быть оценена с точки зрения ожидаемых результатов и риска. Рисунок 8.8. показывает четыре альтернативы - A, B, X и Y, - изображенные на диаграмме со значениями уровня риска и ожидаемых результатов в качестве осей.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Левая верхняя часть диаграммы представляет нежелательную область, где альтернативы имеют низкие ожидаемые выплаты, но высокие риски. Нижняя правая часть диаграммы содержит чрезвычайно привлекательные альтернативы, которые дают высокие результаты и включают небольшой риск. Между этими двумя экстремумами найдется линия, представляющая комбинации риска и лучших результатов, на которые можно надеяться в конкретном решении. Выборы X и Y содержатся в этом наборе, иногда называемом эффективной границей. Любой выбор, который помещен на линию, называется доминирующим над любым другим выбором, который находится в левой верхней части диаграммы. Таким образом, выбор X доминирует над выбором А (X дает лучшие результаты при том же самом риске) и выбор Y доминирует над выбором B (Y дает те же результаты при меньшем риске).
Оценка будущей гибкости
Другой путь взаимовлияния решений заключается в ограничении диапазона выборов или «мест для маневра» в будущих решениях. Например, менеджер купил специальное оборудование, которое способно выполнить одну в настоящее время важную и частую операцию с большой эффективностью, а также немного других операций. Способность организации справиться с различными комбинациями операций будет серьезно снижена. Это не означает, что решение купить специализированное оборудование было обязательно неправильным. Однако оно ограничивает будущий выбор альтернатив. Если имеется альтернативный выбор, который не ограничивает то, что может быть выполнено в будущем (особенно если неопределенность высока), то должна рассматриваться долгосрочная гибкость вместо краткосрочной эффективности.
Общая характеристика фазы выбора
Фаза оценки приводит нас к моменту в процессе принятия решений, когда последствия выбора каждой альтернативы по возможности исследованы, определены и точно оценены.
Фаза выбора включает формирование взгляда или мнения на варианты решений, объяснение предпочтений каждого из них и, наконец, решение какую из альтернатив выбрать.
Граница между стадиями оценки и выбора редко бывает четко видна. Нелегко исключить определение выбора во время оценки вариантов. Поэтому ЛПР не должно игнорировать влияние, которое фаза оценки оказывает на выбор. Например, надо осуществить выбор между несколькими вариантами инвестиций. При выборе характеристик каждой альтернативной инвестиции (риски, прибыль и так далее) надо учесть, какие из этих характеристик будут наиболее важны при выборе. В процессе принятия решений необходимо исключить предубеждения, субъективизм при выборе характеристик определенной альтернативы и оценке приоритетов.
Выбор сам по себе очень короток. Все, что он требует, - это следование определенной цепи действий по выбору одного из вариантов. Это точка в процессе принятия решений, где консультанты и эксперты передают ответственность ЛПР. И хотя этот процесс довольно короток, он далеко не легкий. То, что обычно называют «десидофобией» (боязнью принятия решений), как правило, вызвано наличием определенной доли риска.
Рекомендации по борьбе с десидофобией
1. Выбор сам по себе не такой уж большой момент, как это иногда представляют. Это только начало выполнения задания.
2. Сделать «правильный» выбор - это, скорее, теоретическая концепция. Кто знает, какой результат был бы получен при реализации остальных вариантов.
3. Если две или более альтернативы похожи, то выбор между ними не столь критический, как между сильно различающимися альтернативами.
4. Иногда последовательный выбор альтернатив, которые не препятствуют друг другу, более важен, чем правильность решения.
5. Альтернатива, выбранная из рассматриваемого множества, может обеспечить хорошие результаты благодаря усилиям и навыкам персонала при ее выполнении.
Все это не означает, что тщательный полный анализ альтернатив не важен. Напротив, без систематического анализа мы не увидим правильных вариантов или даже не будем иметь оснований для рационального выбора. Анализ альтернатив без наличия решительности и воли для принятия и выполнения решения - это пустая трата усилий, вложенных в весь процесс.
Формулировка ограничений и критериев
Одно из важнейших требований к решениям - их реалистичность. Особенно это касается глобальных решений. Для обеспечения реалистичности решений необходимо наличие определенных условий, предпосылок. Основные элементы системы ограничений по реалистичности решений представлены на рис.8.9.
Внутренние ограничения - например, недостаток ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных, времени) у организации или принимающего решение.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Внешние ограничения - существование противодействующих факторов, например: нормативы, законодательные ограничения, воздействие конкурентов и т.д.
Условия реализации альтернатив приведены на рис.8.10.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Критерий - это средство, инструмент для суждения, оценки
Менеджер при выборе альтернативы использует систему критериев. Например, при выборе автомобиля используются различные по природе критерии:
· экономические (стоимость, экономичность, затраты на эксплуатацию);
· конструктивно-технологические (вместимость, тип кузова, тип двигателя);
· эстетические (внешняя привлекательность);
· социальные (престижность модели).
Одни критерии, в частности экономические, могут иметь количественные параметры (стандарты), другие - лишь качественные характеристики.
Предварительный отбор альтернатив включает выявление наиболее вероятных альтернатив из числа реально возможных. Необходимо, используя специальные методы активизации (например, «мозговой штурм» и т.д.), выявить максимально возможное число вариантов решения проблемы.
Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.
1. Конкретизация отдельных критериев - их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.
2. Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.
3. Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках. Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.
Стандарты для сравнения
Фаза оценки описывает все последствия вариантов. В целом она не связана с определением ценности каждого варианта по абсолютной величине. Для этого надо сравнить последствия каждого варианта с каким-то стандартом. Это первый шаг для оценки каждого варианта. ЛПР сравнивает варианты между собой и осуществляет определенный выбор. Однако вполне вероятно, что ЛПР захочет зафиксировать список вариантов по отношению к какому-либо эталону или измерить их по определенной шкале. Ценность этой операции в том, что сравнительные достоинства вариантов выражены в каком-то контексте. Существует большая разница между высказываниями «этот вариант - лучший из имеющихся» и «это наилучший вариант, но он все же ниже того, что мы хотим достигнуть или достигли в прошлом». Если первый вариант продвигает нас вперед к определению выбора, то второй заставляет задуматься, а стоит ли вообще выбирать данный вариант.
Стандарты для сравнения (рис.8.11) могут быть:
1. Взяты из прошлого опыта данной организации. Это исторический стандарт.
2. Получены из сравнения с успехами других организаций. Это внешний стандарт.
3. Взяты из представления о каком-то идеале - абсолютный стандарт.
4. Получены из представления о том, что произойдет, если ничего не решать. Это стандарт «ничего не делать».
Размещено на http://www.allbest.ru/
Исторический стандарт
Исторический стандарт получен из прошлого опыта данной организации. Он обращается к условиям, существовавшим в организации прежде. Поэтому приемлемость, эффективность применения данного стандарта зависит от идентичности прошлых условий и настоящих и будущих. Предположим, что мы имеем вариант, который хорош, потому что его последствия обещают лучшее состояние дел, чем это было в прошлом. Данное утверждение имеет какой-то смысл лишь в ситуации, в которой условия окажутся одинаковыми до и после принятия решения. Улучшение - это хорошая вещь, оно должно приветствоваться. Однако если условия в будущем будут таковы, что простого улучшения дел будет недостаточно, то потребуется значительно более высокий стандарт, чем тот, который раньше обеспечивал выживание организации. Важное в один момент может, в силу перемены условий, стать незначительным. И наоборот: то, что раньше не имело значения, может стать очень важным. Например, организация, которая в прошлом оценивала свою работу по издержкам, может в будущем решить, что техническое превосходство или качество гораздо важнее для обеспечения ее конкурентоспособности.
Внешний стандарт
При оценке работы организации вполне естественно сравнить свои достижения с достижениями похожих организаций. Особенно полезно такое сравнение с потенциальными или реальными конкурентами. Внешние стандарты могут быть классифицированы:
по уровню - непосредственного конкурента, лучшего в отрасли, мирового лидера;
по времени - прошлый уровень конкурентов, существующий уровень конкурентов и ожидаемый уровень.
Последствия различных решений могут быть оценены сравнением с отчетами о деятельности похожих предприятий. Этот стандарт используется для рассмотрения вариантов в перспективе. Например, есть различия между высказываниями «Это самый лучший вариант» и «Этот вариант самый лучший, но даже самый худший из всех вариантов даст нам преимущество перед конкурентами».
В использовании этого стандарта существуют трудности (рис.8.12).
Первая проблема - такая же, как и при применении исторического стандарта. При внешнем стандарте мы используем характеристики других компаний, а не наши собственные из предыдущих периодов. Никогда не может быть полной уверенности, что важное для них в прошлом будет так же важно для нас в будущем.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Вторая проблема в том, что у нас гораздо меньше возможностей проверить правдивость их стандартов. Даже если информация предоставлена точно, в ней, возможно, существуют округления и допущения, о которых мы и не подозреваем. Тем не менее, различная информация, опубликованная в статистических справочниках, проспектах производителей и посредников, позволяет организации, используя внешний стандарт, оценить свои позиции и действия.
Абсолютный стандарт
Все сравнения относительно стандартов - это попытки ранжирования вариантов, альтернатив. Использование абсолютного стандарта - последняя точка в ранжировании. Примером абсолютного, т.е. практически недостижимого, стандарта может быть ноль дефектов при оценке качества, отсутствие ожидания при оценке скорости реакции на обращение клиента, отсутствие опозданий при оценке дисциплины. Абсолютные стандарты часто недостижимы. Однако они показывают, как далеко можно пойти в разработке наилучших вариантов.
Стандарт «ничего не делать»
Этот стандарт часто применяется при принятии стратегических решений. Он означает сравнение вариантов с тем, что произойдет, если ничего не будет предпринято или изменено. В некотором роде это введение новой альтернативы, варианта «ничего не делать». Иногда подобное введение приводит к выбору именно этого варианта. Мы можем сказать: «Данный конкретный вариант - наилучший из имеющихся, но даже он хуже, чем вариант, когда мы ничего не будем предпринимать». В таком случае нам действительно лучше всего ничего не делать.
Этот вид стандартов становится особенно значительным, если важна будущая гибкость альтернативы. Например, предположим, что сеть супермаркетов имеет возможность приобрести одно из нескольких имеющихся зданий для складского хозяйства. Каждое из них имеет свои преимущества и недостатки. Но если любое из зданий будет приобретено, компания не сможет расширяться в течение двух лет. Хотя компания уже решила, что одно из зданий все же предпочтительнее, она полагает, что в следующие несколько месяцев на продажу выставят новые, возможно, лучшие здания на более выгодных условиях. Поэтому даже если выбранный вариант в принципе подходит, вариант «ничего не делать» на данный момент предпочтительнее - на время, пока не появятся более выгодные предложения.
В рассмотренном примере стандарт «ничего не делать» оказался предпочтительнее выбранного варианта. Это произошло потому, что решение не было однозначно необходимым: мы не должны обязательно его принимать. Однако если мы это сделаем, то можем получить потенциальную прибыль. На другом конце шкалы находятся кризисные решения. Они должны быть приняты для избежания негативных последствий. В данном случае стандарт «ничего не делать» - базовый стандарт со всеми альтернативами, подтверждающими потенциальное улучшение. Полезность этого стандарта оказывается выше, чем просто справочный вариант для принятия решения. Эта альтернатива показывает полезность принятия какого-либо решения как такового. Этот стандарт позволяет выявить различие между тем, что могло бы произойти, и тем, что может произойти (рис.8.13).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Выбор стандарта
Любая альтернатива может быть оценена различно - в зависимости от выбранного стандарта. При оценке возможности и целесообразности инвестиций одна из альтернатив имеет более высокую чистую текущую стоимость, чем у инвестиций, ранее осуществленных нашей организацией.
В то же время эта стоимость будет лишь приемлемой по сравнению с уровнем чистой текущей стоимости инвестиций такого рода у других компаний, занимающихся таким же видом деятельности. И этот уровень будет довольно низким по сравнению с тем, что мы надеемся получить в данных условиях. Однако такая инвестиция обеспечивает получение результата, более предпочтительного по сравнению с вариантом отказа от осуществления этой и других альтернатив.
Мера реалистичности альтернатив
Оценка выполнимости альтернатив включает сравнение вариантов с определенным стандартом, а также сравнение вариантов между собой. В фазе оценки определяются базовые атрибуты вариантов решений, которые могут быть использованы как основа для сравнения. Необходимо разделение факторов, которые определяют уровень выполнимости каждого варианта и обусловливают приемлемость того или иного варианта. На рис. 8.14 представлены основные характеристики меры реалистичности альтернатив.
Приемлемость варианта означает степень удовлетворения данного варианта всем целям решения. Один полюс в спектре альтернатив представлен вариантами, которые полностью удовлетворяют всем целям. На другом полюсе находятся альтернативы, которые не удовлетворяют ни одной цели. Между двумя крайними полюсами располагаются варианты, которые могут удовлетворять различным целям в различной степени. Именно в этой промежуточной области ЛПР сталкивается со всеми проблемами осуществления выбора варианта по множеству критериев. В какой-то точке данной последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для данного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая будет отделять приемлемое от неприемлемого. Скорее это будет ряд, внутри которого лежат различные варианты минимальной приемлемости.
Выполнимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для осуществления этого варианта. Существует последовательность вариантов, для которых достаточно ресурсов, уже имеющихся у организации. Другая последовательность вариантов потребует ресурсов, которые организация в состоянии приобрести. Наконец, часть ресурсов, которые необходимы для реализации альтернативы, отсутствуют у организации и не могут быть приобретены. Здесь, как и в оценке приемлемости, сложно четко разграничить осуществимость и неосуществимость определенного варианта. Но в отличие от шкалы приемлемости многокритериальный выбор вызовет затруднения, так как для осуществимости варианта все требуемые ресурсы должны быть доступны.
Подобные документы
Определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения, их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности менеджмента. Рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управления.
курсовая работа [21,4 K], добавлен 11.02.2014Описание проблемной ситуации с использованием методов SWOT-анализа. Построение дерева целей для решения проблемы. Расчет коэффициентов оценки альтернатив решений с помощью экспертного опроса. Разработка планов и системы контроля за выполнение решений.
курсовая работа [286,1 K], добавлен 07.09.2010Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений. Особенности альтернатив или вариантов действия. Результаты разработки, принятия и реализации управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 05.03.2010Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат [115,7 K], добавлен 11.10.2013Основные виды управленческих решений. Принятие решения на основе рационального подхода. Диагностика проблемной ситуации. Ограничения и критерии принятия решения. Выявление, оценка, выбор альтернатив. Анализ факторов влияния в процессе принятия решения.
контрольная работа [21,5 K], добавлен 04.02.2015Сущность, функции, условия и факторы качества управленческих решений. Определение числа критериев для оценки альтернатив управленческих решений. Характеристика ресторана "Макдоналдс", особенности принятия управленческих решений в данной организации.
курсовая работа [81,4 K], добавлен 18.09.2016Оценка работы руководителя. Процесс принятия решений. Выделение и определение проблемы; поиск информации и альтернатив решения; выбор среди альтернатив. Оперативные, текущие и перспективные решения. Математическое моделирование экономических явлений.
контрольная работа [22,5 K], добавлен 04.02.2011Сущность, понятие и классификация управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Решение как мыслительный процесс. Процесс принятия, этапы подготовки, формирования и реализации решения. Методы выработки и оценки альтернатив, мозговой штурм.
курс лекций [180,0 K], добавлен 15.09.2009Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.
курсовая работа [164,1 K], добавлен 30.10.2013
