Разработка и реализация управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

1

Содержание

Введение

I. Общие сведения об управленческом решении

1. Общее понятие и факторы, влияющие на принятие управленческих решений

2. Классификация и методы принятия решений

3. Информационное обеспечение принятия решения

II. Разработка и реализация управленческих решений

1. Основные этапы разработки управленческих решений

2. Подготовка к разработке управленческого решения

3. Разработка управленческого решения

4. Принятие решения, реализация, анализ результата

Заключение

Список используемой литературы

управленческое решение

Введение

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От эго эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, её отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг.

Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выбора и принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является исследование механизма и способов принятия решений.

Объектом исследования настоящей работы, как собственно и науки «Теория организации» является организация. Предметом является одна из основных управленческих функций - принятие решения.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому теория принятия решений возникла и развивалась вслед за возникновением и развитием теории управления, т. е. после того как появились организации в современном понимании. Исторически теория принятия управленческих решений как научная дисциплина начала интенсивно развиваться в 40-х годах ХХ века, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить сложные военно-стратегические решения. В 50-60-годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена в виде специально возникших научных дисциплин. Таким образом, во всех сложившихся в середине ХХ века управленческих науках, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др., одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на её основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

В процессе написания работы мною были изучены постоянная и периодическая литература, в частности такие журналы, как «Управление персоналом», «Социологические исследования», «Эксперт», «Психологический журнал», а также журнал «Регион».

Имперической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории принятия решений: Ларичев О.И., Герчикова И.Н., Бирман Л.А., Литвак Б.Г., Фатхутдинов Р.А., Саймон Г.А., Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. и др.

В ходе написания курсовой работы были использованы специфические методы экономического исследования: институционального и экономико-статистического анализа, а также метод системно-функционального анализа.

I. Общие сведения об управленческом решении

1. Общее понятие и факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Управленческое решение - это решение, принимаемое человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2004.. Исследователи дают разнообразные определения управленческого решения, акцентируя внимание на тех аспектах, которые они считают наиболее важными.

В.С. Юкаева понимает управленческое решение следующим образом: «Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов, функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии» Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Дашков и К, 1999А. Ук.

³ Смирнов Э.А. Указ. соч.

⁴ Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2000..

Э.А. Смирнов говорит, что управленческое решение как «результат коллективного творческого труда всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решение, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт»³.

В.В. Ременников дает такую формулировку особенностей Управленческого решения: «Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компитенции, направленный на достижение целей организации»⁴.

Представляет интерес выделение Н.Л. Карданской и A.M. Смолкиным категории организационных решений Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999.. По мнению этих авторов, организационные решения -- особая разновидность управленческих решений, объектом которых являются связи между отдельными системами организации и поиск наиболее эффективного сочетания этих связей. В качестве особенности организационных решений они отмечают их ориентацию на сравнительно широкий диапазон ситуаций и необходимость высокой адаптивности, поскольку ситуация как вне, так и внутри организации достаточно подвижна.

A.M. Смолкин рассматривает организационные решения как способ осуществления организационного воздействия, которое «имеет своей задачей упорядочение системы, т.е. приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления» Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 1999.. Организационным решениям, считает он, присущи те же особенности, что и другим управленческим решениям, однако в соответствии со спецификой поля они классифицируются дополнительно по следующим четырем группам: задачи организации того или иного процесса или его исполнения; задачи регулирования; задачи рационализации, совершенствования, перестройки и развития системы; задачи проектирования новых систем.

Спецификой управленческих решений является то, что все признаки решений вообще (цели, методы их достижения, последствия) носят не личный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения. Поскольку принятие решения -- процесс, на который влияет комплекс факторов, представляется необходимым рассмотреть эти объективные и субъективные факторы более детально.

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Объективными являются факторы, не зависящие от лица, принимающего решения. Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее.

Прежде всего это факторы непосредственного окружения (микроокружение) - потребители, поставщики, конкуренты, государство - и факторы макроокружения - политическое и экономическое положение в стране, международные отношения, экология, состояние научно-технического прогресса, социальные, культурные, религиозные особенности того рынка, на который поступит реализуемая продукция.

Внутреннее состояние системы определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними.

Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), а также люди, осуществляющие с помощью орудий труда превращение предмета труда в готовый продукт.

Принятие решения о принципиальном обновлении продукции и повышении ее качества даже при самом благоприятном воздействии внешних факторов должно быть обосновано наличием соответствующих материальных, технических и человеческих ресурсов и их соответствующей организацией, в частности теснейшей увязкой принципов построения технологии, организации производства и труда, управления.

Субъективными являются факторы, связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из субъективных факторов являются инновационные способности менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, решиться на разумный риск, а также наличие логического мышления - способность к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов.

С анализом и синтезом неразрывно связаны индукция и дедукция - движение мысли от частного к общему и от общего к частному.

Индукция позволяет на основе единичных фактов, полученных в процессе анализа, выйти на закономерности, сформулированные менеджментом, и тем самым спрогнозировать развитие событий.

Дедукция служит основой определения того, какой закон (техники, технологии, биологии, экономики) будет оказывать влияние на динамику факторов и их взаимодействие.

В современных условиях необходимым субъективным условием является уровень компьютерной грамотности, владение ПЭВМ.

И, наконец, к субъективным факторам относятся личностные черты субъекта, принимающего решение. Как указывает О.А. Кулагин Кулагин О.А. Принятие решений в организации: Учебное пособие. Ч1б.: Сентябрь, 2001., личностные факторы складываются из психических процессов, психических состояний и психических свойств.

Психические процессы разделяются на три вида: познавательные, волевые и эмоциональные. В свою очередь познавательные включают ощущения, восприятие, память, мышление, представление, воображение, внимание.

Особым фактором воздействия является среда, которая характеризуется четырьмя показателями: определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации. Определенность сокращает время разработки решения, снижает затраты на выбор альтернативы, что создает широкие возможности для использования количественных методов, моделей, компьютеров.

Основная часть решений принимается в условиях риска. Под риском понимаются такие условия, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть исчислена математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Уменьшение степени риска может быть достигнуто за счет дополнительного сбора информации, привлечения компетентных специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед осуществлением того или иного процесса.

Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность -- это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Особенно большое значение имеет неопределенность при принятии решений в экстремальных ситуациях, складывающихся под влиянием природных, экономических, политических, социальных факторов.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса:

I класс -- число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой);

II класс -- число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем;

Ш класс -- непрогнозируемая ситуация.

Если первые три характеристики среды диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность, скорее всего, возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько желанием навредить противнику.

Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно жесткие требования к субъективным условиям принятия решения. Вот почему менеджер должен обладать целеустремленностью, высокой способностью к адаптации, инновационным и прогностическим мышлением.

2. Классификация и методы принятия решений

В качестве признаков классификации решений рассматриваются:

1 - источник появления необходимости принятия решения,

2 - степень воздействия на объект и сроки действия,

3 - порядок принятия,

4 - способ фиксации,

5 - степень повторяемости,

6 - содержание,

7 - поле принятия,

8 - степень регламентации,

9 - система оценки эффективности,

10 - стили принятия решения.

1. По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

2. По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь делятся:

- На решения, относящиеся к существующим условиям производства или коммерции;

- Решения предпринимательского характера, касающиеся Расширения сферы деятельности и попыток организации ^ новых предприятий;

- Решения широкого, общего характера, задача которых обеспечить возможность видоизменить стратегию, тактику, организационную форму и цели, когда это потребует достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

3. В зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом.

4. По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ - это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа - распоряжение - регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

5. По степени повторяемости (новизны) решения делятся на следующие группы: традиционные (запрограммированные) и оригинальные (незапрограммированные).

Традиционные решения, в отличие от оригинальных решений не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления

6. По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения. Оценка качества этих решений также носит во многом субъективный характер; такие решения могут быть использованы в практике других руководителей с большим трудом.

7. В зависимости от поля принятия (функции управления), решения делятся на экономические, организационные, социальные и технические.

8. По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения требуют обязательного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкретными вариантами решения: например, определение величин учебной группы в зависимости от наличного аудиторного фонда учебного заведения.

Ориентирующие решения определяют возможную деятельность сотрудников организации в настоящем или будущем при наступлении определенных обстоятельств.

Рекомендующие решения обозначают возможные направления деятельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий.

9. В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

Можно назвать и другие принципы классификации, предлагаемые разными авторами: одно- и многоцелевые, инновационные и традиционные, детерминированные и вероятностные и т.п.

10. В настоящее время в литературе на основе большого фактического материала сформулированы наиболее общие классификации стиля принятия решения по трем параметрам:

по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;

по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;

по уровням организации управленческих решений.

По первому параметру выделяются пять типов принятия Решения: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска вариантов решения протекает очень медленно и, как правило, такие идеи вторичны и неинновационны, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.

Осторожный стиль характеризуется тем, что при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы.

Уравновешенный стиль отличается высокой активностью лица, принимающего решения, по поиску альтернатив; более серьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково.

Рискованный стиль отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом пристальное внимание уделяется преимуществам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска.

Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем решение носит излишне субъективный и рискованный характер.

3. Информационное обеспечение принятия решения

Любой метод принятия решения в основе своей имеет информацию - сведения об объектах или процессах, их параметрах свойствах и состояниях в конкретный момент, зафиксированные на каких-либо носителях.

Информация может быть вербальной и невербальной, носителями которой являются жесты, мимика, физические качества человека, форма, вкус, запах, цвет предмета. Иногда невербальная информация влияет на лицо, принимающее решение, больше, чем вербальная, особенно при использовании интуитивного метода.

Информация может быть классифицирована по разным признакам, характеризующим ее содержание, источники получения, методы фиксации, способы распространения.

Содержание и степень полноты информации зависят от того, для какого этапа принятия решения эта информация собирается.

На первом этапе диагноза проблемы собирается наиболее общая информация, позволяющая сформулировать ситуацию и выявить проблему.

На втором этапе информация носит гораздо более конкретный характер, касается дефектов в системе связей организации и путей их исправления.

На третьем этапе нужна информация об условиях формирования более совершенных связей, которая может носить вероятностный характер.

Качественные характеристики информации - своевременность, достоверность, достаточность, надежность - противоречивы и не всегда сочетаемы, поэтому лицо, принимающее решение, должно выбрать наиболее важные из них в конкретной ситуации.

Информационный процесс состоит из следующих звеньев: отправитель, кодирование, канал связи, получатель, обратная связь. Каждое звено требует соблюдения определенных правил и содержит возможности искажения информации, которые необходимо иметь в виду, чтобы систематически осуществлять контроль прохождения информации.

Особое внимание руководитель должен уделять построению и функционированию коммуникационных сетей, размер и форма которых определяются размерами организации, принципами ее построения, а также личностью руководителя, так как характер коммуникаций неразрывно связан со стилем управления.

II. Разработка и реализация управленческих решений

1. Основные этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Получение информации о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной системы;

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика ситуации;

6. Разработка прогноза развития ситуации;

7. Генерирование альтернативных вариантов решений;

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

9. Разработка сценариев развития ситуации;

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

11. Коллективная экспертная оценка;

12. Принятие решения ЛПР;

13. Разработка плана действий;

14. Контроль реализации плана;

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий;

В следующих разделах будут подробно рассмотрены перечисленные этапы.

2. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Целесообразной при получении и обработке информации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Важно при определении целей организации ясно представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса -- индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т. д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, затем на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера ситуации.

Действия в которых ситуация чувствительна могут иметь возможность установить динамику развития организации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятий' завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых логических линий и т. д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы адекватному пониманию ситуации способствовало определение:

- основных возникающих проблем;

- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

- активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда ЛПР обладает достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозирования развития объекта экспертизы.

3. Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействии разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана н. использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информацию о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий после того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей возможной технологической последовательности ясных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными, этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Рассмотрение сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой -- позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания

4. Принятие решения, реализация, анализ результата

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также, возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных замечаний, обратную связь, многоуровневость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Допустимо эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены далее. Можно лишь подчеркнуть, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере ответственностью за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета - экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил.

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного решения -- принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных технологии поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.

14. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль над ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.