Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организация как система. Внутренняя среда организации, характеристика внутренних переменных. Особенности организационных систем

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техников, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки:

· Количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества

· Наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средства достижения этих целей

· Обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию о других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением.

· Управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров.

Кроме того, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность осуществлять саморегулирование соей деятельности.

Внутренние переменные организации. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. От целей организации зависит от ее структура.

Структура организации. Это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации. В зависимости от конкретных условий и обстановки , материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения туда.

1.1 Внутренние переменные организации

Общая характеристика.

Цели.

Структура.

Задачи.

Технологии.

Люди.

Общая характеристика

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Внешние ограничения будут рассмотрены при характеристике внешней среды организации. Общий процесс достижения целей организации может быть представлен в виде ряда этапов.

1. Руководство организации:

- разрабатывает цели организации;

- определяет цели подразделений организации;

- сообщает эту систему целей подразделениям.

2. Руководство подразделений:

- конкретизирует цели подразделений;

- сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками - членами коллектива.

3. Члены коллектива:

- соотносят свои цели и цели организации и подразделений;

- соотносят свои цели и цели других членов коллектива;

- действуют.

4. Руководство подразделений и организации в целом оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с целями организации. Полученная информация используется при обосновании целей следующего периода.

Цели организации образуют сложную систему и могут быть классифицированы по ряду критериев (табл. 1).

Таблица 1. Система целей организации

Критерий классификации	Цель
1. Характер организации: Коммерческая некоммерческая (государственные органы, больницы и т.д.)	Получение прибыли, доля рынка, объем продаж Снижение затрат, увеличение числа получателей услуг
2. Уровень организации: организация как единая система подразделение отдельные группы	Цели организации Цели подразделений Цели групп
3. Характер сферы деятельности: Производство маркетинг финансы	Повышение производительности, качества, освоение новых моделей Анализ рынков, продвижения товаров Рентабельность

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией “функция управления”, но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.

Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда- это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности. В крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы, создают соответствующие подразделения (например, диспетчерское бюро, финансовое управление, отдел маркетинга, группа аналитиков и т.д.).

Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне на основе преднамеренного вертикального разделения труда формируется иерархия управленческих уровней.

Важнейшими характеристиками иерархической структуры являются:

- подчиненность - кому и скольких подчиненных;

- сфера контроля - т.е. число лиц, подчиненных одному руководителю;

- объём управления - определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.

При узкой сфере контроля руководитель имеет немного подчиненных и организация при прочих сопоставимых характеристиках имеет больше уровней управления, чем при широкой сфере контроля. Таким образом, существует обратная зависимость между числом подчиненных и числом уровней управления.

Сфера контроля зависит от уровня управления, функциональной области, размера организации. Совершенствование организации проявляется в первую очередь в стремлении все более четко определить содержание компетенции на каждом уровне. Отсюда - необходимость контроля и координации через выработку заданий и сбор информации об их выполнении.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане.

По повторяемости различают неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, постоянно повторяющиеся, однообразные задачи.

По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, повышение уровня сложности, усиление их взаимосвязи.

Технология - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.

Основными этапами развития технологий являются:

1. Стандартизация и механизация. Здесь ключевую роль играет обеспечение соответствия изделия, его частей определенному эталону, стандарту, что дает возможность взаимозаменять их при сборке или ремонте. Стандартизация создает условия для углубления специализации, применения оборудования для массового производства.

2. Конвейерные сборные линии (вначале перемещение работников, потом изделия). Узкая специализация работников, снижение требований к их квалификации. Однако возросла монотонность работы, что привело к снижению производительности.

3. Предметно-замкнутые участки. Результатом деятельности является готовое изделие или узел. Смена рабочих мест для ослабления негативного влияния монотонности, обогащения содержания труда.

Классификация технологий:

а) по Вудворд - единичные (мелкосерийные); массовые и непрерывные.

б) по Томпсону - многозвенные (сборка); посреднические (купля-продажа); интенсивные (редактирование текста, монтаж фильма).

Эти классификации взаимосвязаны. Так, многозвенные технологии характерны для крупносерийного и массового производства, интенсивные- для индивидуального (единичного). Посреднические технологии учитывают требования потребителей, но предполагают определенный минимум стандартизации. Классификация по Вудворд больше подходит для промышленных предприятий, а по Томпсону - для непроизводственной сферы.

Люди

Организация - это прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведение людей в процессе функционирования организации:

- поведение отдельных членов организации;

- поведение людей в группах;

- поведение руководителя;

- поведение лидера и его влияние на поведение других людей.

В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.

Рабочая среда - это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство.

Спонтанно возникшие или организованные группы характеризуются разделяемыми членами установками, ценностями и ожиданиями относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие и мешающие достижению этих целей.

Лидерство - это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.

Эффективность влияния зависит от:

а) характеристик руководителя как лидера (его ценностей, взглядов, отношения к подчиненным, самооценки, личности);

б) характеристик работников;

в) ситуации.

2. Характеристика линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной организационных структур управления, их особенности, преимущества и недостатки

Организационная структура- это внутренняя упорядоченность ,согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Основой для образования структурных частей организаций является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы.

2.1 Линейно-функциональная структура управления

Существуют несколько видов структур управления, наиболее часто используемые организацией. Самым распространенным видом структуры является линейно-функциональная. В основу ее построения положено: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы, персонал и др.). Данная структура является структурой иерархического типа, где в каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификации, профессионализм которых ценится выше, чем их знания, поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение перед ними функциональных задач и целей.

За конечный результат в целом отвечает руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижения. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, частоповторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими управлениями, а также организациями с массовым типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, это структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологий его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура - неэффективна.

Препятствием к эффективному использования этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложность передачи информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации.

Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем управления. Такая линейно-функциональная структура управления известна как линейно-штабная.

Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержание общей эффективности организации на необходимом уровне. Чаще всего в состав центрального аппарата входят такие службы как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом.

В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, т.е. аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система связей, обеспечивающая единство и конкретность в выполнении работ. По мере роста числа уровней количество связей растет и одновременно усиливается роль и значение выполнения отдельных функций. Взаимодействие между звеньями становится все более трудным. Это является сигналом для пересмотра структуры управления.

Достоинства	Недостатки
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков	Возникновение проблем межфункциональной координации
Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации	Ответственность за общие результаты работ только на высшем уровне
Функциональная специализация и опыт	Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники
Высокий уровень использования мощностей и потенциала и специалистов по функциям	Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
Экономичность , достигаемая за счет однородности работ и рынков	Увеличение времени принятия решения из-за необходимости их согласования

2.2 Дивизиональная структура управления

Необходимость изменения структуры управления чаще всего связано с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структуры управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в состав организации производственных подразделений как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных подразделений. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

· По выпускаемой продукции - продуктовая специализация,

· По рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация,

· По обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация.

Недостатки дивизиональной структуры управления связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхних уровнях, формируются линейно-функциональные структуры, что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде.

Достоинства	недостатки
Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единиц
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления
Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты
	Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждая из которых имеет свой самостоятельный курс развития

2.3 Функциональная структура управления

При данной структуре каждая составная часть организации выполняет свою функцию: плановый отдел планирует работу, производственный - выпускает продукцию… При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел или отдельный работник выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда. Преимущества данной организационной структуры сводятся к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируется вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм, стандартов; обязательное следование инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнением.

Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, т.к. каждый знает свое дело. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции.

2.4 Линейная организационная структура

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз» являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе строится иерархия руководителей данной системы. Таким образом, линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Линейную структуру отличают следующие достоинства:

· Простота организационной структуры

· Полная ответственность линейного руководителя за результат работы

Недостатками является предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.). Эти требования очень трудно реализовать в условиях научно-технического прогресса и постоянного усложнения взаимосвязей.

3. Характеристика проектной и матричной организационных структур управления, структура на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки

3.1 Проектная организационная структура

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями привело к активизации проектных разработок в организации. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации, обладающий следующими характерными чертами:

· Целостный характер деятельности

· Участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются взаимоотношения

· Четко сформулированный конечный результат деятельности

· Ограничение во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование и ход выполнения работ; контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроком проведения работ; материальное стимулирование работников. Большое значение придается умению руководителя сформировать команду и обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть четко распределены задачи и ресурсы между участниками команды.

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений. Члены проектной группы подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта сотрудники переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность.

Некоторые проблемы, связанные с проектной структурой, возникают из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствием необходимой увязки с внешней средой (потребителями и поставщиками). В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству.

3.2 Матричная организационная структура

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовых и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителю: с одной стороны - не посредственному руководителю базового подразделению, которое выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта и целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся 2 группы исполнителей:

· Постоянные члены ,

· Другие работники, специалисты, которые выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководители временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения может устанавливать способы их выполнения.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, также имеют желание и стимул к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение специалистов с координации работ, использование консультации по проектам и стимулирование групповой организации работ.

Для эффективного использования матричных структур необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Эти структуры применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.

достоинства	недостатки
Улучшение и рост информационного обмена в организации	Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения
Сбалансированная ориентация развития	Двойственность полномочий и подчинения

4. Организационная культура

Организация- это сложный организм. Основой его является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, что они считают хорошим или плохим , и многое другое. Все это не только отличат одну организацию от другой, но и существенно влияет на успех ее деятельности. Носителями оргкультуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся оргкультурой, она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.

4.1 Понятие организационной культуры

Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый- это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде( группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах ( природе, пространстве, времени, работе и т.д.) .

Второй- это ценности, которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так , в некоторых организациях считается , что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

Третий- это «символика», посредство которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы. Иногда они больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают ее «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, и отражаемые в символах и языке. Восприятие ценностей и верования носит сознательный характер и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

«Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей и определяющие их отношения в организации.

Организационная культура может рассматриваться также с субъективной и объективной стороны. Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной части»: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные обряды и ритуалы, язык общения.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием или мебелью, цветом и объемами пространства.

Хотя важны оба аспекта культуры, но субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общего, так и различий между людьми и организациями.

4.2 Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Ф. Харрис и Р.Моран рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из 10 характеристик:

· Осознание себя и своего места в организации ( одни культуры ценят сокрытье работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм),

· Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, открытости коммуникации различно в разных организациях и группах, жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций),

· Внешний вид, одежда и предоставление себя на работе (униформа, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.д.),

· Еда, привычки в этой области ( люди приносят с собой еду или питаются в кафетериях внутри или вне организации, периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.),

· Осознание времени, отношение к нему и его использование ( степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка),

· Взаимоотношения между людьми ( по возрасту, полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу, религии и гражданству..),

· Ценности ( как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы ( как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения)- что люди ценят в своей организационной жизни и как эт ценности сохраняются,

· Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то ( вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали),

· Процесс развития работника и научения( безумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, подходы к объяснению причин, процедуры информированности работников),

· Этика в работе и мотивирование ( разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, оценка работы и вознаграждение, отношение «человек-машина» продвижения по работе).

4.3 Типы организационных культур

Исследователи выделяют различные типы культуры организаций. Например, американский социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие четыре типа культур. 1.Культура Власти, или культура Зевса(символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

2.Культура Роли, или культура Аполлона ее символ греческий храм. Эта культура более известна под названием «бюрократия», она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс.

3.Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру. управление структура организационный дивизиональный

4.Культура Личности, или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации.

Также можно выделить следующую типологию организационной культуры:

«Друзья». Этот тип характерен для фирм нашей страны, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Но пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких.

В коммерческой деятельности создавшие свою фирму друзья стремились прежде всего сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их. дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация построена как семья, с жесткой иерархией, существуют роли отца. иногда и матери, старших и младших сестер и братьев. Главное, что отличает такую культуру, - это полное отсутствие каких-либо официальных правил.

Взаимоотношения, прежде всего, основаны на чувствах. Руководитель в такой организации уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» может приводить к серьезным ошибкам и потерям для организации,

Как правило, при жесткой статусной иерархии в таких организациях обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Таким образом, каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

«Начальник». Принято считать, что в России существует страх перед начальником, руководителем. Видимо, это наследие тоталитаризма. Но в то же время все беды организации и особенно исполнителей связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто глупыми. Существует вера в то, что где-то, но не у нас, есть хороший руководитель, который, окажись на месте сегодняшнего. все изменил бы и сделал лучше и компетентнее. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

5. Методы проектирования организационной структуры

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект управления - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования орг. структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи выбора наилучшего варианта орг. структуры по чётко сформулированному критерию оптимальности.

Процесс орг. проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления. Проектирование орг. структур управления осуществляется на основе след. взаимодополняющих методов:

1. аналогий

2. экспертно-аналитического

3. структуризации целей

4. орг. моделирования

1. Метод аналогий состоит в применении орг-х форм и механизмов упр-ния, которые оправдали себя в организациях со сходными орг-ми характеристиками (целями, типом технологии, размером и т.д.). К методу аналогий относится выработка типовых структур упр-ния производственно-хозяйственных орг-ций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на 2-х взаимодополняющих подходах:

· 1 подход - заключается в выполнении для каждого типа производственно-хозяйственных орг-ций и для различных отраслей значений главных орг. характеристик, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывают свою эффективность для определённого набора исходных условий.

· 2 подход - представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях аппарата упр-ния и отдельных должностей, а также разработку отдельных нормативных хар-тик аппарата упр-ния для этих орг-ций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня орг-ции упр-ния и способствует ускорению внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении орг-ций силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по улучшению ситуации и решению проблем на основе заключения экспертов.

Данный метод является наиболее гибкими всеохватывающим. Применяется в тесном сочетании с другими методами и имеет разнообразные формы реализации:

· осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе упр-ния орг-ции с тем, чтобы предусмотреть решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре упр-ния;

· проведение экспертных опросов руководителей и членов орг-ции для анализа хар-тик построения и функционирования аппарата упр-ния, обработка полученных оценок статистико-математическими методами (обработка списков, ранговая корреляция);

· разработка и применение научных принципов формирования орг. структуры упр-ния (единоначалие или коллективное руководство, специализация и т.д.);

· разработка графических и табличных описаний орг. структур и процессов упр-ния, отражающей рекомендации по их наилучшей орг-ции.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей орг-ции. При его использовании выполняются след. этапы:

· разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов орг. деятельности;

· экспертный анализ предлагаемых вариантов орг. структур с точки зрения орг-ной обеспеченности достижения целей, соблюдения принципа однородности целей и т.д.;

· составление карт прав и ответственности за достижение целей; права, которыми наделяются подразделения для достижения целей.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в орг-ции.

Типы орг. моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических упр-х структур, описывающих орг-ные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков;

· графоаналитические модели орг. систем, представляющих собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности;

· натурные модели орг. структур и процессов - к ним относятся орг. эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений, управленческие игры и т.д.;

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами орг. систем и харак-ми орг. структур. Примером может служить зависимость показателей специализации, стандартизации упр-х работ от типа орг. задач и др. хар-к. Эти модели построены на основе сбора, анализа и обработки данных оборг-ции.

Процесс проектирования орг. структуры упр-ния должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных методов.

6. Основные типы организаций по взаимодействию с человеком. Их достоинства и недостатки

По Средством функции организации соединяются в единое целое работы и люди, выполняющие их. Такое взаимодействие может быть статическим и выражаться в структуре организации и динамическим, которое выражается в процессах, происходящих в организациях. К этим процессам относятся: коммуникации, принятие решений, власть и влияние, управленческие конфликты.

Здесь следует отметить, что структура управления и процессы управления представляет собой 2 неразрывные стороны любой организационной системы.

Структура отражает достаточно устойчивую упорядочность элементов и отношений в системе, а процессы управления характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. Поэтому при анализе любой организационной системы можно уделять больше внимания либо структуре, либо процессу управления, но следует постоянно заботиться о том, чтобы эти характеристики рассматривались в их тесной связи и взаимозависимости.

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую систему, имеющую свою специфику. Описать такую систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом уровне: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «человек - организация». Этот характер взаимодействия позволяет выделить следующие 3 типа организации:

· Тип организации по взаимодействию с внешней средой

· Тип организаций по взаимодействию подразделений

· Тип организаций по взаимодействию с человеком

Тип организаций по взаимодействию с человеком

Различают 2 типа организаций по характеру взаимодействия человека и организации: корпоративную и индивидуалистическую.

Корпоративная организация представляет собой особую форму связи между людьми в процессе их совместной деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой особые замкнутые группы людей с ограниченным доступом в них, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным группам и слоям на основе узких групповых интересов.

Слово корпорация происходит от латинского corporation - объединение. Благодаря объединению людей для совместной деятельности появляется возможность для существования и воспроизводства определенной социальной группы, профессии, каты и т.п. Но это объединение людей происходит через их разделение по расовым, классовым, кастовым, социальным, профессиональными и другими признаками.

Своего рода корпорациями были группы охотников, роды и семьи в первобытном человеческом обществе, цеха ремесленников и купеческие гильдии в СВ, профессиональные союзы, политические партии, объединения людей по профессиям в настоящее время. Корпоративными организациями являются также религиозные общины и др. общественные организации. К ним также относятся различные преступные группировки.

Наряду с объединением людей для определенной деятельности, корпоративная организация стремится объединить (монополизировать) и все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, особенно информацию. Поддерживая монополию на ресурсы, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, и не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поэтому в корпоративных структурах руководители стараются согласовывать интересы членов корпорации путем их уравнивания и создания жесткого авторитарного управления. В основе построения корпоративных структур лежит принцип «Разделяй и властвуй».

Кроме того, важным условием существования корпоративных структур является постоянное поддержание дефицита тех или иных ресурсов, а если это необходимо, то и искусственное обострение такого дефицита. Распределение дефицита в корпоративных структурах является дополнительным и очень важным источником власти.

Из определения корпоративная организация видно, что объектом интереса в ней является группа, коллектив или вся организация. В соответствии с этим устанавливается приоритет целей организации перед целями отдельных работников. У работника могут быть свои личные цели, но он должен жертвовать ими во имя интересов коллектива, чтобы получить гарантию на свое существование в группе, коллективе. Поэтому у членов такой организации быстро развивается ложная солидарность, чрезмерный патриотизм, групповщина и т.п.

Со стороны кажется, что организация едина, монолитна и потому всесильна. Но опыт показывает, что часто это далеко не так. Корпоративная организация берет на себя ответственность за каждого своего члена. В результате все члены организации становятся над каждым человеком. Это зависит человека в сильную зависимость от организации и практически лишает его самостоятельности, а организация считает себя свободной в своей деятельности по отношению к любому своему работнику. В таких условиях действует принцип: «Коллектив всегда прав».

Принятие решений в корпоративной организации строится по принципу большинства (а иногда и старшинства). Несогласные с большинством не имеют права оставаться в организации и должны покинуть ее. Усилия, предпринимаемые руководителями по завоеванию голосов большинства работников, развивают у них больше политические качества, чем профессиональные.

В корпоративной организации интересы ее деятельности (производства, исследований, разработок, торговли и т.п.) определяют интересы воспроизводства самого работника. Организация создает такие условия, в которых работники становятся практически не способными обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, и особенно информацией. Другими словами, интересы корпорации - это сегодняшний день, а интересы работников - это светлое завтра.

Одним из главных требований корпоративных структур является лояльность, приверженность организации. Приветствуется исполнительность и беспрекословное послушание.

Корпоративной организации соответствует двойная мораль в поведении: мораль корпоративная и мораль индивидуалистическая. Поэтому говорят одно, подразумевают другое, а делают третье. Так как индивидуализм в корпорации не имеет права на существование и поэтому не регламентируется, на практике он все равно существует, но приобретает извращенные формы. В таких условиях очень часто работниками нарушаются нормы цивилизованного, а иногда и законного поведения. Отсюда безответственность, взяточничество, коррупция, организованная преступность. Корпоративная мораль, существующая в организации, действует только тогда, когда есть заинтересованные в ней работники.

Индивидуалистическая организация - это тоже объединение людей для осуществления трудовой деятельности. Но в отличии от корпоративной организации, это - свободное объединение, открытое и добровольное. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека. Так, например, собственность в таких организациях представляет собой частную, а не коллективную всех членов. Поэтому в индивидуалистических организациях развивается и конкуренция и кооперация в деятельности ее членов. Такие организации являются базой для построения децентрализованных структур.

В основе индивидуалистических структур лежит принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Для членов организации создаются условия для свободного поиска возможностей повышения эффективности своей работы и их наиболее полного использования.

Субъектом интереса в индивидуалистической организации становится личность. В организации все начинает строится вокруг человека. Вся работа создается под возможности и способности человека и действует правило, что не существует решения в организации независимо от учета качеств человека. Поэтому организация приспосабливается к новому работнику, а не наоборот.

В таких организациях эффективность ее деятельности означает, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. То есть, у организации не может быть целей, отличных от целей ее членов. Мировая практика показывает, что конкурентоспособность организаций, построенная «от человека», очень высока. Это обусловлено тем, что человек становится свободным, получает возможности для развития инициативы и творчества и отвечает сам за себя.

Принятие решения строится по праву «вето», т.е. решение не принимается, если против него выступает не только меньшинство, а хотя бы один человек. Применение на практике принципа меньшинства требует воспитания у членов организации соответствующей культуры поведения. Кроме того, применение этого принципа позволяет исключить в деятельности руководителей популизм, помогает руководителям вырабатывать умение слушать и убеждать других, повышает уровень деловитости и профессионализма.

Важное отличие индивидуалистической организации от корпоративной заключается еще и в том, что в индивидуалистической интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Его сегодняшний интерес превращается в завтрашний интерес самой организации. Индивидуализм становится основой культуры и морали в организации. Отсюда подлинное уважение людей к себе и к другим людям.