2. Досягнення максимального фінансового ефекту.

3. Задоволення соціальних потреб працівників.

4. Розвиток підприемства в даній галузі виробництва.

5. Задоволення соціального та культурного ефекту суспільства.

Завдання організаційної структури:

1. Ефективне управління підрозділами.

2. Економічне використання ресурсів.

3. Ефективна робота з кадрами.

4. Принесення позитивного ефекту від діяльності всього підприємства.

5. Підвищення якості надання послуг.

6. Своєчасне забезпечення споживачів послугами.

7. Формування організаційної культури на даному підприємстві.

Проведемо аналіз господарської діяльності за даними підприємства наведених в таблицях.

Таблиця 2.1.1. Аналіз структури активів Лубенського ЛВУМГ за 2001-2003 роки

Активи	Роки	Відхилення (+,-) тис.грн.
	2001	2002	2003
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	2003 року від 2001	2003 року від 2002
1. Основні засоби (залишкова вартість)	233141,5	90,2	217717,9	80	255635,5	85,6	22494	37917,6
2. Незавершене будівництво	10604,8	4,3	23344,1	8,7	21,75	0,7	-8429,8	-20769,1
3. Нематеріальні активи	1,7	0,001	2,7	0,001	163,1	0,06	161,4	160,4
4. Довгострокові фінансові інвестиції	-	-	-	-	-	-	-	-
5. Інші необоротні активи	-	-	-	-	-	-	-	-
6. Запаси товарно-матеріальних цінностей та векселі одержані	8282	3,3	24482,3	9	36329,4	12,2	28047,4	11847,1
7. Дебіторська заборгованість	3741,5	1,5	6378,6	2,3	3900,1	1,3	158,6	-2478,5
8. Грошові кошти та їх еквіваленти	83,1	0,03	45,7	0,02	161,9	0,05	78,8	116,2
9. Інші оборотні активи та витрати майбутніх періодів	917,3	0,47	573,9	0,21	249,3	0,09	-668	-324,6
Разом	256771,9	100	272544,5	100	298614,3	100	41842,4	26069,8

Аналіз даної таблиці 2.1.1. свідчить про стуктуру активів Лубенського ЛВУМГ за аналізуємий період. Активи підприємства мають тенденцію збільшення з кожним роком, в 2003 р. в порівнянні з 2001 р. їх стало більше на 41842,4 тис.грн., а з 2002 - на 26069,8 тис.грн. Аналіз структури активів свідчить, що найбільшу питому вагу займають основні засоби до 90% за 2001 - 2003 рр. Найменшу ж питому вагу займають нематеріальні активи від 0,001 до 0,06% за 2001-2003 рр.

Таблиця 2.1.2. Аналіз ефективності використання основних фондів Лубенського ЛВУМГ за 2001-2003 роки

Показники	Роки	Відхилення (+,-) тис.грн.
	2001	2002	2003	2003 року від 2001	2003 року від 2002
1. Виручка, тис.грн.	450,4	5325,9	4745,4	4295	-600
2. Середньорічна вартість основних фондів, тис.грн.	236612,1	225429,35	255635,5	19023,4	30206,15
3. Прибуток, тис.грн.	-3999,9	-66597,6	-74739	70739,1	8141,4
4. Фондовіддача основних фондів, грн.	0,0019	0,02	0,02	0,017	0
5. Фондоємність продукції, грн.	525,3	42,3	53,9	-471,4	11,6
6. Фондорентабельність, грн.	-	-	-	-	-

За даними таблиці 2.1.2. ми можемо визначити, що виручка Лубенського ЛВУМГ у 2003 р. в порівнянні з 2001 р. збільшилася на 4295 тис.грн., а з 2002 р. -зменшилась на 600 тис.грн., що ж стосується середньої вартості основних фондів то на підприємстві прослідковується збільшення їх у 2003 р. в порівнянні з 2001 р. на 19023,4 тис.грн., а з 2002 р. - на 30206,15 тис.грн. Така тенденція свідчить, що підприємство впроваджує іноваційну техніку. Фондовіддача збільшилася у 2003 р. в порівнянні з 2001 р. на 0,017 тис.грн., але ці всі процеси незначні проте в цілому це є об'єктивним процесом. Фондоємність продукції зменшилась у 2003 р. в порівнянні з 2001 р. на 471,4 тис.грн. це свідчить про оновлення основних фондів в порівнянні з 2002 р. збільшилась на 11,6 тис.грн., це свідчить про процес старіння технічної бази. В даному випадку фондорентабельність прораховувати недоцільно так як підприємтво є збитковим.

Таблиця 2.1.3. Оцінка ефективності обертання оборотних активів Лубенського ЛВУМГ за 2001-2003 роки

Показники	Роки	Відхилення (+; -)
	2001	2002	2003	2003 року від 2001	2003 року від 2002
1. Виручка, тис. грн.	450,4	5325,9	4745,4	4295	-580,5
2. Кількість днів аналізованого періоду	360	360	360	0	0
3. Одноденна виручка, тис. грн.	1,25	14,79	13,18	11,93	-1,61
4. Середній залишок оборотних активів, тис. грн.	11745,75	22245,2	36056,2	24310,4	13811
5. Тривалість одного обороту, в днях	9473,7	1500	2769,2	-6704,5	1269,2
6. Коефіцієнт обертання активів, обороти	0,038	0,24	0,13	0,092	-0,11
7. Коефіцієнт завантаження активів в обороті, грн.	26,07	4,18	7,6	-18,47	3,42

З даних таблиці 2.1.3. ми можемо зазначити що середній залишок оборотних активів у 2003 р. збільшився в порівнянні з 2001 р. і 2002 р. відповідно на 24310,45 тис.грн. та на 13811 тис. Грн. Також і одноденна виручка в цілому збільшилась у 2003 р. в порівнянні з 2001 р. на 11,93 тис.грн., але незначно зменшилась в порівнянні з 2002 р. на 1,61 тис.грн. Це збільшення говорить про збільшення виручки на підприємстві в цілому у 2003 р. в порівнянні з 2001 р. збільшилась на 4295 тис.грн., але - з 2002 р. зменшилась на 580,5 тис.грн., але ця зміна не значна і вона зумовлена зменшенням одноденної виручки. Тривалість обороту велика, але враховуючи специфіку даного підприємства та послуг які вони надають то це нормально. Коефіцієнт обертання активів збільшився в 2003 р. в порівнянні з 2001 р. на 0,092 тис.грн., що говорить про можливе оновлення матеріальних цінностей, а от в порівнянні з 2002 р. то зменшився на 0,11 тис.грн., це говорить про те, що підприємство не було проведено оновлення. Коефіцієнт завантаження активів зменшується в 2003 р. в порівнянні з 2001 р. на 18,47 тис.грн. це говорить про збільшення виручки, а в порівнянні з 2002 роком він збільшився на 3,42 тис.грн. Це говорить про те, що чим менший цей коефіцієнт тим більша виручка.

Таблиця 2.1.4. Аналіз динаміки та структури джерел фінансових ресурсів Лубенськог ЛВУМГ за 2001-2003 роки

Джерела фінансових ресурсів	Роки
	2001	2002	2003
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1. Власний капітал	235704,1	92	235713,8	86,4	234847	78,6
2. Довгострокові зобов'язання	-	-	-	-	-	-
3. Поточні зобов'язання	21067,8	8	36830,7	13,6	63767,3	21,4
4. Інші (доходи майбутніх періодів)	-	-	-	-	-	-
Разом	256771,9	100	272544,5	100	298614,3	100

За даними наведеними в таблиці 2.1.4. видно що структура джерел фінансових ресурсів підприємства задовольняється власним капіталом. У 2001 р. займав більше 90%, а саме 92%, але у 2002 р. та 2003 р. розвивається тенденція зменшення, отже підприємство не може задавольнити з власного капіталу фінансові ресурси, відповідно становили 86,4% та 78,6%. Підприємство не має довгострокових зобов'язань, що в цілому є позитивним явищем.

Таблиця 2.1.5. Аналіз витрат Лубенсбкого ЛВУМГ за 2001-2003 роки

Показники	Роки	Відхилення (+,-)
	2001	2002	2003	2003 року від 2001	2003 року від 2002
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1. Матеріальні затрати	87581,1	68,8	15748,7	22	2840,4	3,6	84740,7	-12908,3
2. Витрати на оплату праці	5095,1	4	5484,4	7,8	6725,4	8,5	1630,3	1240,6
3. Відрахування на соціальні заходи	1642,9	1,3	1886,7	2,7	2347,7	2,9	703,8	461
4. Амортизація	17106,1	13,4	17447	24,7	16128,9	20,3	-977,2	-1318,1
5. Інші операційні витрати	15929,5	12,5	30346	42,8	51428,2	64,7	35498,7	21082,2
Разом	127355,7	100	70913,2	100	79470,6	100	-47885,1	8557,4

При аналізі витрат підприємства ЛВУМГ які воно несе в процесі здійснення своєї діяльності спостерігається тенденція до зростання загальної суми витрат, найбільша питома вага припадає на матеріальні витрати у 2001 р. і амортизація, що свідчить, на підприємстві є старіння обладнання, але в 2002 р. пройшло оновлення основних засобів і ми бачимо що зменшилися матеріальні витрати 22%, а в 2003 р. 3,6% амортизація має тенденцію до зростання у 2003 р. 20,3% тоді як у 2001 р. 13,4%. Також спостерігається зростання інших операційних витрат які несе підприємство, у 2003 р. їх питома вага досягла 64,7%, що більше чим у 2001 р. - 12,5%. Таке зростання витрат свідчить про необхідність застосування сучасних методів обліку витрат для підвищення ефективності функціонування і отримання прибутку підприємством.

Таблиця 2.1.6. Аналіз фінансових результатів діяльності Лубенського ЛВУМГ за 2001-2003 роки

Показники	Роки	Відхилення (+;-)
	2001	2002	2003	2003 року від 2001	2003 року від 2002
1. Виручка від реалізації продукції, тис.грн.	540,5	6391,1	5694,4	5153,9	-696,7
2. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручки, тис.грн.	90,1	1065,2	949,1	859	-116,1
3. Витрати виробництва і реалізації, тис.грн.	534,8	71883,8	78911,8	78377	7028
4. Прибуток від реалізації, тис.грн.	-	-	-	-	-
5. Збиток від реалізації, тис.грн.	84,4	66557,9	74166,4	74082	7608,5
6. Позареалізаційні доходи, тис.грн.	1156,6	903,6	476,9	-679,7	-426,7
7. Позареалізаційні витрати, тис.грн.	-	-	-	-	-
8. Прибуток до оподаткування, тис.грн.	-	-	-	-	-
9. Збиток до оподаткування, тис.грн.	3999,9	66597,6	74665,8	70665,9	8068,2
10. Податок на прибуток, тис.грн.	-	-	-	-	-
11. Чистий: прибуток, тис.грн.	-	-	-	-	-
збиток, тис.грн.	3999,9	66597,6	74665,8	70665,9	8068,2

При аналізі фінансових результатів діяльності Лубенського ЛВУМГ за останні 3 роки спостерігається негативна тенденція зростання витрат, зниження ефективності діяльності і отримання негативного фінансового результату - збитку.

Так як за вище зазначеними розрахунками ми бачимо збиткове підприємство, то в даному випадку проводити аналіз рентабельності недоцільно.Далі розглянемо підприємство як систему управління та невідємну її складову - персонал.

2.2 Кількісна і якісна характеристика Лубенського ЛВУМГ як системи управління

Лубенське ЛВУМГ має загальну структуру управління підприємством у такому вигляді.

Рис.2.2.1.Структура управління Лубенського ЛВУМГ

Виконавчо-розпорядчі органи управління створюють професійний апарат управління, який складається з фахівців об'єднаних у відділи, групи, управління. На даному підприємстві застосовується лінійно-фукціональна організація управління. На чолі всього підприємства стоїть директор йому підпорядковуються:

1. Заступник директора з фінансів, він очолює такі відділи; бухгалтерія, планово-економічний, відділ з праці і зарплати. Ці відділи відповідають за обліково-фінансові роботи, планування та аналіз господарської діяльності, виконують статистичну звітність, нарахування заробітної плати та облік робіт, розробка заходів щодо підвищення рентабельності виробництва.

2. Відділ технічного контролю. Проведення контролю за роботою техніки, обладнання та проведення ремонтних робіт.

3. Заступник директора з кадрів та соціальних питань. Цей відділ веде підбір кадрів, розробляє заходи щодо закріплення кадрів і скорочення плиності їх. Також підготовка та підвищення кваліфікації кадрів.

4. Головний інженер. Керує проектно-конструкторськими розробками, а також технічними розробками і відповідає за проходження стандартизації і відповідно якість наданих послуг.

5. Начальник виробництва. Безпосередньо несе відповідальність за весь виробничий процес.

Також директору підпорядковуються всі виробничі цехи та цехи які їх обслуговують.

Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Проаналізуємо загальну структуру та динаміку персоналу Лубенського ЛВУМГ.Для цього, користуючись звітами по роботі з персоналом, які складаються в даній організації, проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі і розробимо висновки щодо їх динаміки.

Таблиця 2.2.1. Загальна стуктура персоналу Лубенського ЛВУМГ по категоріях зайнятих за 2000-2002 роки

Категорія зайнятих	2000р.	2001р.	2002р.
	Кількість, чол..	Питома вага, %	Кількість, чол..	Питома вага, %	Кількість, чол..	Питома вага, %
Управлінь-ський персонал	59	21,1	61	21,4	64	22,2
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні службовці	16 27 16	5,7 9,6 5,7	16 25 20	5,6 8,8 7,0	16 28 20	5,5 9,6 6,8
Виробничий персонал	220	78,9	223	78,6	224	77,8
Разом	279	100	284	100	288	100

Аналізуючи дані таблиці ми можемо зробити висновок про те, що загалом середньоспискова чисельність персоналу Лубенського ЛВУМГ збільшилась у 2002 р. порівняно з 2000 р. на 9 чоловік, а порівняно з 2001 р. на 4 чоловіки. Виробничий персонал складає близько 78,5% всього персоналу, і частка його зменшилась у 2001 році порівняно з 2000 р. на 0,3% і також продовжила зменшуватись у 2002 році в порівнянні з 2001 р. на 0,8%, але це зменшення не є суттєвим для підприємства. Щодо управлінського персоналу, то у його структурі також відбулися зміни: кількість спеціалістів спочатку зменшилась на 2 чоловіки у 2001 р., а потім збільшилась на 3 чоловіки у 2002 р., кількість службовців збільшилась у 2001 р. на 4 чол. і лишилась незмінною протягом 2002 р., кількість же керівників була незмінною в період з 2000 по 2002 рр.

Динаміку показників загальної структури персоналу Лубенського ЛВУМГ розглянемо у наступній таблиці.

Таблиця 2.2.2. Динаміка показників загальної структури персоналу Лубенського ЛВУМГ за 2000-2002 рр.

Показники	2000р.	2001р.	2002р.	Відхилення у % 2002 року до
				2000	2001
Виробничий персонал на одного управлінського, чол.	4	3,7	3,5	-0,5	-0,2
Частка управлінського персоналу, %	21,1	21,4	22,2	1,1	0,8

Частка управлінського персоналу в організації в цілому збільшується у 2001-2002 рр. в порівнянні з 2000р., це означає зменшення навантаження на одного управлінця. Проте, на одного керівника в середньому припадає 4 чол. у 2000 р., 3,7 чол. у 2001 р. і 3,5 чол. у 2002 р., отже в організації дотриманні загально визнані норми керованості, які дорівнюють не більше 7 підлеглих на одного менеджера. За допомогою таблиці 2.2.3. проаналізуємо соціальну структуру персоналу. Соціальна структура - характеризує персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.

Таблиця 2.2.3. Характеристика вікової структури персоналу Лубенського ЛВУМГ за 2000-2002 рр.

Вікові категорії	2000р.	2001р.	2002р.
	Кількість чол.	Питома вага, %	Кількість чол.	Питома вага, %	Кількість чол.	Питома вага, %
Молодь віком 15-28 років	42	15	40	14	44	15,3
30-40 років	97	34,8	102	36	100	34,7
41-50 років	84	30,1	89	31,3	93	32,3
Передпенсійні роки	32	11,5	34	12	34	11,8
Пенсійні роки	24	8,6	19	6,7	17	5,9
Разом	279	100	284	100	288	100

З цієї таблиці видно, що у Лубенському ЛВУМГ найбільше працівників 30-40 років, найменше пенсіонерів. Щодо молоді то ми бачимо що займають вони не велику частку персоналу в середньому 15%, це говорить проте що підприємство мало звертає уваги на залучення до праці молодих спеціалістів, які зтатні до праці. Треба звернути увагу керівництву на це питання. Також ми бачимо тенденцію збільшення персоналу віком від 41-50 років у 2001 р. збільшилось працівників на 1,2% в порвнянні з 2000 р. і в 2002 р. - на 1% в порівнянні з 2001 р.

Охарактеризуємо загально-освітню структуру персоналу Лубенського ЛВУМГ.

Таблиця 2.2.4. Характеристика освітньої структури персоналу Лубенського ЛВУМГ за 2000-2002 рр.

Рівень освіти	2000р.	2001р.	2002р.
	Кількість чол.	Питома вага, %	Кількість чол.	Питома вага, %	Кількість чол.	Питома вага, %
Середня спеціальна	211	75,6	215	75,7	217	75,3
Вища (І-ІІ освітній рівень)	54	19,4	54	19	56	19,5
Вища (ІІІ-ІУ освітній рівень)	14	5	15	5,3	15	5,2
Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління	1,1	-	1,1	-	1,1	-
Разом	279	284	288

Щодо освітньої структури персоналу Лубенського ЛВУМГ, то можна сказати, що вона відповідає сфері діяльності цього підприємства. Більшість працівників приблизно 75,5%, мають середньо-спеціальну освіту. Характеризуючи відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління бачимо, що всі вони мають вищу освіту, та дехто з виробничого персоналу. Охарактеризуємо персонал за статтю.

Таблиця 2.2.5. Характеристика пресоналу Лубенського ЛВУМГ за статтю на 2000-2002 рр.

Стать	Кількість по роках, чол.	У % до загальної чисельності
	2000р.	2001р.	2002р.	2000р.	2001р.	2002р.
Чоловіки	183	191	191	65,6	67,3	66,3
Жінки	96	93	97	34,4	32,7	33,7
РАЗОМ	279	284	288	100	100	100

З таблиці ми бачимо що до 66%, в середньому, працівники чоловіки у 2001 р. кількість працівників збілишилась в порівнянні з 2000 р. на 8 чоловік. Чисельність жінок в середньому 33%. Аналіз руху персоналу організації розрахуємо за допомогою показників наведених у таблицях 2.2.6. і 2.2.7.

Таблиця 2.2.6. Характеристика показників руху персоналу Лубенського ЛВУМГ за 2000-2002 рр.

Показники	2000р.	2001р.	2002р.
	Кількість чол	Питома вага, %	Кількість чол	Питома вага, %	Кількість чол.	Питома вага, %
Середньоспискова чисельність працівників. З них жінки :	279 96	- 34,4	284 93	- 32,7	288 97	- 33,7
Звільнено працівників, чол. З них : За власним бажанням і порушення дисціплини Скорочення штату	4 4 -	1,4 1,4 -	11 9 2	3,9 81,8 18,2	9 8 1	3,1 88,9 11,1
Кількість відпрацьованих годин на протязі року	409730	-	434532	-	477819	-
Кількість втрачених годин на протязі року	32145	7,8	30273	7	29783	6,2

Характеризуючи рух персоналу Лубенського ЛВУМГ, ми можемо зробити висновки про те що, було звільнено у 2000 році 4 чол. що становить 1,4% загальної чисельності, у 2001-2002 рр. ці цифри збільшилися і становили 11 і 9 чол. - 3,9 і 3,1% відповідно. Я вважаю, що це не значний процент звільнених всі звільнені були за власним бажанням, лише в 2001 р. скорочення штату 2 чол. та 2002 р. - 1 чол., у 2000 р. скорочення штату не відбувалося. Що до кількості втрачених годин на протязі року, то цей показник у 2000 році дорівнював 7,8% від кількості відпрацьованих годин, у 2001 р. - 7%, у 2002 р. - 6,2%. Тобто спостерігається зменшення втрати часу з кожним роком.

Таблиця 2.2.7. Характеристика показників плиності персоналу Лубенського ЛВУМГ та їх динаміки у 2000-2002 рр.

Показники	2000р.	2001р.	2002р.	Відхилення 2002 від 2000 (+, -)	Відхилення 2002 від 2001 (+,-)
1.Коеф. поновлення персоналу, %	1,4	5,6	4,5	3,1	-1,1
2.Коефіціент вибуття персоналу, %	1,4	3,9	3,1	1,7	-0,8
3.Коефіціент плинності кадрів, %	1,4	3,2	2,8	1,4	-0,4
4.Коефіцієнт абстентеізму, %	2,4	2,1	1,8	-0,6	-0,3

Зміна коефіцієнту поновлення персоналу Лубенського ЛВУМГ показує нам що, у 2002 р. порівняно з 2000 р. персонал поновився на 3,1% більше, а у 2001 р. навпаки поновлень відбулося на 1,1% менше. У 2002 р. вибуло порівняно з 2000 р. на 1,7% більше, але в порівнянні з 2001 р. на 0,8% менше. Коефіцієнт плиності кадрів також показує тенденцію збільшення плиності кадрів, але незначну, він збільшився у 2001 р., але трошки зменшився у 2002 р. Коефіцієнт абстентеізму показує який відсоток виробничого часу втрачається на протязі певного періоду (окрім відпусток та вимушених відгулів за ініціативою). Зменшення цього коефіцієнту показує позитивну тенденцію щодо зниження втрат робочого часу.

Таким чином ми можемо зробити з проведеного аналізу такі висновки:

Ш збільшення персоналу, але незначне

Ш дотримання загальновизнаних норм керованості

Ш всі працівники апарату управління мають вищу освіту

Ш зменшення працівників пенсійного віку

Ш зменшення втрат робочого часу.

А також є недоліки:

Ш мало залучають молодих спеціалістів на виробництво

Ш плинність кадрів незначна, але треба звернути увагу.

2.3 Характеристика психологічних методів управління на Лубенському ЛВУМГ

Для покращення роботи підприємства потрібно залучати молодих спеціалістів. Також з аналізу господарської діяльності ми бачимо, що підприємство є збитковим. Потрібно прийняти заходи, щодо оновлення основних фондів.

На даному підприємстві, дослідивши морально-психологічний клімат за допомогою тестування, анкетування ми визначили, що він є більш-менш задовільним.

Керівнику відділу кадрів потрібно враховувати соціально-психологічну сумісність, що передбачає взаємовідносини людей з такими властивостями, які забезпечують сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, які сприяють успішній та ефективній праці в колективі.

Протягом багатьох років у практиці управління людина розглядалася як один із видів виробничих ресурсів, як інструмент для виконування наказів і потребував жорсткого контролю. Для того, щоб люди відчули хист до роботи, цікавилися нею недостатньо стимулювати їх матеріально, необхідно морально підтримувати, зацікавлювати та турбуватися про них. Так як в умовах розвитку виробництва і стрімкого зростання потреб у кваліфікованій праці, турбота про людину стає головною метою підвищення продуктивності виробництва. Психологічні методи управління - відіграють важливу роль в роботі з персоналом, так як вони направлені на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, повинні бути суворо персоніфіковані та індивідуальні. За їх допомогою регулюються між особові стосунки як між працівниками і керівниками так і між членами трудового колективу.

На даному підприємстві потрібно звернути увагу на культуру управління - це теорія раціональної роботи працівників апарату управління, яка базується на прищепленні йому найбільш ефективних засобів, форм і методів впливу, манери поведінки, розкриття ролі культурного елементу, що призводить до досягнення чітко визначеної мети. Також не останню роль в ефективній роботі персоналу відігріють методи психологічної мотивації - це формування мотивів до високопродуктивної праці завдяки розвитку ініціативи та підприємливості. Ця група методів є найбільш актуальною в сучасних умовах розвитку, а саме на даному підприємстві. Для створення ефективної системи мотивів до праці необхідно працівникам апарату управління дотримуватись принципів, які дозволять покращити морально-психологічний клімат колективу. Мало звертається уваги на методи професійного підбору і навчання: вони спрямовані на те, щоб психологічні характеристики людини відповідали роботі, яку вона виконує, до них належать такі методи:

Ш тестування

Ш анкетування

Ш опитування

Ш атестація

Ш підвищення кваліфікації

Ш стажування

Особливістю психологічних методів управління є те, що ці методи звернені до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, еталонів поведінки, для того, щоб направити весь внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних завдань підприємства шляхом формування і розвитку сприятливого мораль-психологічного клімату в трудовому колективі. Детальніше проблеми, що стосуються методів психологічного управління в Лубенському ЛВУМГ розглянемо в наступному розділі.

3. Оптимізація психологічних методів управління в діяльності Лубенського ЛВУМГ

3.1 Формування організаційної культури в ЛВУМГ

Велика кількість керівників сучасних підприємств проводять реструктуризацію з метою адаптації підприємства до зовнішнього середовища, що швидко змінюється. Спектр засобів, що використовуються в рамках реорганізаційних програм, досить широкий. Спеціалісти виділяють “жорсткі” та “м'які” інструменти реструктуризації.

Під “жорсткими” розуміють всі інструменти реструктуризації, котрі працюють незалежно від людини. Вони відображають філософію предметно-орієнтованої організації, яка ставить на перший план створення оптимальних структур вирішення стратегічних задач підприємства.

Основною особливістю “м'яких” інструментів є їх орієнтація на врахування специфіки персоналу підприємства, під них підпадають всі міроприємства, які можуть вплинути на інтелектуальні можливості і психологічний стан окремого працівника.

Досвід деяких підприємств показує, що процес реструктуризації не досягає бажаних результатів через недостатню увагу до “м'яких” інструментів реструктуризації, тобто до людини, до системи відносин в колективі, до соціально-психологічного клімату. Все це разом називається організаційною культурою.

В ЛВУМГ при розробці проекту реструктуризації була прийнята політика, яка об'єднувала обидва цих направлень, які реалізуються одночасно і послідовно. Керівництво підприємства розглядає такий комплексний підхід як головну перевагу проекту, який створює впевнений і стабільний розвиток організації і забезпечує синергетичний ефект в процесі його впровадження.

Нова парадигма управління заснована на відмові від технократичного і переході до інноваційного управління, котре потребує постійного оновлення технології, структури, тобто вміння пристосовуватись до постійно змінного зовнішнього середовища. Головним фактором успіху такої стратегії являються люди, їх організаційна культура, яка представляє з себе систему формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки працівників в даній організації, відмінних стилем поведінки, показниками задоволеності роботою, рівнем взаємного співробітництва, степенем ідентифікації працівників з організацією і цілями її розвитку.

Формування організаційної культури - це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічний клімат, поведінку співробітників.

Розробку нової організаційної культури керівництво ЛВУМГ вирішило почати з вивчення вже існуючої ситуації на підприємстві. З цією метою було проведено опитування серед керівників різних рівнів управління працівників цехів та відділів. Було опитано 260 чоловік. Як вже відмічалось, організаційна культура включає багатосторонню взаємодію на підприємстві, в тому числі: правила та норми поведінки, індивідуальні та групові інтереси, особливості поведінки, стиль керівництва, показники задоволеністю роботою, рівень взаємного співробітництва, ідентифікацію працівників з організацією та ін.

Правила та норми поведінки, а також групові та індивідуальні інтереси найбільш яскраво відображаються на стосунках між керівниками та підлеглими. На питання: ”Чи задовольняють вас стосунки з начальником?”, - “так” відповіло 72% опитуваних. Що не задовольняє працівників в начальстві? Відповіді на це питання розподілилися наступним чином: “не враховують інтереси підлеглих” - 21,3%; “відсутнє взаєморозуміння” - 12,4%; “немає довіри до підлеглих” - 12,5%; “не вміє слухати” - 11%; “ не розглядає питання підвищення кваліфікації” - 4%; “ не достатній рівень кваліфікації” - 6,5%.

Опитування показало, що в підлеглих багато претензій, в тому числі і до професіоналізму керівників. Чого ж очікують працівники від керівників? Відповіді на це питання розподілили наступним чином: “ правильна оцінка об'єму і якості виконуваної роботи” - 43,1%; “необхідно чітко ставити проблеми і формулювати задачі” - 23,3%; “в міру контролювати” - 22,9%; “надавати достатньо прав і інформації для виконання робіт” - 18,85%; “забезпечувати підвищення кваліфікації і загального розвитку” - 15,4%; “не вмішуватися в мою роботу” - 8,9%; “ пропоновані завдання повинні активно використовувати і розвивати мої здібності” - 6,5%. Таким чином, працівники мають досить активну позицію: вони хочуть справедливості, професіоналізму від керівника, довіри і уваги, гарного інформаційного забезпечення і активного розвитку персоналу і підприємства.

Серйозний вплив на взаємовідносини здійснює стиль управління керівників і соціально-психологічний клімат в колективі. Соціологічне дослідження цього направлення показали, що 58% респондентів оцінили стиль управління свого керівника як демократичний (колегіальний), 16% - як директивний і 20% - як ліберальний (пасивного невтручання). При цьому виявлена характерна закономірність: рівень директивного стилю управління досягає для вищої ланки управління 50%, а демократичний , навпаки, знижається до 26%. Таким чином, директивний стиль йде від вищої ланки керівництва і переважає над іншими стилями. Широкого розповсюдження набув ліберальний стиль, що для умов ринкової економіки неможливо.

Морально-психологічний клімат в колективі оцінюють як “гарний” - 18,6% опитуваних; “нормальний” - 57%; “задовільний” - 16,7%; “тяжкий” - 6,9%.

Проведені соціальні дослідження показали, що організаційна культура на підприємстві ще дуже низька, недосконала і позитивно не впливає на реструктуризацію підприємства. Тому керівництво ЛВУМГ поставило за мету: добитися широкої і активної участі колективу в формуванні організаційної культури свого підприємства.

Розробка офіційної філософії управління підприємством - це всього лише перший крок, що зробило ЛВУМГ, на шляху до створення нової організаційної культури. Керівництво організації розуміє, що процес усвідомлення, освоєння і реального застосування нової філософії управління в діяльності підприємства - процес трудомісткий і довготривалий, він займе кілька років. Зараз важливо інше - цей процес почався.

Які ж реальні шляхи його освоєння ми бачимо? Спочатку потрібно розробити спеціальну брошуру, яка потрапить на всі підрозділи підприємства і буде доступною кожному. Всім керівникам підрозділів пропонуємо обсудити нову філософію управління підприємством зі своїми підлеглими, вияснити і намітити реальні шляхи реалізації нових цілей і ідей, закладених в організаційну культуру. Кожному треба надати можливість звірити свої дії і поведінку з новою філософією.

Пропонуемо проводити атестацію персоналу (не менше одного разу на рік) де буде враховуватись розуміння працівником установок нової філософії і конкретних методів її реалізації на кожному робочому місці. При прийомі на роботу претенденту маемо запропонувати ознайомитись з філософією управління організацією і обговорити питання про сприйняття її кандидатом. Якщо претендент не розділяє філософії підприємства, то малоймовірно, що він впишеться в її колектив.

Проблеми філософії управління будуть входити в усі види навчання на підприємстві. На підприємстві тако ж потрібно вивішуватися лозунги і плакати, які пропагандуватимуть нову організаційну культуру.

Вирішальна роль при впровадженні нової організаційної культури належить службам управління персоналом. В новій організаційній структурі ця служба централізована, удосконалена, замість начальника відділу праці і кадрів, як це було раніше, її очолює директор по персоналу. Робота з персоналом отримала статус стратегічної значущості в діяльності підприємства. В службу управління персоналом запровадити замість відділу кадрів - відділ розвитку людського потенціалу, а також відділ корпоративної культури.

В ЛВУМГ розробляється нова система розподілу повноважень, яка також базується на новій філософії управління. В положеннях про підрозділи та посадових інструкціях обов'язково визначити ціль діяльності кожного підрозділу і його працівників, сформувати нові методи і принципи управління, визначити критерії оцінки виконання покладених на підрозділи функцій. Розробка положень про підрозділи і посадові інструкції пов'язана з новим наповненням діяльності підрозділів і окремих посад.

Одним з важливих напрямів удосконалення роботи ЛВУМГ являється безперервний процес навчання і підвищення кваліфікації, а також вдосконалення мотиваційних механізмів трудової діяльності керівників і спеціалістів, що прямо зв'язано з новою філософією управління.

3.2 Формування сприятливого морально-психологічного клімату в організації

психологічний управління організаційний керування

Морально-психологічний клімат колективу визначається як якісний бік між особистісних стосунків, який виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвиткові особистості в групі.

Яким би не був рівень суспільних відносин, зрозуміло, що він в кінці кінців зумовлений проблемами працівників. А потреби визначаються розвитком відносин з приводу виробництва. Інакше кажучи, група факторів, що визначає характеристику морально-психологічного клімату колективу залежить від:

· Організаційно-технічного рівня виробництва, налагодженості процесів, виробничої дисципліни, ефективності функціонування господарського механізму, характеристики системи управління

· Стосунків між адміністрацією і менеджерами, менеджерами і робітниками, умовами праці і відпочинку, якісного складу колективу, між особистісних взаємин як формального, так і не формального плану

· Особистого ставлення кожного працівника до дорученої справи, його чесності, добросовісності, порядності, свідомості, зацікавленості в результатах праці.

Злагоджене функціонування господарського механізму сприяє створенню ділової, творчої обстановки в колективі, викликає загальне трудове піднесення, бажання виявити ініціативу, що приносить задоволення матеріального і духовного характеру, дозволяє значно підвищити ефективність виробничих відносин.

На формування ставлення особистості до праці, підприємства , робочого місця, професії, тобто на відносини, що покладені в основу мотивації особистості в колективі, звичайно, значний вплив справляє колектив, при чому первинний колектив. Саме тут відбуваються контакти між членами колективу, викликані спільною роботою. Саме тут виникають формальні і неформальні стосунки, які не тільки пов'язані чи переносяться в сферу відпочинку, навчання, побуту, а досить відчутно впливають на організацію праці, стосунки з керівниками, зрештою - на результативність діяльності колективу.

Але нажаль, в даний момент в ЛВУМГ мало відводиться уваги покращенню психологічних методів, а тим більше формуванню та удосконаленню сприятливого морально-психологічного клімату, що часто призводить до конфліктних ситуацій в колективі та негативно впливає на працездатність персоналу - все це згубно діє на подальшу діяльність організації. Тому, щоб запобігти цим негативним наслідкам, ми пропонуемо дотримуватися таких вимог при формуванні колективу:

1. Повинні бути забезпечені надійні об'єктивні умови для контактів. (Йдеться про технологічні процеси, які забезпечать спільне виконання робіт.)

2. Для нормального розвитку між особистісних стосунків необхідно дотримуватися оптимального складу колективу. Бажано, щоб він був десь на рівні 7-15 осіб.

3. При формуванні первинного колективу слід мати на увазі спільність інтересів членів групи, але при цьому не треба забувати про їх різноманітність. Це забезпечить згуртованість групи на більш широкій діяльнішій основі.

4. Треба мати на увазі лідируючі якості членів групи. Необхідно, щоб у групі було кілька потенційних лідерів, яким була б властива досить висока соціальна відповідальність. Це можна зробити за допомогою евристично-професійного навчання, тобто генерація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення тощо, що розкриває і висвітлює інтелектуальні та творчі можливості працівників. При цьому виділяються лідери і зменшуються претензії до них з боку ведених співробітників.

Наприклад, хтось має кращі матеріальні можливості, ліпше одягається: у нього, як у столичного жителя чи спадкоємця аристократичного роду, вишуканіші манери, - і він автоматично все це переноситься на свій інтелект і статус.

5. Завдання, що об'єднують групу, повинні бути пов'язані з цілями більш великого колективу, точніше, прямо сприяти їх досягненню. Тоді в колективі формуватиметься відповідальність не тільки за виконання лише своїх функцій, а й функцій самого колективу.

6. Включення первинного колективу як єдиного цілого в організаційні й суспільні структури підприємства, колективні форми праці, колективне виконання різних громадських доручень, ініціативних дій, колективного навчання, відпочинку тощо. Поза робочі стосунки між колегами ( прийоми, вечірки, зустрічі, заходи ) сприяють встановленню неформальних стосунків і на робочих місцях. Звичайно, кожен з співробітників вирішує свої проблеми в рамках функціональних обов'язків. Але спільні захоплення та інтереси у колег по роботі сприяють покращенню між особистісних стосунків.

7. Включення в структуру колективу працівників різного фахового рівня.

8. Орієнтація на працівників, відносно близьких за віком. Водночас в колектив бажано включати людей різного віку, що дає змогу розвивати наставництво, спадковість традицій.

9. Підвищення кваліфікації, оволодіння суміжними професіями, розвиток колективних форм організації праці та взаємодопомоги.

10. Стимулювання трудового суперництва в структурі колективу.

Серед факторів, які впливають на морально-психологічний клімат у колективі, важливе місце посідає характер відносин, що складаються між керівником і підлеглими. Вміння організувати людей на виконання певних цілей - особлива якість керівника, що потребує від нього високих професійних знань, практичного досвіду, здібностей працювати з людьми. Імідж керівника, його стиль керування і манера поведінки є важливими чинниками формування сприятливого психологічного клімату в колективі.

Тому керівнику ми пропонуємо ЛВУМГ повинен виробити певні принципи взаємостосунків з підлеглими і послідовно дотримуватися їх на практиці для забезпечення стабільності та необхідної спрямованості цих стосунків, серед яких можуть бути:

1. Підтримання в підлеглих почуття самоповаги. Коли людина відчуває себе більш впевненою, підвищується й ефективність її праці.

2. Концентрація уваги не на особистості, а на проблемі. Це дає змогу керівникові створювати умови для співробітництва.

3. Використання методу підкріплення, тобто позитивна реакція керівника на бажані дії і негативна або зовсім ніякої - на дії не бажані.

4. Активне слухання, яке дозволяє іншій стороні бути впевненій, що її зрозуміли правильно.

5. Висування чітких вимог та підтримання контакту з працівниками.

Керівник повинен проявляти максимум уваги до підлеглого, розпізнавати психологію та мотиви дій людей. Потрібно виділяти в особистості такі ознаки:

· Біологічно зумовлені (темперамент, вікові, статеві та інші якості);

· Психологічні (емоції, воля);

· Соціальні ( освіта, знання, навички, звички, сімейний стан);

· Спрямованість (бажання, потреби, інтереси, уподобання, переконання тощо).

Важливо також знати ступінь задоволеності людей роботою, що виконується ними. Керівник, який будує свої стосунки з підлеглими з урахуванням названих ознак, досягає при інших різних умовах результатів значно більших, ніж керівник, який ігнорує їх. У керованому ним колективі утворюється психологічний клімат, що сприяє високопродуктивній праці. У нього з'являється можливість цілеспрямованої дії на поведінку працівників, запобігання появі, а у випадку виникнення - усунення конфронтаційних неформальних утворень, а також невиправданих з погляду інтересів колективу конфліктних ситуацій. Позитивний психологічний клімат сприяє формуванню почуття задоволеності членів колективу від участі у спільній діяльності; почуття незадоволеності супроводжується, як правило, зростанням у більшості членів колективу числа привабливих груп, що може призвести до дезінтеграції колективу. Психологічний клімат справляє великий вплив на життя та діяльність колективу. Однією з важливих функцій керівника є створення комфортного, здорового психологічного клімату в колективі. За такими ознаками, на нашу думку, повинен формуватися морально-психологічний клімат на ЛВУМГ:

· довір'я і висока вимогливість членів групи один до одного;

· доброзичлива і ділова критика;

· вільне висловлювання власної думки під час обговорення питань, які стосуються всього колективу;

· доброзичлива і ділова критика;

· відсутність тиску керівників і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення;

· достатня інформованість членів колективу про його завдання та стан справ під час їх виконання;

· задоволення від належності до колективу;

· високий ступінь емоційного входження і взаємодопомоги.

· прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним із її членів.

Так як в ЛВУМГ морально-психологічний клімат колективу майже не відповідає головним ознакам, тому для його удосконалення пропоную застосувати такі заходи:

· науково обґрунтований добір, постійне навчання ( щорічна перепідготовка кадрів) та атестація керівних кадрів (хоча б двічі на рік);

· комплектування первинних колективів з урахуванням чинника психологічної сумісності (так як для сумісності працівників у процесі праці важливу роль відіграє темперамент, то можна провести тестування на визначення темпераменту та співпрацьованості з співробітниками, задоволення робочим місцем, визначення лідерських даних);

· застосування психологічних методів, які сприяють створенню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння і взаємодії (проведення різних тренінгів, ділових ігор, тестування, анкетування тощо).

Проходячи через процес формування, будь-який колектив набуває відмінних, тільки йому одному притаманних рис. Оскільки в спільній діяльності колективу приймають участь люди, що відрізняються за своїми професіональними прагненнями, життєвому досвіді, національними і особистісними рисами, ці відмінності обов'язково відбиваються на характері спілкування, оцінках і думках, викликаючи протидію, яка супроводжується емоційним збудженням. В окремих мікро групах ці протиріччя настільки загострюються, що можуть навіть перерости в конфлікт.

Для попередження цих негативних явищ необхідно добре розуміти причини виникнення конфліктів, вміти аналізувати їх.

Конфлікти, що виникають в будь-якому колективі, можуть мати службовий, субординаційний та позаслужбовий характер.

В середовищі менеджерів вищого рівня виникають сварки і конфлікти, причинами яких являються відмінності в розумінні методів і форм вирішення проблем, що стоять перед організацією. Службові конфлікти можуть також виникати між керівниками і підлеглими. Наприклад, конфлікт виникає, якщо керівник не орієнтується в новій обстановці, не розуміє сутності нових вимог. Позаслужбові конфлікти торкаються різнобічних сторін діяльності організації. Переважну більшість з них складають між особистісні конфлікти, в яких проявляється невміння співробітників спілкуватися між собою, емоційна і інтелектуальна несумісність, недоліки характеру.

Між особистісні конфлікти особливо часто виникають у колективах, де зустрічаються працівники, недостатньо підготовлені до виконання своїх обов'язків, яким водночас притаманна підвищена емоційність. Такі працівники здатні спрямовувати свої зусилля на більш значущі, а інколи й безкорисливі цілі. Запобігати між особистісним конфліктам потрібно насамперед через правильний добір і розстановку кадрів з урахуванням сумісності характерів. Можливі таємні між особистісні конфлікти між керівником і підлеглим, керівником і колективом. В першому випадку підлеглий хоча й обурений поведінкою керівника, не може миритися з його рішеннями, але явно не хоче ускладнювати з ним стосунки.

Вивчення рівня конфліктності на підприємстві дозволило зробити такі висновки. Як і на будь-якому підприємстві, в ЛВУМГ виникають конфліктні ситуації. Так як підприємство середніх розмірів, то міжособові й основні конфлікти виникають дуже рідко.

Але я наведу невеличкий приклад основних конфліктів, які виникають між керівництвом підприємства і трудовим колективом.

Приклад 1. Причина конфлікту - затримка виплати заробітної плати. Затримка та невиплата своєчасно заробітної плати призвела до конфліктів з директором та трудовим колективом, але завдяки професіоналізму керівника зараз конфліктів, пов'язаних з затримкою виплати заробітної плати немає, так як виплачується вона вже регулярно. Вирішили цей конфлікт методом "вирішення" конфліктів - повністю було структуризоване ядро проблеми, ліквідовано затримку виплати заробітної плати. Хоч керівник ЛВУМГ вже безпосередньо стикався з конфліктними ситуаціями та має деякий досвід у їх розв'язанні, однак можна запропонувати ще один спосіб розв'язання конфлікту - педагогічний спосіб. Педагогічний спосіб допомагає усунути не тільки причину конфлікту, а й зняти з його учасників емоційне навантаження, сприяє встановленню здорового морально-психологічного клімату в виробничій та соціально-психологічній сферах діяльності колективу. В усіх конфліктних ситуаціях слід мати на увазі специфіку мотивів різних груп людей. Наприклад, в ЛВУМГ жінки більш вимогливі до умов праці, її організації. Вони віддають перевагу роботі, яка більшою мірою сприяє суміщенню виробничих і сімейних інтересів. Серед жінок працівниць більший відсоток, ніж серед чоловіків, невдоволених організацією праці, неувагою керівників до їх поза виробничого життя. Водночас, плинність кадрів серед жінок значно нижча, ніж серед чоловіків. Особлива категорія - це молодь, більш чутлива до неуважно-повчального тону звертання до неї, до демонстративного підкреслення керівником переваг свого службового стану, несправедливого розподілу роботи, ігнорування думок та ініціативи підлеглих. Як свідчить статистика, молодь більшою мірою схильна до конфліктності. Таким чином, для зменшення виникнення конфліктних ситуацій керівнику ЛВУМГ ми пропонуємо підібрати індивідуальний підхід до кожного працівника, при формуванні кадрового складу підприємства комплектувати колектив з урахуванням характеру та темпераменту.

Висновки

Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають особливості на рівні підприємства, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентноздатність і стійке становище на ринку.

В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей , які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цим процесом.

Управління підприємством є породженням ринкової системи господарювання, її невід'ємним складовим елементом. Об'єктивною передумовою здіснення процесу менеджменту є наявність організації, в межах якої здійснюється цей процес. Організація - це соціальне утворення , у якому загальними прагненнями об'єднано багато людей для досягнення спільної мети. Досягнення головної мети - процвітання бізнесу - прямо залежить від вибраних ресурсів виробництва та їх ефективного використання. Очевидно, що найважливішим із них є людина. Ефективність же використання всіх інших видів факторів виробництва визначається кваліфікацією та зацікавленістю працівника в досягненні кінцевої мети.

Протягом багатьох років у практиці управління людина розглядалася як один з видів виробничих ресурсів спрощено, як інертний інструмент, який очікує наказів і потребує жорстокого контролю. Керівництво підприємства зосереджувалося власне на роботі. Завдання менеджменту зводилося до одного - вибору одного якнайкращого шляху виконання конкретної роботи. Індивідуальні ж відмінності між людьми ігнорувалися. Стимулювання працівника зводилося лише до грошової компенсації за сумлінно виконану роботу та покарання за порушення трудової дисципліни.

Однак незабаром з'ясувалося, що концепція “батога та пряника” не дає подальшого збільшення продуктивності праці. У такій ситуації великої популярності набула психологічна спрямованість, що мала на меті створення у працівників власних інтересів і цілей. І тільки в процесі подальшого розвитку менеджменту керівники почали враховувати реальні інтереси, цілі та потреби працівника і через них впливати на його поведінку, використовуючи психологічні методи.

Психологічні методи управління - це способи впливу на психіку і настрій людей, які дозволяють з урахуванням дії психологічних законів регулювати взаємозв'язки робітників та керівників, членів колективу. Психологічні методи відіграють дуже важливу роль в роботі з персоналом, так як вони направлені на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, сурово персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю являється звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач підприємства. Мета цих методів управління - управління психологічною діяльністю особистості, регулювання її поведінки в колективі та створення на цій основі оптимального морально-психологічного клімату, який сприяє активізації людського фактора та всебічного розвитку особистості. Таким чином у процесі формування трудових колективів та управління ними важливо для керівника знати рівень спрямованості особистості кожного працівника, його темперамент, характер працівників.

Для цього слід вивчати поведінку працівників в колективі, їх ставлення до праці, навчання, людей, сім'ї, моральні риси. Для нормального функціонування трудового колективу важливо, щоб офіційний керівник разом з тим був і неофіційним лідером та більше уваги приділяв психологічним методам та удосконаленню морально-психологічного клімату.

На жаль в деяких організаціях (фірмах ), зокрема в ЛВУМГ, ще мало звертають уваги на психологічні методи управління персоналом, так як на їхню думку є набагато важливіші проблеми управління, які включають адміністративні, інформаційні, технічні, документаційно-регламентуючі, соціальні питання. Звичайно з цим можна погодитись, але поглянемо з іншого боку - психологічні методи ( як говорилося вище) відіграють дуже важливу роль в роботі з персоналом, так як вони направлені на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, сурово персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю являється звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач підприємств шляхом формування і розвитку сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі, психологічного спонукання, професійного підбору.