Стратегічний потенціал підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується як позитивними, так і негативними процесами. З одного боку, протягом декількох останніх років спостерігається ріст промислового виробництва, позитивна динаміка основних макроекономічних показників, підвищення рівня життя населення. З іншого - середньострокові та довгострокові перспективи збереження незначних темпів економічного росту в промисловості залишаються нестійкими і залежать від рівня цін на природні ресурси.

Діяльність підприємств промисловості характеризується низьким рівнем продуктивності праці, відсутністю планування, наявністю складних управлінських проблем. На багатьох вітчизняних підприємствах промисловості вже більше десяти років не впроваджувались нові види продукції , не здійснювалась модифікація, що значно зменшило їхню конкурентоспроможність, були втрачені постійні ринки збуту, а відсутність коштів на маркетингову діяльність значно сповільнює пошук нових споживачів. Тому для відповідності сучасному рівню ринкових відносин на промисловому виробництві необхідна корінна реструктуризація, переорієнтація стереотипів виробничо-господарського механізму і системи управління.

Динамічне довгострокове покрашення позицій підприємств промисловості на ринку неможливе в сучасних умовах без цілеспрямованих усвідомлених дій, що піддаються програмуванню. У зв'язку з цим виникає нагальна потреба в формуванні стратегії життєздатності. При цьому необхідно врахувати, що діяльність промислових підприємств здійснюється в умовах невизначеності відносно майбутнього впливу несприятливих факторів. Їх дія може суттєво впливати на прибуток суб 'єктів господарювання і навіть призвести до банкрутства. Тому моделювання поведінки промислових систем в гіпотетичних умовах, які формуються зовнішнім середовищем, є важливою науково-практичною проблемою.

Оскільки в Україні з переходом до ринку об 'єктивно склалися умови порушення діяльності промислових підприємств і питання їх виживання у нестійкому ринковому середовище стоїть надто гостро, саме стратегічні аспекти промислового виробництва виходять на перший план. В рамках цієї глобальної проблеми важливо сформулювати чітке уявлення про стратегію життєздатності підприємств промисловості, необхідно встановити економічну природу, принципи, компоненти стратегії та рівні її реалізації.

Аналіз існуючих підходів до визначення поняття „стратегічного потенціалу” надає підстави до розробки його узагальненого визначення як сукупності обмежених наявних ресурсів та компетенцій підприємства по досягненню глобальних й стратегічних цілей в майбутньому з урахуванням відповідних умов зовнішнього середовища.

Метою даної курсової роботи є розробка науково-методичних і практичних рекомендацій по розробці та реалізації стратегічного потенціалу підприємства як основи діяльності підприємства.

Виходячи з поставленої мети в роботі вирішені наступні задачі:

· розкрита сутність стратегічного потенціалу підприємства;

· розглянуті види та методи оцінки потенціалу підприємства;

· складений стратегічний портрет об'єкту дослідження;

· проведений аналіз привабливості галузі та зовнішнього середовища підприємства з метою визначення можливостей та погроз в його діяльності;

· проведена діагностика внутрішнього середовища підприємства;

· проведений аналіз та оцінка стратегічного потенціалу;

· сформований стратегічний набір підприємства;

· розроблен план розвитку стратегічного потенціалу

Об'єктом дослідження для написання курсової роботи виступає закрите акціонерне товариство «Геркулес»- одне із лідерів виробництва морозива та напівфабрикатів в Україні та Донецькому регіоні.

Предметом дослідження курсової роботи є процес розробки стратегічного потенціалу як основи діяльності підприємства.

Методологічною та інформаційною основою проведених у курсовій роботі досліджень є спеціальна й методична література зарубіжних і вітчизняних авторів, статистичні дані Міністерства статистики України, періодична та довідкова література, бухгалтерська, статистична й оперативна звітність й інші документи, що стосуються діяльності підприємства, а також, закони та нормативні акти України.

В процесі дослідження були застосовані наступні методи: методи стратегічного планування, методи економіко-математичного і економіко-статистичного аналізу, зокрема методи динамічного і порівняльного аналізу, метод графічного аналізу, методи моделювання і прогнозування, методи оптимізації.

1. Теоретичні основи оцінки потенціалу підприємства

1.1 Стратегія як основа діяльності підприємства

стратегічний потенціал підприємство

Для забезпечення довготривалого стабільного ефективного господарювання, тобто ефективного використання ресурсів та обміну продуктів, підприємство, в рамках своєї економіки як системи забезпечення раціонального господарювання повинно формувати та використовувати певну інформаційну систему прийняття перспективних рішень. Ця система прийняття рішень, а у подальшому здійснення відповідних заходів та дій, стосується вибору:

· перспективно ефективних, з точки зору майбутнього успіху,напрямів бізнесу;

· типів конкурентної поведінки щодо протидії конкурентам на ринках та в галузях діяльності і щодо здобуття достаньо сильної ринкової позиції в обраних сферах і секторах бізнесу;

· напрямів розвитку бізнесу в цілому та окремих його секторів;

· принципової форми організації (конфігурації) бізнесу в цілому, яка б дозволила підприємству, враховуючи його можливості, ефективно працювати в перспективі, незважаючи на непередбачені події, сильну конкуренцію і внутрішні проблеми.

Тобто, підприємству для успішного тривалого господарювання і розвитку необхідно навчитися визначати лінію довгострокової поведінки і розробляти певний загальний сценарій довгострокового розвитку та діяльності : спрямований на перспективу системний план рішень і дій концептуального характеру щодо вибору сфери (галузі) та напрямів бізнесу, місця (позиції) на ринках дяльності, технологій (задоволення потреб і виробництва), конкурентної поведінки (способів протидії конккурентам та забезпечення конкурентної переваги) на ринках (ресурсів і продуктів) і в галузі (галузях) обраного бізнесу підприємства. Як показує господарська практика малих, середніх і, тим більше, великих підприємств (переважно закордонних), в динамічних конкурентних умовах ринкового середовища без окреслення і оцінки перспективних ніш в бізнесі (перспективних з точки зору успіху, сфер, зон господарювання), без визначення і використання потенціальних переваг, без визначення і запобігання потенційних загроз в бізнесі, без вироблення і дотримання цілісного комплексного концептуального (що стосується лише життєвого важливих для підприємства аспектів його діяльності та розвитку) системного плану намірів і, відтак, напрямів довгострокового розвитку бізнесу, ефективне ведення господарської діяльності на підприємстві протягом тривалого періоду часу є практично неможливим завданням, нездійсненною метою. Відтак, для того, щоб успіх у бізнесі був можливий, підприємство змушене виробляти і дотримуватися певного концептуального сценарію, цілісного системного плану, що визначає довгостроковий курс його ділового розвитку, який і є його стратегією.

Отже, забезпечення раціонального і ефективного господарювання на підприємстві на протязі тривалого періоду часу вимагає окреслення та оцінки можливих альтернативних варіантів розвитку бізнесу підприємства та визначення серед них оптимальних варіантів (оптимальних для даного підприємства з позицій досягнення ним успіху в перспективі), враховуючи можливості та загрози зовнішнього оточення підприємства, його внутрішній потенціал, сильні й слабкі сторони.

В сучасній науковій літературі під «стратегією» розуміють мистецтво або загальний план здійснення масштабних операцій, які мають довготривалі наслідки. Цей план охоплює процедури підготовки ти організації таких операцій і визначення напрямів використання наявних ресурсів таким чином, щоб за фактично існуючих умов досягти окресленої мети довгострокового характеру. Отже, можна констатувати, що стратегія- це загальний план проведення роботи, план з визначення напрямів раціонального використання ресурсів на песпективу.

У більш вузькому (конкретному) трактуванні економічну стратегію можна розглядати як план можливих напрямів найбільш ефективного розподілу ресурсів щодо забезпечення позитивного ділового розвитку на довгострокову перспективу в недетермінованих умовах агресивного зовнішнього оточення. В цьому контексті стратегія і діловий розвиток організації співвідносяться як зміст і форма явища в процесі його розвитку (в даному випадку підприємницької організації чи підприємства). Конкретна ж стратегія виступає інструментом забезпечення ділового розвитку має свою стратегію (стратегічну альтернативу). А вибір стратегії та її реалізації складають основу (основну частину) стратегічного планування.

Стратегія фірми є її адаптивною довгостроковою економічною політикою, яка визначає:

· принципи(правила) адаптивної поведінки в зовнішньому середовищі;

· вказівки чи рішення, які слід приймати;

· процедури, які необхідно здійснити фірмі, для забезпечення в довгостроковій перспективі (на тривалий період часу) конкурентної переваги на ринках і в галузях своєї діяльності(в зонах її господарювання) в контексті обраної концепції бізнесу фірми.

В сучасній літературі можна виокремити дві основні концепції стратегії підприємства: філософську і організаційно-управлінську. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства і асоціює її з цілями, цінностями, пріоритетами і напрямами розвитку підприємства. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкретними рішеннями та вказівками, діями та заходами, методами та прийомами щодо здійснення стратегічної діяльності на підприємстві і визначає альтернативні шляхи дотримання цінностей і напрямів розвитку підприємства при досягненні його довготермінових цілей. Тобто дана концепція асоціює стратегію з процедурами підготовки і забезпечення успішної довгострокової діяльності підприємства.

У цьому контексті «стратегію фірми» (тут фірма і підприємство розглядаються як синоніми) можна трактувати і власне трактують по-різному, розглядають під різним ракурсом: і як засіб, і як результат (ціль), і як процес. Це пов'язано з його конкретним застосуванням (даного терміну, даного поняття, даної категорії).

Визначення стратегії як результату пов'язане з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. Трактування стратегії як засобу пов'язане з інтерпрітацією стратегії як (з ототожненням стратегії) плану (програми, сценарію чи моделі) управління стратегічною діяльністю підприємства. Стратегія як процес розглядається відповідно як пошук альтернативних шляхів досягнення цілей. Стратегія як процес стосується прийняття рішень щодо того як розвивати бізнес підприємства в цілому та окремі його види (напрями, сектори), який бізнес розвивати, яке місце зайняти на ринку, як противодіяти конкурентам, як посилити позицію на ринку і в галузі тощо.

Слід поєднувати різні концепції та підходи щодо визначення стратегії, так як вони відображують окремі аспекти даної категорії. А акцентувати увагу на окремому трактуванні лише в зв'язку з конкретним застосуванням цієї категорії і розглядом окремих її аспектів чи процедур. Свідченням виняткової складності та багатогранності цієї категорії є існування великої кількості визначень понятття «стратегії підприємства». Але найбільш вдалими є такі, що розглядають стратегію фірми як:

· комплекс підходів, рішень і заходів управління в процессі реалізації довготермінових планів фірми;

· комплекс рішень і вказівок довготермінового спрямування в планах діяльності фірми;

· довготерміновий план, сценарій найбільш ефективного розподілу ресурсів для досягнення окресленої мети;

· систему стандартних правил поведінки, підходів, рішень, вказівок, процедур і заходів щодо забезпечення конкурентної переваги фірми в різноманітних можливих ситуаціях в обраних напрямах її діяльності на перспективу;

· модель (сценарій) дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку фірми;

· системну концепцію розвитку і діяльності фірми, яка визначає, обгрунтовує, пов'язує і спрямовує її розвиток на перспективу;

· якісно визначений напрям розвитку фірми;

· правила прийняття рішень і вказівки, що спрямовують процес розвитку фірми в майбутньому;

· філософія, яка визначає цілі, цінності, пріоритети та напрями розвитку фірми.

Таким чином, узагальнюючи вищенаведене, стратегію підприємства можна визначити як комплексний системний план забезпечення досягнення довгострокових цілей підприємства, в якому обґрунтовуються рішення щодо того як розвивати бізнес підприємства в цілому та його окремі сектори, яке місце займати в галузі та на ринку, як противодіяти конкурентам, як посилити позицію на ринку і в галузі і т.п. Але необхідно констатувати, що ще раз підтверджує складність, багатоплановість і неодназначність трактування даної категорії.

Необхідно також звернути увагу на те, що поряд з поняттям «стратегія підприємства», яке стосується процесу формування довгострокової мети, цінностей, і намірів підприємства та вибору належних напрямів руху його бізнесу, які необхідні для досягнення поставленої мети, слід також виділяти поняття «стратегічне управління», яке стосується управління розвитком фірми протягом довготермінового періоду часу, таким чином, щоб максимально використати шанс і можливості та уникати небезпеки, яка виникає в її зовнішньому оточенні[1].

1.2 Сутність потенціалу підприємтсва, його види та методи оцінки

Основний зміст поняття «потенціалу підприємства» полягає в інтегральному відображенні поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага і, таким чином, максимально задовольняти корпоративні та суспільні інтереси [2] (рис. 1.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Модель потенціалу підприємства

Під структурою системи, якою є потенціал підприємства, розуміють мережу найбільш суттєвих, стійких(інваріантних) зв'язків між елементами. Існує й ширше трактування структури, згідно з яким розрізняють два типи структур: макро- та мікро. Макроструктура виражає найбільш стійкі (інваріатні) зв'язки системи, а мікроструктура - змінні(вирогідні). Сукупність макро- та мікроструктур об'єкта або процесу, тобто сукупність усіх зв'язків, і складає їхній зміст [2] (рис. 1.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2 Структура потенціалу підприємства

Види потенціалу підприємства наведені у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Види потенціалу підприємства

Ознака	Вид
1	2
Рівень абстрагованості	-потенціал людства; -природний потенціал; -економічний потенціал; -соціокультурний потенціал; -психофізіологічний потенціал
Рівень агрегованості	-потенціал світового господарства; -потенціал національний економіки; -галузевий потенціал; -регіональний потенціал; -териториальний потенціал; -потенціал добровольних об'єднань; -потенціал підприємств; -потенціал структурних об'єднань; -потенціал операційних (виробничих) дільниць та окремих робочих місць
Галузева	-промисловий потенціал; -транспортно-комунікаційний потенціал; -науковий потенціал; -будівельний потенціал; -сільськогосподарський потенціал; -потенціал сфери обслуговування
Елементний склад	-потенціал основних фондів; -потенціал оборотних фондів; -земельний потенціал; -інформаційний потенціал; -технологічний потенціал; -кадровий (трудовий)потенціал
Середовище	-внутрішньо системний потенціал; -зовнішній або ринковий потенціал
Сфера виникнення	-виробничий потенціал; -маркетинговий потенціал; -фінансовий потенціал; -науково-технічний потенціал; -інфраструктурний потенціал
Спрямованість діяльності підприємства	-експортний потенціал; -імпортний потенціал
Міри реалізації потенціалу	-фактичний (досягнутий, реалізований) потенціал; -перспективний потенціал

Характерні риси потенціалу підприємства:

· потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності. При цьому не тільки реалізованими, але й нереалізованими з певних причин;

· можливості будь-якого підприємства переважно залежать від наявності ресурсів і резервів (економічних, соціальних), не залучених у виробництво. Характеризується також і певним обсягом ресурсів - як залучених у виробництво, так і ні, але підготовлених для використання;

· потенціал підприємства визначається не тільки і не стільки наявними можливостями, але ще й навичками різних категорій персоналу до його використання з метою вироблення продукції, отримання максимального доходу(прибутку) і забезпечення ефективного функціонування та сталого розвитку виробничо-комерційної системи;

· рівень і результати реалізації потенціалу підприємства (обсяги виробленої продукції або отриманого доходу(прибутку)) визначається формою підприємництва та адекватною до неї організаційною структурою підприємства.

Класіфікацію методів оцінки вартості можна провести відповідно до різних ознак. Залежно від окремого типу зв'язку ресурсів, процесів та отриманих результатів, усі методи оцінки вартості земельних ділянок, будівель і споруд можна поділити на методи минулої (постфактум), поточної (теперішньої) та майбутньої (апріорі) оцінки. Якщо оцінка проводиться з позицій ефективності понесення витрат на створення об'єкта чи упорядкування земельного масиву, то очевидно, що методи реалізують постфактум оцінку. Коли ж ураховується тільки теперішня ціна ситуація, яка склалася на ринку (у певному регіоні), то методи дають поточну оцінку вартості об'єктів. У випадку визначення майбутньої корисності від господарського використання об'єкта, тобто розміру чистого потоку капіталу, отриманого інвестором-власником від експлуатації земельної ділянки, будівлі чи споруди, очевидно, що аналітик апріорі розраховує можливу вартість об'єкта. Відповідно до цього з усієї різноманітності методів визначення вартості потенціалу виокремлюють три традиційні підходи :

· витратний(майновий) - визначає вартість об'єкта на основі суми витрат на його створення та використання;

· порівняльний(ринковий) - методи цієї групи визначають вартість на базі співставлення з аналогами, що вже були об'єктами ринкових угод;

· результатний(дохідний) - вартість об'єкта оцінюється на основі величини чистого потоку позитивних результатів від його використання.

Класифікація методів представлена в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2.

Класифікація методів оцінювання потенціалу підприємства

Витратні методи	Порівняльні методи	Результатні методи
-метод порівняльної одиниці; -метод поділу за компонентами; -метод кількісної діагностіки; -метод обліку витрат на інфраструктуру; -метод заміщення; -метод індексації даних проектно-кошторисної документації	-метод парного продажу; -метод статистичних коригувань; -метод експертного порівняння; -метод мультиплікаторів	-метод капіталізації доходів; -метод дисконтування грошових потоків; -метод залишкового доходу

2. Стратегічний портрет підприємства ЗАТ «Геркулес»

Компанія «Геркулес» працює на ринку України з жовтня 1997 року, подалавши з того часу нелегкий шлях від групи ентузіастів,натхнених ідеєю відродження традицій галузі, до крупної компанії-одній із лідерів ринку України. Все починалося з благородного завдання- відродити національне виробництво якісних продуктів харчування. Декілька років активної праці згуртованого колективу професіоналів створили обличчя підприємства і дали можливість використовувати сучасні технології і устаткування для випуску широкого асортименту продукції.

Сьогодні «Геркулес» один з лідерів в Україні по виробництву морозива і напівфабрикатів. Завдяки широкому асортименту і розумному з'єднанню традиційних рецептів продукція ЗАТ «Геркулес» давно заслужила на довіру і вдячність українських споживачів. Народна любов підкріплена авторитетною думкою експертів -- продукція неодноразово наголошувалася високими винагородами: «Вибір року», «100 кращих товарів Україні», а також золотими медалями і дипломами професійних дегустаційних конкурсів.

У 2002 році у велику сім'ю «Геркулес» увійшло ЗАТ «Донецький міський молочний завод №2», створене на базі добре відомого в регіоні підприємства. За роки свого існування завод зарекомендував себе як виробник широкого асортименту високоякісної молочної продукції і вже багато років входить до числа найбільших виробників в Україні. Зараз підприємство знайшло другу молодість -- щодня на сучасному устаткуванні переробляється понад 300 т молока, випускається більше 100 найменувань продукції.

Упевнений рух вперед дозволив компанії «Геркулес» добитися значних успіхів і стати одним з лідерів в області випуску продуктів харчування в Україні. За всіма цими досягненнями стоїть серйозна праця людей, об'єднаних загальними цілями: забезпечення стабільної високої якості вироблюваної продукції, максимальне задоволення вимог споживачів і відповідальність за досягнення результату.

Динамічний і успішний розвиток підприємства і його досягнення в значній мірі обумовлені високим рівнем менеджменту, що включає довгострокове стратегічне планерування діяльності з подальшою деталізацією, яка здійснюється на підставі постійного моніторингу ринку, вимог споживачів і всестороннього аналізу фактичного розвитку компанії. Інвестиційна стратегія фірми передбачає вкладення засобів як у виробництво і розширення асортименту продукції, що випускається, так і в розвиток дистрибуції на території всієї України.

Накопичений досвід реалізації різних проектів дозволяє нам з оптимізмом дивитися в майбутнє і вірити в те, що все задумане буде виконане своєчасно, якісно і з мінімальними витратами. Одним з гарантів цього є колектив компанії. У компанії «Геркулес» працюють грамотні і кваліфіковані фахівці з величезним досвідом роботи. Стабільність діяльності компанії забезпечується у тому числі і постійністю колективу. Турбота про тих, що всіх працюють на підприємстві, їх матеріальному благополуччі і створення умов для професійного зростання є пріоритетним завданням керівництва компанії.

Адреса підприємства: 83062, м. Донецьк, вул. Клінічна, 8 ,Код ЄДРПОУ: 25117467

Конкурентами підприємства є ТМ «Марічка», ЗАТ «Лактіс -Миколаєв»,ТМ «PRESIDENT», ТМ «Danone», ТМ «Фанні», ТМ «Рейнфорд» та інші виробники молочної продукції.

Відзначимо, що підприємство зародилося в 1997році. За період його існування в діяльності підприємства спостерігалися як зростання, так і спади. На данний час показники підприємства ЗАТ «Геркулес» з кожним роком зростають. Виручка від реалізації підприємства в 2004 р.склала 108 081 тис.грн., в 2005р. - 152 122 тисч.грн.(що на 44041 тис.грн. більше, ніж у попередньому році), в 2006-169 539,5тис.грн.(що на 17417,5тис.грн. більше ніж у попередньому році), в 2007р. - 166996тис.грн.(що на 2543,5тис.грн. меньше ніж у попередньому періоді), в 2008р.- 234429 тис.грн., що на 67433тис.грн. більше ніж у попередньому році. Відповідно до життєвого циклу можна вважати, що підприємство ЗАТ «Геркулес» на даний момент знаходиться на черговій стадії зростання (рис.2.1)

Ми пропонуємо використовувати стратегію зростання, вибір цієї стратегії передбачає стабільне зростання обсягів продаж, збільшення обсягів прибутку, капіталу,впровадження нової техніки та прогресивних технологій, що сприятеме зростанню конкурентоспроможності процукціїї підприємства.

Рис 2.1 Життєвий цикл ЗАТ «Геркулес»

Раніше було зазначено,що підприємство ЗАТ «Геркулес» знаходиться на черговій стадії зростання (протягом аналізуємого періоду, виручка від реалізаціїї постійно збільшується). Виходячи з наявного потенціалу підприємтсва, ми вважаємо доцільним використовувати стратегію подальшого зростання, що передбачає стабільне зростання обсягів продажу, інвестицій, прибутку, капіталу, шляхом диверсифікації виробництва, впровадження інновацій. Якщо підприємство і надалі працюватиме такими темпами, тобто показники, характеризуючі ефективність діяльності підприємства і надалі зростатимуть, то воно залишиться на стадії зростання. На графіку (рис.2.1.) стадія зростання позначена А1.

Якщо ж підприємство обере стратагію стабілізації, тобото діяльнясть підприємства залишиться на тому ж рівні, або одні показники ефективності діяльності фірми зростатимуть, а інші знижуються, наприклад, якщо не буде вироблятись один із видів продукції, або взагалі припине свою діяльність цех, вироблючий цю, або ж іншу продукцію. На графіку стабілізація позначена А2.

Значний вплив на дяльність підприємства мають зміни в зовнішньому середовищі,наприклад,зміни у законодавстві щодо обсягів імпортної сировини, використовуємої підприємством при виготовлені продукції,це негативно вплине на дяльність підприємства і ЗАТ «Геркулес» буде вимушено обрати стратегію скорочення. Причиною вибору стратегії скорочення може стати і вплив внутрішніх чинників( наприклад, вихід з ладу конвеєрної лінії, або інша надзвичайна подія). На рисунку 2.1. стратегія скорочення позначена А3.

Враховуючи ці дані, підприємство ЗАТ «Геркулес» буде знаходитись на стадії росту. Найбільш імовірний прогнозний варіант - це варіант розвитку підприємства інноваційним шліхом, впроваджуючи нову техніку, технології, випускаючи нову продукцію,тощо. На графіку стратегія росту позначена А1.

3. Стратегічна діагностика та визначення конкурентоспроможності

3.1 Аналіз привабливості та конкурентоспроможності галузі молочної продукції України

Вітчизняна молочна промисловість включає три основні напрями діяльності: виробництво цільномолочної продукції, сиру, масла. Крім того, до молочної промисловості належить виробництво сухого молока та казеїну. Найбільш ємними в сировинному вимірі є сир і масло, але найважливішою вважається цільномолочна продукція, оскільки це продукти першої необхідності в споживчому кошику.

Останніми роками в Україні спостерігається зростання обсягів виробництва основних молокопродуктів. Значне зростання виробництва відзначається щодо молока й вершків сухих, консервів молочних, сиру жирного. Виробництво молочних продуктів за період 2003-2007 рр. зросло практично в усіх категоріях продукції (середні щорічні темпи зростання були на рівні 104-113%). Тенденцію до зменшення протягом 2003-2007 рр. мали лише дві групи продуктів - масло вершкове (в середньому зменшувався обсяг випуску на 8%, або 9,3 тис. тонн щорічно) та казеїн і казеїнати (в середньому зменшувався обсяг випуску на 13%, або 2 тис. тонн щорічно, мінімального значення досягнуто у 2007 році на рівні 31%, або 4 тис. тонн).

У І півріччі 2008 року, порівняно з аналогічним періодом 2007 року, рівень виробництва досить стабільний. Найбільш значний приріст виробництва відмічений по молочних консервах (11%) і сиру жирному (6,9%). Зменшилося виробництво за такими групами товарів: «молоко і вершки сухі» - на 1,8%, «масло вершкове» - на 4%, «продукти кисломолочні» - на 0,7%, «морозиво і харчовий лід» - на 2,5%.Всього з протягом І півріччя 2008 року було вироблено більше ніж 55,7 тис. тонн сухих молокопродуктів (2007 р. - 56,7 тис. тонн). Динаміка виробництва має сезонний характер. Запаси готової продукції на підприємствах на кінець червня склали близько 8,1 тис. тонн.

Лідируючі позиції серед виробників сухих молокопродуктів зберігають за собою підприємства Сумської (7,2 тис. тонн), Чернігівської (7,0 тис. тонн), Одеської (5,7 тис. тонн), Вінницької (5,5 тис. тонн), Черкаської (5,2 тис. тонн), Хмельницької (4,0 тис. тонни) областей. Їх частка в сумарному виробництві цього виду молокопродуктів за перше півріччя 2008 року складає більше половини (62%) від загального об'єму. Рівень виробництва вершкового масла в січні-червні 2008 року (43,2 тис. т) нижче за показник минулого року (січні-червні 2007 р. - 45,0 тис. тонн). З початку 2008 року було вироблено 56,7 тис. тонн консервів, що на 9,8% вище за аналогічний період в 2007 році (51,1 тис. тонн). У асортиментній лінійці підприємств переважає згущене молоко. Основу виробництва складає фасована продукція. Продукція реалізується переважно на внутрішньому ринку. Динаміка щомісячного виробництва морозива зберегла характерні риси попередніх років і указує на помітно виражену сезонність у виробництві цього виду молокопродуктів. Основна частка продукції реалізується на внутрішньому ринку.

Всього у І півріччі 2008 року було вироблено близько 69,3 тис. тонн морозива і харчового льоду (І півріччя 2007 року - 71,1 тис. тонн). За І півріччя 2008 року було вироблено близько 272,4 тис. тонн кисломолочних продуктів (І півріччя 2007 року - 274,4 тис. тонн). Основу виробництва кисломолочної продукції складають кефіри, сметана, йогурти, маслянка. Йогурти залишаються найрентабельнішою для виробників молочною продукцією. Провідні підприємства галузі постійно розширюють асортимент і види упаковки, враховуючи споживчі переваги. Основна частка кисломолочної продукції виробляється підприємствами Києва і області, Дніпропетровської, Львівської, Донецької, Полтавської, Харківської областей.

Протягом І півріччя було вироблено близько 418,9 тис. тонн обробленого молока (2007 рік - 413,4 тис. тонн). Близько 73% обробленого рідкого молока з початку 2008 року вироблено підприємствами Києва і області, Вінницької, Дніпропетровської, Харківської, Донецької і Полтавської областей. За останні чотири роки в Україні вироблялося молока на рівні 13-14 млн. тонн, що у 1,8 рази нижче, ніж у 1990 році, причому поголів'я корів за цей же період скоротилося в 2,5 рази. Основний обсяг виробництва молока зосереджений у домогосподарствах, і в 2007 році складав 82%, натомість у 1990 році частка виробленого домогосподарствами молока не перевищувала 24%.

За даними Державного комітету статистики, виробництво молока й надалі продовжує скорочуватись, за січень 2008 року, порівняно з аналогічним періодом 2007 року зменшення відбулося на 2,9%. Всього з початку 2008 року було отримано близько 5,7 млн. тонн молока, що на 4,2% менше, ніж за аналогічний період 2007 року. Загальне зниження рівня виробництва молока порівняно з аналогічним періодом 2007 року відмічене як у великотоварному виробництві, так і в домогосподарствах. Зростання виробництва порівняно з травнем 2008 року пов'язано із сезонними чинниками. Порівняно невисокий рівень падіння виробництва молока порівняно з аналогічним періодом 2007 року дозволяє зробити висновок про зародження процесів стабілізації у молочному виробництві, переважно за рахунок залучення інвестицій у цей сектор. Частка приватного сектора у виробництві молока складає близько 83%.

Порівняно з міжнародними стандартами якість української молочної сировини залишається низькою, що пов'язано, насамперед, із невикористанням генетичного потенціалу молочної худоби, захворюваннями молочного стада, низьким забезпеченням худоби повноцінними кормами, недостатнім технічним рівнем устаткування та технології виробництва.

Суттєво зросла вартість кормів та енергоресурсів у 2007 році, що призвело до уповільнення темпів нарощування обсягів молочної та іншої тваринницької продукції в аграрних підприємствах та зростання собівартості. Як наслідок, за підсумком 2007 року має місце зменшення загального обсягу виробництва продукції галузі на 0,4% (у 2006 році спостерігалося зростання на 3,6%).

Географічно експортна діяльність українських підприємств сконцентрована на ринках країн СНД (89,7%). Лише незначний відсоток із них (великі та середні) зосереджені на ринках Європи (20,7%). Ще менше підприємств працює на ринках США (3,4%). Серед головних проблем виходу на зовнішні ринки підприємства називають адміністративні перешкоди в Україні та у тій державі, куди експортується продукція. А також - високий рівень конкуренції.

Українські експортери здійснюють поставки молокопродуктів у багато країн, але найтісніші торговельні відносини були, як вже зазначалося, з Росією. Основними молочними продуктами, які реалізовувалися українськими компаніями на зовнішньому ринку в 2008 році, залишилися сухі молокопродукти і сири. На їх частку в структурі експорту молокопродуктів припало близько 80%.

Вивезення сухого молока у натуральному вимірі займає лідируючу позицію в структурі українського експорту за результатами І півріччя 2008 року. При цьому з кожним роком обсяги експорту цього товару значно збільшуються в Алжир та Латвію. Стабільно високий показник експорту сиру в Росію. На їх частку в структурі експорту молокопродуктів припало близько 77,6%.

Фактори, що впливали на зростання цін на споживчому ринку молока та молочних продуктів:

· витратні фактори - втрати врожаю сільськогосподарських культур призвели до масового зростання цін на сільськогосподарську продукцію та як наслідок продукцію молочної галузі. Причому аналогічні тенденції були й на світовому ринку, що в умовах глобалізації світової фінансово-господарської системи сформувало додатковий інфляційний тиск на внутрішній ринок України;

· фактори, сформовані за рахунок попиту - монетарний чинник, посилення впливу якого обумовила підвищена рухливість у І півріччі 2008 року монетарних агрегатів;

· змішані фактори - високі негативні інфляційні очікування населення та товаровиробників; підвищення рівня доходів населення.

Домінантою розвитку інфляційних процесів залишатиметься інфляція витрат, спричинена подальшим підвищенням цін на енергоносії. Триватиме дія інфляції попиту, зумовлена подальшим розширенням платоспроможного попиту населення за рахунок підвищення соціальних стандартів.

3.2 Діагностика внутришнього середовища підприємства ЗАТ «Геркулес»

Проведемо оцінку чинників макросередовища підприємства. Для цього використаємо PEST - аналіз та статистичні данні, отриману інформацію згрупуємо у Таблицю 3.1.

Таблиця 3.1

PEST - аналіз зовнішнього середовища підприємства ЗАТ «Геркулес»

Чинники макросередовища	Оцінка ступеня впливу	Напрям впливу (+, -)	Інтегральний показник впливу
1	2	3	4
Політико-правові:
1.1 Неузгодження дій Президента і Верховної Ради	3	-	-3
1.2 Посилення між партійної боротьби	2	-	-2
1.3 Гальмування економічних реформ	3	-	-3
1.4 Постійні зміни в законодавстві України	3	-	-3
1.5 Сертифікація товарів і послуг	3	+	+3
1.6 Недоопрацьованність законодавчих актів, які торкаються підприємницької діяльності	3	-	-3
1.7 Антимонопольна політика	3	+	+3
Разом політико-правові чинники	20		-14
Економічні:
2.1 Падіння темпів виробництва	3	-	-3
2.2 Інфляційні процеси	3	-	-3
2.3 Жорстка податкова політика	3	-	-3
2.4 Інвестиційні процеси	3	+	+3
2.5 Система оподаткування і якість економічного законодавства	3	+	+3
Разом економічні чинники	15		-9
Соціально-демографічні:
3.1.Народжуваність	2	+	+2
3.2 Наявність і потенційна кількість робочої сили	3	+	+3
3.3 Кваліфікаційні характеристики робочої сили	3	+	+3
3.4 Традиції і культурні цінності, рівень освіти	2	+	+2
3.5 Відношення до іноземців	2	+	+2
Разом соціально-демографічні чинники	12		+12
Технологічні:
4.1 Високий науково-технічний потенціал	3	+	+3
4.2 Упровадження нових технологій	3	+	+3
Разом технологічні чинники	6		+6
Всього по макросередовищу	53		-5

Шкала оцінки: ступінь впливу

1 - мінімальний вплив

2 - середній вплив

3 - максимальний вплив

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що найбільш негативно на діяльність підприємства впливають такі чинники макросередовища підприємства як:

· неузгодження дій Президента і Верховної Ради;

· посилення між партійної боротьби;

· гальмування економічних реформ;

· постійні зміни в законодавстві України;

· недоопрацьованність законодавчих актів, які торкаються підприємницької діяльності;

· падіння темпів виробництва;

· інфляційні процеси;

· жорстка податкова політика

Проведемо оцінку чинників мікросередовища безпосереднього оточення підприємства. Для цього використаємо метод експертних оцінок та статистичні данні, отриману інформацію згрупуємо у Таблицю 3.2.

Таблиця 3.2

Оцінка чинників мікросередовища безпосереднього оточення підприємства ЗАТ «Геркулес»

Чинники середовища	Оцінка ступені впливу	Напрям впливу (+, -)	Інтегральний показник впливу
1	2	3	4
1. Споживачі
1.1 Значні вимоги покупців до якості товарів	3	+	+3
Ступінь впливу вироблюваної продукції на якість виробництва або споживання клієнта	2	+	+2
1.3 Ступінь стандартизації вироблюваної продукції	3	+	+3
1.4 Об'єм продукції, здійснюваний покупцем	3	+	+3
Разом по споживачах	11		+11
2. Постачальники
2.1 Доцільність договірної політики	3	+	+3
2.2 Кількість і концентрація постачальників	2	+	+2
2.3 Оцінка важливості окремих ресурсів для галузі	3	+	+3
2.4 Цінова еластичність ресурсів	3	-	-3
2.5 Пунктуальність і обов'язковість постачальників	2	+	+2
Разом по постачальниках	13		+10
3. Конкуренти
3.1 Високий ступінь інтенсивності конкуренції	2	-	-2
3.2 Наявність патентів і ліцензій	3	+	+3
3.3 Фінансовий стан	2	-	-2
3.4 Регуляторні обмеження з боку держави	3	-	-3
3.5 Контрактні зобов'язання обмежуючі свободу на ринку	3	-	-3
Разом по конкурентах	13		-10
4. Контактні аудиторії	2	+	+2
5. Посередники	2	+	+2
Всього	41		+15

Шкала оцінки: ступінь впливу

1 - мінімальний вплив

2 - середній вплив

3 - максимальний вплив

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що найбільш негативно на діяльність підприємства впливають такі чинники мікросередовища підприємства як:

· цінова еластичність ресурсів;

· високий ступінь інтенсивності конкуренції;

· фінансовий стан;

· регуляторні обмеження з боку держави;

· контрактні зобов'язання обмежуючі свободу на ринку

Розглянемо основних постачальників молока підприємству. Отриманні данні згруповані у Таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Основні постачальники підприємства ЗАТ «Геркулес»

Найменування поставок	Постачальники
Молоко	Донецький міський молокозавод №2; Мар'янський молокозавод №3

Проведемо аналіз привабливості постачальників молока. Для цього згрупуємо данні використовуючи метод експертних оцінок у Таблицю 3.4.

Таблиця 3.4

Оцінка привабливості постачальника для ТОВ «Добриня продукти»

Показники, що характеризують привабливість постачальника	Перелік постачальників
	Донецький міський молокозавод №2	Мар'янський молокозавод №3
1. Цінова політика постачальників	4	3
2. Надання гарантії якості	5	4
3. Умови поставок	5	4
4. Ступінь надійності	4	3
5. Можливий об'єм поставок	5	4
Оцінка, бали	23	18

Шкала оцінки :

5 - максимально привабливий

1 - мінімально привабливий

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що найбільш привабливим для підприємства постачальником є Донецький міський молокозавод №2. Це зумовлено багатьма чинниками, впливовими на діяльність підприємства.

Розглянемо конкурентні сили основних постачальників молока. Для цього згрупуємо отримані у ході досліджень у Таблицю 3.5.Присвоїмо кожному з постачальників номер для простіших розрахунків: Донецький міський молокозавод №2(постачальник 1); Мар'янський молокозавод №3(постачальник 2);

Таблиця 3.5

Оцінка конкурентної сили основних постачальників ЗАТ «Геркулес»

Показники, що характеризують конкурентну силу постачальника	Перелік постачальників
	1	2
1	2	3
1. Репутація і імідж	5	4
2. Рівень каналу розподілу	4	5
3. Доступність	5	4
4. Рівень спеціалізації	4	4
5. Важливість об'ємів продажу	5	4
6. Сконцентрованість на роботі з одним клієнтом	4	3
Оцінка, в балах	27	24

Шкала оцінки 5 - максимально привабливий

1 - мінімально привабливий

З даних таблиці можна зробити висновок, що найбільш надійним постачальником є постачальник 1- Донецький міський молокозавод №2. Це пояснюється тим, що в нього більш позитивних тенденцій ніж у інших.

Розглянемо канали збуту підприємства ЗАТ «Геркулес» представлені у Таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Канали збуту підприємства ТОВ «Добриня продукти»

Канали збуту	Об'єм реалізації (% до загального об'єму виробництва)
Торгові організації	100
Власні фірмові магазини	відсутні
Власні відділи в магазинах	відсутні
Підприємства	відсутні
Закордонний ринок (ближнє зарубіжжя)	відсутні
Інші	відсутні

Споживачами продукції є населення, заклади громадського харчування, торгові організації та інші. Оскільки підприємство виробляє продукти харчування, то вік та соціальний стан споживачів не має значення, тому що ціни виробів розраховані на будь-який бюджет споживачів та смак.

Проведемо експертну оцінку якісних показників конкурентоспроможності досліджуваного підприємства і основного конкурента. Отриману інформацію згрупуємо у Таблицю 3.7.

Таблиця 3.7

Експертні оцінки якісних показників конкурентоспроможності ЗАТ «Геркулес» та ТМ «Марічка»

№	Показники	Бали
		ЗАТ «Геркулес»	ТМ «Марічка»
1	2	3	4
1.	Якість пропонованого товару	10	8
2.	Широта асортименту	9	8
3.	Глибина асортименту	8	7
4.	Використовування сучасних методів торгівлі	9	10
5.	Частка товарів "ринкової новизни"	7	7
6.	Ціна товару	7	7
7.	Адаптивність каналів збуту	8	9
8.	Рівень сервісу	10	8
9.	Додаткові послуги	7	8
10.	Послуги громадського харчування		-
11.	Якість обслуговування покупців	10	7
12.	Упаковка	9	8
13.	Витрати на маркетинг	8	8
14.	Витрати на рекламу	9	8
15.	Готовність керівництва до ризику	8	6
16.	Стиль керівництва	10	7
18.	Рівень надання пільг	8	6
19.	Рівень кваліфікації персоналу	10	10
20.	Система управління	9	8
21.	Система збуту	10	8
22.	Стимулювання покупців	8	9
23.	Стимулювання працівників	10	7
24.	Рівень сучасності устаткування	8	5
25.	Розміщення підприємства	8	7
26.	Фінансові можливості підприємства	9	8
27.	Імідж підприємства	10	8
	Разом середній бал	8,42	7,38

Шкала оцінки 1 - мінімальний рівень досліджуваного показника 10 - максимальний рівень досліджуваного показника

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що ЗАТ «Геркулес» в порівнянні з його конкурентом на регіональному ринку ТМ «Марічка» є найбільш конкурентоспроможнім по багатьом параметрам. Це зумовлено зокрема тим, що на ЗАТ «Геркулес» в порівнянні з конкурентом - ТМ«Марічка» використовуються більш сучасні технології виробництва, а також сучасний стиль керівництва та координації дій працівників підприємства.

Розглянемо можливості та погрози для підприємства ЗАТ «Геркулес» наведені у Таблиці 3.8

Таблиця 3.8

Можливості та погрози для ЗАТ «Геркулес» з боку зовнішнього середовища

Погрози	Можливості
1. Жорстка податкова політика. 2. Посилення контролю з боку державних органів у справах захисту прав споживачів за дотриманням підприємством законодавства про якість та безпеку продуктів харчування, про інформованість населення про товари і послуги, про недопущення необґрунтованого підвищення цін тощо. 3. Значне зростання цін на сировину, матеріали та енергоносії. 4. Сезонні коливання попиту на основний товар підприємства. 5. Загроза виходу на ринок нових конкурентів через низькі бар'єри на вході в ринок.	1. Зростання грошових коштів населення за рахунок збільшення номінальної заробітної плати. 2. Можливість розповсюдження торгівельної марки на нові ринки та збільшення ринкової частки. 3. Можливість швидкого росту у зв'язку з зростанням попиту на ринку. 4. Високий ступень прихильності покупців до товару підприємства. 5. Наявність широкого кола постійних перевірених постачальників. 6. Здатність використовувати навички і технологічні інновації у випуску нової продукції чи в нових видах вже випущеної продукції.

Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно найти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.

Проведемо SNW- аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ «Геркулес» наведений у Таблиці 3.9

Таблиця 3.9

SNW-аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ «Геркулес»

Сфера	Стратегічна позиція (фактори)	Якісна оцінка позицій (факторів)
		Сильна S	Нейтральна N	Слабка W
Кадри	управлінський персонал; кадрова політика; використання стимулів для мотивування виконання роботи; особлива кваліфікація робітників; простір для творчості робітників та досвід.	+ + + + +
Організація загального управління	організаційна структура; престиж та імідж підприємства; організація комунікацій; кваліфікація, здібності й інтереси вищого керівництва; система стратегічного планування.	+ + +	+ +
Виробництво	вартість сировини та його доступність, відносини з постачальниками; система контролю запасів, оборот запасів; технічна ефективність потужностей і їх завантаженість; віддача від використання устаткування; контроль за процесом виготовлення продукту; проектування, складання графіку роботи; контроль якості; дослідження і розробки, інновації.	+ + +	+ + + +	+
Маркетинг	продукти, вироблені підприємством; збір необхідної інформації про ринок; життєвий цикл основних продуктів; канали розподілу: число, охоплення і контроль; організація збуту: знання потреб покупців; цінова політика; ставлення до марки.	+ + + + + +	+
Фінанси і облік	ставлення до податків; можливість залучення короткострокового капіталу; можливість залучення довгострокового капіталу; ефективний контроль за витратами, можливість їх зниження; система обліку витрат, складання бюджету, планування прибутку.	+	+ +	+ +

Дерево проблем ЗАТ «Геркулес»(Додаток 1) та алгоритм можливого розв'язання стратегічної проблеми ЗАТ «Геркулес»(Діаграма Омає)(Додаток 2) наведені у додатках . Розглянемо загальну характеристику слабких та сильних сторін ЗАТ «Геркулес» наведену у Таблиці 3.10

Таблиця 3.10

Загальна характеристика слабких та сильних сторін ЗАТ «Геркулес»

Внутрішні сильні сторони (переваги)	Внутрішні слабкі сторони (недоліки)
1. Підприємство є визнаним лідером на ринку. 2. Сприятливий престиж та імідж підприємства. 3. Широка номенклатура виробів, що виготовляються. 4. Ефективна організація збуту і канали розподілу. 5. Жорстокий контроль якості продукції. 6. Висока кваліфікація, здібності вищого керівництва, великий досвід працівників.	1. Досить високі у порівнянні з конкурентами витрати. 2. Неефективний контроль за витратами. 3. Відсутність можливості залучення довгострокового капіталу для реалізації стратегічних ініціатив. 4. Відсутність практики використання стимулів для мотивування працівників до виконання роботи. 5. Обладнання потребує витрат на заміну або ремонт.

3.3 Аналіз та оцінка стратегічного потенціалу

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.). Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт;

5)галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним. Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи. За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки:

· критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими;

· експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки:

· графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.);

· математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників;

· логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки:

· одномоментні методи - це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу;

· стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи:

· індикаторні методи - вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта;

· матричні методи - в основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.