Стратегическое планирование на ООО "Евро-Строй"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Понятие и сущность стратегического планирования

1.2. Назначение и цели стратегического планирования

1.3.Организация, виды и принципы стратегического планирования

1.4.Особенности стратегического планирования

Глава 2. Организация стратегического планирования на примере ООО «Евро-Строй»

2.1.Общая характеристика предприятия

2.2.Миссия и цели ООО «Евро-Строй»

2.3.Анализ вешней и внутренней среды предприятия. SWOT- анализ

2.4.Анализ альтернатив и выбор стратегии

Глава 3. Разработка стратегического плана предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стратегическое планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции предприятия, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, предприятия в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами предприятия.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что тема планирования становится все более актуальной для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными предприятиями.

Менеджеры в предприятиях придерживаются чёткого порядка составления планов. В этом определяется основная цель (миссия) предприятия, которая конкретизируется в формальных задачах и формальных планах. Всё делается для того, чтобы удовлетворить новым требованиям внешней среды и интересам важнейших заинтересованных групп: сообществ, владельцев, акционеров.

Основополагающей функцией в менеджменте является планирование. Именно из планирования «вытекают» все остальные функции: управление, лидерство, контроль. В то же время планирование - самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Оно не позволяет менеджменту внести ясность в неопределённое будущее или «приручить» высокотурбулентную внешнюю среду.

Актуальность темы. Проблеме планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы планирования. Цель данных пособий - изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятия, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Главная цель данной работы - разработать стратегический план на исследуемом предприятии.

Поставленная цель конкретизируется в решении следующего круга задач:

1. Рассмотреть: понятие, сущность, назначение, цели, виды и принципы стратегического планирования.

2.Изучить процесс разработки и систему стратегического планирования на российских предприятиях.

3.Исследовать практические аспекты организации стратегического планирования на ООО «Евро-Строй».

4. Разработать стратегический план на примере ООО «Евро-Строй».

Объект исследования - стратегическое планирование на ООО «Евро-Строй».

Предмет исследования - процесс стратегического планирования на предприятии.

Методологической базой теории отечественных и зарубежных авторов по данному вопросу, являются труды ученых таких как: Алексеева М.М., Басовский Л.Е., Голубков Е.П., Беседин В.И., и другие.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем [4, с. 38]. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегическое планирование требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

План является «маршрутом» движения предприятия к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов. Планирование - это процесс определения целей предприятия и средств их достижения [2, с.45].

При создании нового экономического механизма возникает необходимость формировать самые различные функции прогнозирования и планирования, которые основываются на исходных началах (принципах). В современных условиях планы должны выполнять социально-экономические функции относительно потребителей общества, региона, предприятия. Надо полагать, что основные исходные положения планирования в процессе выполнения планов могут становиться их функциями; к ним следует отнести директивные и индикативные функции. Наряду с ними могут существовать и другие: целеориентирующие, направляющие, побуждающие, информирующие и т.д. [11, с. 65].

При совершенствовании экономического механизма планирования сверху -вниз эту концепцию следует сохранить только там, где экономический механизм пока недостаточно отлажен, чтобы заинтересовать предприятия в производстве продукции.

Будучи функцией управления, планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет предприятия достичь своих целей.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе [12, с. 67].

Стратегическое планирование вызывает все больший интерес у развивающихся предприятий, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой -- оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование»

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

1.2 Назначение и цели стратегического планирования

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель или фирма должны решить три задачи своей деятельности: что, как и на кого направлена их деятельность. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса (рис. 1) [5, с. 47].

Рисунок 1. Стратегическое планирование в системе предпринимательства

Стратегический план предпринимательского проекта по созданию новой или существенному изменению уже существующей фирмы (изменение профиля работы, выход на новые рынки сбыта, преодоление кризисных или предбанкротных ситуаций) начинается с осмысления места фирмы в системе сложившихся отношений, выработки ее стратегии и целей развития.

Последовательность шагов разработки проекта представлена в рис. 2 [5, с. 53]:

Рисунок 2.Последовательность шагов разработки проекта

Перед началом разработки программы, стратегических целей и задач развития следует учесть, что фирма будет действовать в сложившейся рыночной структуре. Поэтому предпринимателю необходимо оценить многочисленные факторы, влияющие на деятельность фирмы.

Рисунок 3. Факторы, влияющие на деятельность предприятия

Из приведенного рис.3 [5,с.56] следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от объективной оценки внешних факторов, на которые фирма повлиять, как правило, сразу не может. Это: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, состояние законодательства, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культура населения, его демографическая структура и ряд других важных параметров (рис.4) [5, с. 47].

Важное значение для предпринимателя имеет информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.



Простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного анализа (рис.5)[5,с.62].

	1. Слабые стороны предприятия	2. Сильные стороны предприятия
3. Возможности, предоставляемые внешней средой	Устранение недостатков предприятия	Устранение недостатков предприятия
4. Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

Рисунок 5. Оценка стратегических возможностей фирмы посредством четырехпольного анализа

Анализ информации о внешней среде, сильных и слабых сторонах фирмы помогает предпринимателю трезво оценить свое положение на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная ситуация для фирмы складывается, когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают кризисную ситуацию и препятствуют осуществлению бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия. В соответствии с ними он корректирует содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы[5, с.65].

Технология стратегического планирования включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

После разработки частей плана предприятия и их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями.

Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных, технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ (рис. 6) [5, с. 69].

Рисунок 6. Исполнение плана на предприятии

1.3 Организация, виды и принципы стратегического планирования

Все стратегические планы предприятия имеют определенный временный горизонт. Горизонты планирования могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Долгосрочное планирование включает в себя стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет. Среднесрочное планирование заключается в определении тактических целей с временным горизонтом 1 - 2 года. Краткосрочное планирование включает оперативные цели отделов и работников (на период до 1 года).

Сегодня многие предприятия уделяют основное внимание краткосрочным результатам, ибо высокая турбулентность внешней среды отнюдь не благоприятствует долгосрочному планированию. К достижению краткосрочных результатов подталкивают менеджмент и финансовые круги: биржевые аналитики, фондовые менеджеры и т.д. Японские же предприятия, напротив, мыслят в долгосрочной перспективе, стремятся к достижению сразу нескольких целей.

Финансовое планирование его сущность и содержание.

Значение финансового планирования состоит в том, что оно [5, с. 134]:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Виды планирования на предприятии (рис. 7) [7, с. 24].



Рисунок 7. Виды планирования

Стратегическое планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой -- с уменьшением числа неиспользованных возможностей [6, с. 92].

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Процесс разработки стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации [10, с. 145].

Процесс разработки стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

В принципе, процесс разработки стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решении. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий [12, с.87]. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решении во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптивность -- непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие к ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 1 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждою этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Процесс стратегического планирования (рис.8) [7, с. 119].

Рисунок 8. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис.9) [7, с. 123]. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.



Рисунок 9. Функциональная структура стратегического планирования

2.Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

3.Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4.Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

1.4 Особенности стратегического планирования

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования [11, с. 187]:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи предприятия с внешней средой; обновления продукции; совершенствования предприятия производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри предприятия, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятия организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой предприятия управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование -- не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов [9, с. 167]:

- Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ.

- Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды.

-Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии -- интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

- Четвертый -- способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).

- Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает [9, с. 178]:

- определение миссии предприятия, организации;

-формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

-оценку и анализ внешней среды;

-оценку и анализ внутренней структуры;

-разработку и анализ стратегических альтернатив;

-выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи».

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. [7, с.246]

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. стратегический планирование предприятие

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

- необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т. д.

На рис. 10 [12, с.211] представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Как видно из схемы, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов [12, с.218]:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее -- 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования главным содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер - разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.



Рисунок 10. Концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и, прежде всего в планах текущей деятельности.

Вывод по 1 главе

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху предприятия и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств. Главное условие эффективного функционирования системы стратегического планирования -- это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Глава 2. Организация стратегического планирования на примере ООО «Евро-Строй»

2.1 Общая характеристика предприятия

Строительная компания ООО «Евро-Строй» была основана в 2002г. Основное направление компании - выполнение функций заказчика-застройщика и генподряд, а также выпуск и продажа строительных материалов.

Евро-Строй Общество с Ограниченной Ответственностью

454080 г. Челябинск, ул.Энтузиастов 11-б

тел/ 31-61-62; 61-65-46

ИНН 7453071877

Расчетный счет № 40702810072020102097

В Челябинском ОСБ №8597

БИК 047501602, к/с 30101810700000000602

ИНН банка 7707083893

454080 Челябинск, ул. Энтузиастов, 11-б

КПП 745301001

На данный момент, с целью разработки рабочих проектов и организации строительства ООО «Евро-Строй» оформляет правоустанавливающие документы для получения постановлений Главы города об утверждении Актов Выбора нескольких земельных участков под объекты различного назначения, а именно:

- жилой 16-ти этажный дом по ул. Чичерина - проспект Победы;

-жилой комплекс с объектами общественного назначения на ул.Бр.Кашириных-Чичерина;

- нежилая вставка на ул. Цвиллинга;

- центр бытового обслуживания на ул.С. Юлаева;

- пешеходная зона по ул.Бр.Кашириных.

Готовится постановление Главы города для разработки проекта реконструкции и застройки квартала, ограниченного улицами Героев Танкограда - проспект Победы - Горького - Механическая.

ООО «Евро-Строй» ведет работу с производителями, инвесторами и застройщиками, для разработки и внедрения в капитальное строительство нового конструктива здания, с применением современных материалов, для повышения качества, надежности, комфортабельности объектов строительства и придачи им красивого, и разнообразного внешнего вида.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчётный и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте.

2.2 Миссия и цели ООО «Евро-Строй»

Миссия ООО «Евро - строй». Основная миссия ООО «Евро - строй» заключается в обеспечении потребностей строительной промышленности России.

Для ООО «Евро - строй» можно определить следующие цели:

Прибыльная мотивация. Может формулироваться как максимизация прибыли (в краткосрочном периоде) или получение прибыли, достаточной для удовлетворения владельцев. Все исследователи сходятся на важности этой цели, так как на основании размера прибыли собственники/инвесторы решают, вкладывать им свои капиталы в данное предприятие, и стоит ли рисковать.

Между тем многие авторы справедливо замечают, что прибыль сама по себе не является основой результативной деятельности. Кроме того, приводятся примеры того, что некоторым большим вертикально интегрированным фирмам свойственна неприбыльная мотивация. Аналогичная ситуация складывается для многоступенчатых и разветвленных производственных систем («организационная мотивация» и так далее.

Максимизация дохода. При достижении приемлемого уровня прибыли фирмы предпочитают иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении, чем получение более высоких прибылей.

Это связано с тем, что рост дохода рассматривается как ключевой критерий функционирования бизнеса -- индикатор его жизнеспособности. Кроме того, на многих предприятиях зарплата управляющих зависит от получаемого дохода, а не от прибыли. Исследователи указывают на опасность истощения прибыли при такой мотивации. Кроме того, остается в силе требование поддержания приемлемого уровня прибыли -- для удовлетворения владельцев и осуществления финансирования новых инвестиций.

Достижение определенной рыночной доли. Почти все авторы указывают на то, что это не является принципиальной целью предприятия.

Хотя и объем продаж, и рыночная доля характеризуют способность фирмы эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного масштаба выпуска, быть признанным рыночным лидером, между тем увеличение доли рынка не означает усиление конкурентной позиции и увеличение прибыли.

Долгосрочные цели устойчивости

Персональные цели. Как указывают исследователи, данная мотивация возникает из-за разделения собственности и контроля и часто носит амбициозный и политический характер. К данной группе относятся такие цели, как слава отраслевого лидера; тщеславные амбиции; гордость от пребывания во главе большого предприятия; желание самореализации; желание работать в фешенебельных офисах («синдром нового русского»); большие заработки; предпочтение покоя, простой жизни и большого количества свободного времени; непреодолимый интерес к технологическим новшествам; амбиции в демонстрации профессионального превосходства и так далее.

Основную опасность представляет подмена подобными целями основной цели предприятия (речь идет здесь, прежде всего о высшем управленческом персонале), неявное выдвижение персональных целей на первый план и возникновение конфликтов между целями и устремлениями предприятия и отдельных лиц, принимающих решения.

Между тем, персональные цели хорошо дополняют основную цель предприятия и в некоторых случаях позволяют существенно улучшить стратегию. Например, цель «достижение технологического превосходства» для предприятия, работающего в наукоемкой и сложной с технической стороны отрасли, позволяет учесть личные цели/интересы сотрудников (специалистов, инженеров), которые составляют высокопрофессиональные кадры, такие как учет профессиональных интересов; возможности их профессионального роста; высокая зарплата и продвижение по службе.

Социальная ответственность. Данная мотивация основана на идее ответственности предприятия перед обществом. Особенно к ней тяготеют крупные корпорации. Подобные цели являются выражениями следующих концепций: интересы акционеров и общества должны быть сбалансированы; стратегии и линии поведения должны способствовать повышению общественного благосостояния; фирмы при проведении своего бизнеса должны способствовать решению стоящих перед обществом проблем.

Цели роста и диверсификации:

1)рост фирмы -- хорошая защита против неожиданных ухудшений в ее деятельности и во внешней среде;

2)рост через увеличение рыночной доли дает фирме более устойчивую рыночную позицию против конкурентов, поставщиков и потребителей, а также большую свободу для маневрирования и большее влияние на важные отраслевые решения;

3)рост через диверсификацию снимает зависимость только от одного продукта (при вводе на рынок потери от одного покрываются выгодой от других или от других альтернатив деятельности) -- таким образом позволяя предприятию не только выжить, но и улучшить свою деятельность;

4)долгосрочный рост (рост продаж, производства, прибыли) -- позволяют предприятию более эффективно привлекать инвестирование, так как инвесторы и финансовые аналитики обычно оценивают фирму с точки зрения потенциального роста. Таким образом, рост и диверсификация дают эффективное средство для достижения других корпоративных целей и задач и являются важной мотивацией (обычно сопутствующей).

Другие хозяйственные и некоммерческие цели. Другие хозяйственные цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его миссии. Особое внимание уделяется определению и некоммерческих целей, основная задача которых -- способствовать достижению непосредственных функциональных целей.

Процесс стратегического развития ООО « Евро - строй» можно представить в виде схемы в соответствии с рисунком 11.

Рассмотрим процесс стратегического развития ООО «Евро - строй» более детально, выделяя важные моменты и возникающие проблемы.

Рисунок 11. Процесс стратегического развития ООО « Евро - строй»

Исходя из изложенного, первоочередными целями ООО «Евро - строй» являются цели долгосрочной устойчивости, а также цели роста и диверсификации. Другие цели будут определяться отношением предприятия (в лице высшего руководства) к различным связанным группам, по-разному заинтересованным в деятельности компании, и политикой руководства по удовлетворению их интересов.

2.3 Анализ вешней и внутренней среды предприятия. SWOT- анализ

Изучение процесса управления предприятием всегда начинается с оценки и анализа внешней среды, а также управленческого обследования сильных и слабых его сторон.

Здесь используется SWOT-анализ (Strength -- сила, Weakness -- слабость, Opportunity -- возможность, Threat -- угрозы). Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон фирмы по отношению к окружающей среде, широты возможностей для выполнения миссии фирмы со стороны внешней среды.

Факторы, учитываемые при оценке внешней и внутренней среды ООО «Евро - строй» представлены в соответствии с рисунком 12.

Рисунок 12. Факторы, учитываемые при оценке внешней и внутренней среды ООО « Евро - строй»

При анализе стратегических альтернатив уделяют внимание, прежде всего выбору одной из трех базовых стратегий -- рост, ограниченный рост, сокращение (или их сочетаний).

К сильным моментам ООО «Евро - строй» следует отнести:

1)стабильно высокое качество строительных услуг, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение новейших достижений науки и техники;

2)на предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемых строительных услуг с такими крупнейшими предприятиями как Завод КПД, ООО «Монолит» и другими;

3)предприятие по отдельным видам продукции не имеет конкурентов;

4)ООО « Евро - строй» работает с наиболее рентабельной и стабильно работающей отраслью промышленности в России -строительной.

Слабые стороны ООО « Евро - строй»:

1)из-за масштабности данного предприятия мобильность принятия нужных решений;

2) внедрения новых технологий объективно не всегда своевременна.

Возможости ООО « Евро - строй»:

1)ООО располагает огромным техническим потенциалом опыт работы в строительстве. К возможностям ООО « Евро - строй» можно отнести увеличение доли рынка до 20%;

2)рост экспорта строительных услуг.

Угрозы ООО « Евро - строй».

К угрозам можно ООО « Евро - строй» можно отнести различного рода риски:

1)макроэкономические (политические, финансовые конкуренция);

2)микроэкономические (внутри предприятия, например, снижение эффективности развития, а на предприятии из-за недостаточной мотивации персонала).

Главными показателями конкурентоспособности являются: качество, цена, надежность, стабильность работы, квалификация персонала, которые определяют по 18-бальной шкале (модель факторов влияния на конкурентоспособность фирмы М. Портера).

Самая конкурентоспособная фирма, должна иметь следующие показатели:

1)качество - пять баллов;

2)цена - четыре балла;

3)стабильность работы - пять баллов;

4)квалификация персонала - пять баллов.

Таблица 1- Оценка конкурентоспособности ООО «Евро - строй»

Показатели конкурентоспособности	ООО «Монолит»	Завод КПД	ООО « Евро - строй»
Качество	4	4	4
Цена	2	4	3
Стабильность работы	4	4	4
Квалификация персонала	5	5	5
Итого:	15	17	16

Из таблицы 1 видно, что ООО « Евро - строй» конкурентоспособен.

Общая оценка конкурентоспособности: 16-18 баллов отлично; 13-15 баллов хорошо; 10-12 баллов удовлетворительно; 9 баллов и менее неудовлетворительно.

Из проделанного сравнения можно сделать следующий вывод: ни одна из фирм не получила наивысшую оценку - 18 баллов. ООО « Евро - строй» и Завод КПД попадают в поле отличной оценки, в то время как ООО «Монолит» может быть оценен только на «хорошо».

Макросреда предприятия. Любая фирма функционирует в определенных социально-политических условиях и испытывает воздействие имеющейся экономико-правовой базы, научно-технических факторов и специфической культурно-этической среды. Это необходимо учитывать в маркетинговой стратегии фирмы. Силы макросреды представляют собой “не под ООО «Евро-Строй» дающиеся контролю” факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Главные факторы, которые действуют в макроокружении на ООО «Евро - строй»: демографические; экономические; природные; технологические; политико-законодательные; культурные.

Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предприятия.

Анализ демографической ситуации.

Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и так далее. Население - потенциальные потребители продукции предприятия.

В рамках краткосрочных и среднесрочных периодов демографические тенденции являются исключительно надежными факторами изменения рынка (развития). Темп демографического роста имеет существенное значение для делового мира.

Рост народонаселения влечет рост потребностей - развитие рынка. Поскольку не только в Челябинской области, но и в целом по России демографическая ситуация тяжёлая и отмечается демографический спад, то демографический фактор макросреды неблагоприятен для развития предприятия ООО « Евро - строй».

Неблагоприятные демографические факторы: демографический спад.

Старение: существенное изменение структуры общества по возрасту.

Благоприятные демографические факторы: географическая миграция-урбанизация - переселение населения в города, что, соответственно увеличивает темпы продажи нашей продукции; возросший уровень образования: с ростом образования увеличивается спрос на товары высокого качества.