1

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
• 1.1 Развитие персонала
• 1.2 Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы
• 1.3 Стимулирование как основа мотивации
• 1.4 Виды и типы мотивов к труду
• 2. ООО "ВАЛЕНТИНА": ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
• 2.1 Организационная характеристика предприятия
• 2.2 Экономическая характеристика ООО "Валентина"
• 2.3.Анализ финансового состояния ООО "Валентина"
• 2.4 Система материального стимулирования мотивации на предприятии
• ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ВАЛЕНТИНА»
• 3.1 Предлагаемая система мотивации персонала
• 3.2 Разработка индивидуального плана развития персонала
• 3.3 Экономическая эффективность предложений по совершенствованию системы
• мотивации труда
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

управление персонал мотивация стимулирование

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Поэтому целью данного дипломного исследования является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом предприятия, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические вопросы мотивации персонала;

Дать характеристика исследуемого предприятия;

Произвести анализ существующей системы мотивации в организации, взятой в качестве примера.

Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для данной организации;

Теоретический анализ организации системы мотивации труда предполагается выполнить на основе изучения научной теории изложенной в информационных источниках:

М. Мескон. Основы менеджмента.

Р. Дафт. Менеджмент.

И.Н. Герчикова. Менеджмент.

А.И.Рофе, В.Т. Стрейко, Б.Г. Збышко. Экономика труда.

В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. Экономика

труда

А.П.Егошин. Управление персоналом и ряда других.

Организация системы мотивации и стимулирования труда рассмотрена на примере предприятия ЗАО «Валентина».

Цель дипломной работы - разработать предложения по повышению эффективности управления персоналом предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

изучить систему мотивации и стимулирования персонала предприятия;

разработать предложения по повышению эффективности управления персоналом предприятия.

Анализ финансовой деятельности предприятия произведен на основе бухгалтерской и статистической отчетности за 2000 год.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных наобеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как, например, «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долларов США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Вывод: успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

1.2 Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

Профессиональное обучение - важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;

соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Индивидуальный план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программа, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

получение новых специальных знаний и навыков;

применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

повышение и расширение квалификации;

улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившемся условиям производственного процесса.

Выделяют следующие виды повышения квалификации:

повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;

повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;

повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.

В современном понимании это прежде всего программы сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала.

Вывод: развитие персонала - это непрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.

1.3 Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

Денежные: заработная плата, премии;

Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

Социальные: престижность труда, возможность роста;

Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Вывод: мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

1.4 Виды и типы мотивов к труду

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.

Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.

Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;

Одинаковая система показателей;

Определение занятых мест всех соревнующихся;

Строго дифференцированное поощрение победителей;

При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

Типы мотивации работников

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

«Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.

«Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограничены.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые

Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию

Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса

Системы морального и материального

стимулирования

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Основные формы стимулирования персонала компании:

Материальное вознаграждение:

Заработная плата;

Бонусы;

Участие в прибылях;

Дополнительные выплаты;

Оплата транспортных расходов;

Дополнительные стимулы:

Субсидии на питание;

Скидки на покупку товаров фирмы;

Помощь в оплате расходов на образование;

Помощь в обучении;

Членство в клубах;

Загородные поездки и пикники;

Страхование жизни;

Страхование жизни иждивенцев;

Страхование от несчастных случаев;

Медицинское и стоматологическое обслуживание.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Вывод: практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.

2. ООО "ВАЛЕНТИНА": ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1 Организационная характеристика предприятия

ЗАО "Валентина" является по своему юридическому статусу частным предприятием с организационно-правовой формой - общество с ограниченной ответственностью. Учредителями ЗАО "Валентина" являются физические лица. Фирма организована в 1993 г.

Численность персонала предприятия более 100 человек, поэтому предприятие отнесено к категории крупных.

Предприятие зарегистрировано в Московской регистрационной палате.

На основании регистрационного удостоверения предприятие осуществило регистрацию в налоговой инспекции и получило регистрационное свидетельство.

Предприятие внесено в Государственный реестр предприятий.

Таким образом, все необходимые регистрационные документы предприятием получены.

Все, перечисленное выше документы, выданы на основании Учредительного договора и Устава предприятия.

Учредительный договор разработан в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации и другими нормативными актами.

Устав предприятия четко регламентирует правовые взаимоотношения между учредителями и с действующим законодательством, взаимоотношения с государственными органами управления, органами статистики и налоговой инспекцией.

Определена структура формирования решений и их исполнение. Регламентированы права и компетенция органов управления акционерным обществом.

Уставом описан порядок формирования и работы ревизионной комиссии, которая осуществляет внутренний контроль хозяйственно-финансовой деятельности, с последующим доведением результатов проверок до сведения Совета учредителей. Правильность составления и отражения в учете всех хозяйственных операций один раз в год проводит специализированная аудиторская организация, заключение которой прикладывается к годовому отчету общества при сдаче его в налоговый орган.

Уставом определены виды и направления производственной деятельности. Основным видом деятельности является производство одежды и постельных принадлежностей для детей ясельного возраста. Уставом предусмотрена и коммерческая деятельность. Предприятие имеет право самостоятельно реализовывать свою продукцию, осуществлять торгово-закупочную деятельность.

Для осуществления деятельности по основному своему направлению лицензий не требуется. Сертификации подлежит вся продукция выпускаемая предприятием. Сертификаты получены в соответствующих органах сертификации. Изделия и материалы, применяемые в производстве не имеют никаких ограничений, налагаемых законодательными и нормативными документами.

Помещение и оборудование прошли экспертизу и согласование на использование в органах пожарного надзора и экологического контроля. Все оборудование аттестована на безопасность применения.

С коллективом предприятия заключен Коллективный договор, в котором юридически закреплено решение Совета учредителей о распределении десяти процентов прибыли предприятия между работниками. Кроме этого в коллективном договоре предусмотрен регулярный контроль состояния здоровья работников за счет предприятия. Предусмотрено оказание единовременной материальной помощи работникам в случае возникновения серьезных личных и семейных проблем. Коллективным договором предусмотрена выплата пособий по временной нетрудоспособности в соответствии с КЗоТ РФ, а так же представление оплаченного отпуска по уходу за ребенком. Коллективным договором оговорены безопасности условия труда, обеспечение специальной одеждой и инвентарем. Все эти меры способствуют закреплению кадров.

Производство размещается в арендованных помещениях. Срок аренды по договору 29 лет.

Подъезд автотранспорта обеспечен. Маршруты городского пассажирского транспорта проходят в непосредственной близости предприятия, поэтому доставка работников предприятия к месту работы не представляет затруднения. Здание, в котором размещено производство, имеет обеспечение электроэнергией от городской энергосети, характеристика подводов электроэнергии позволяет выдерживать нагрузку размещенного оборудования с коэффициентом запаса равного 2. Тепловая энергия для отопления помещений от городской тепловой сети. Потребность в ней полностью обеспечена имеющимися коммуникациями.

Водо и газоснабжение проводится так же от городской сети. Потребность в воде и газе полностью удовлетворена. Промышленные и бытовые стоки транспортируются через городскую систему канализации. Сечение трубопроводов для стоков обеспечивает их беспрепятственное транспортирование.

Основным источником поставок материалов являются ткацкие фабрики Ивановской области. Доставка материалов на предприятие осуществляется большегрузным автотранспортом. Фурнитуру, нитки и другие вспомогательные материалы поставляются по договорам поставок через оптовые базы города Москвы.

Реализацию готовой продукции в основном производится в Московском регионе и близлежащих областях, через сеть оптовых и розничных предприятий.

Производственная структура предприятия - цеховая и включает в себя:

заготовительный цех

цех пошива белья

Кроме этого существует ряд вспомогательных подразделений:

склад материалов

склад готовой продукции

служба ремонта и эксплуатации оборудования

транспортно-экспедиционный участок

энерго-участок

планово-производственный отдел

финансово-бухгалтерский отдел

технологический отдел

отдел технического обслуживания

отдел технического контроля

кадровая служба

отдел снабжения.

Все отделы подразделения предприятия подчинены директорам соответствующей функции. Взаимодействие отделов описаны в положениях об отделах и регламентируется структурой управления.

Во главе функциональных отделов, производственных и вспомогательных производств, специалисты с опытом работы в соответствующей сфере деятельности, все они имеют высшее образование.

Руководители высшего звена управления обеспечивают успешное функционирование предприятия. Осуществляют стратегическое планирование развития. Налаживают и поддерживают внешние связи предприятия. Все они имеют высшее образование.

Перспектива развития предприятия состоит в расширении ассортимента выпускаемых изделий, повышением их потребительских свойств, внедрении высокопроизводительного оборудования.

С целью обеспечения стабильности работы предприятия установлены долговременные отношения с поставщиками основных материалов, технологическими организациями, организациями, занимающимися разработкой новых моделей одежды и постельных принадлежностей для детей ясельного возраста.

В целях стимулирования заинтересованности работающих на предприятии, Советом учредителей принято решение о распределении десяти процентов прибыли, полученной предприятием за год распределить в виде вознаграждения коллективу за результаты работы.

2.2 Анализ организационной структуры и кадрового состава ЗАО «Валентина»

При выборе организационной структуры были рассмотрены основные варианты.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Ограничение нормы управляемости. Норма управления, определенная как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, нормы широко варьируются. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя - все это играет роль в определении количества людей непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию мотивацию подчиненных.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Все сказанное выше относится и к ЗАО «Валентина».

Предприятие представляет собой полный комплекс производств, обеспечивающих изготовление детской одежды и комплекса отделов, ведущих сопровождение этих производств.

Предприятие размещено в г. Москве. Общая численность около 1000 человек.

Общая характеристика персонала представлена в табл.1.

Половозрастная характеристика -табл.2,

Образовательная характеристика в табл.3, рис. 1.

Состав персонала по категориям работающих в табл.4, рис. 2.

Общая характеристика персонала

Таблица 1

№ п/п	Наименование	ед. изм.	1999	2000
1.	Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	642	710
1.1.	Основные рабочие	чел.	265	291
1.2.	Вспомогательные рабочие	чел.	226	257
1.3.	Служащие и специалисты	чел.	151	162
2.	Удельный вес технически обоснованных норм	%	30	40
3.	Процент выполнения норм	%	110	108
4.	Непроизводительные потери рабочего времени	%	3,5	3,8
5.	Текучесть кадров	%	17,3	16,2

Половозрастная характеристика персонала 2000 года

Таблица 2

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины	Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	14	5	31	7	45	6
18-25	65	23	114	26	179	25
25-35	96	33	135	32	231	32
35-45	83	29	118	28	201	29
45-60	19	7	28	6	47	7
Старше 60	7	3	-	-	7	1
ИТОГО	284	100	426	100	710	100

Образовательная характеристика персонала

Таблица 3

Образование	Мужчины	Женщины	Всего
	Колич.	Уд.вес (%)	Колич.	Уд.вес (%)	Колич	Уд.вес (%)
Н/среднее	3	1	10	2	17	1,5
Среднее	210	74	329	78	799	76
Н/высшее	17	6	12	3	42	4
Высшее	54	19	75	17	190	18,5
Итого	284	100	426	100	1050	100

Рис. 1. Образовательная характеристика персонала

Характеристика персонала по категориям

Таблица 4

№ п/п	Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
1.	Среднесписочная численность,чел., в том числе:	710	100
1.1.	Основные рабочие	291	41
1.2.	Вспомогательные рабочие	257	36
1.3.	Служащие и специалисты в т.ч.	162	23
1.3.1	АУП	78	11

Рис. 2. Характеристика персонала по категориям

Анализ текучести кадров представлен в таблице 5.

Движение рабочей силы

Таблица 5

Показатель	1999	2000
Принято на предприятие	185	255
Выбыло с предприятия	125	142
в т.ч. на учебу	2	4
на пенсию и по др.причинам, предус.законом	9	18
по собс. желанию	110	115
в Вооруж силы	3	5
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	642	710
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,288	0,359
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,194	0,2
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность	0,173	0,162

По данным таблицы 5 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2000 году несколько ниже чем в 1999 году.

В соответствии с задачами, стоящими перед предприятием и составом структурных подразделений на предприятии ЗАО «Валентина» как и на всех предприятиях аналогичного профиля, принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис.3 .

Возглавляет предприятие Генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

Главному инженеру -

Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.

Заместителю Генерального директора по производству -

Функция оперативного управления производством и планирование.

Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам -

Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление транспортным обслуживанием.

Главному бухгалтеру - ведение материального и финансово-хозяйственного учета.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, юридический отдел, штаб ГО и ЧС, канцелярия. Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору напрямую подчинены девять субъектов управления. В результате этого качество управления снижено

Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Главный инженер

Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.

В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии.



Рис.3. Существующая организационная структура управления ЗАО «Валентина»

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Главный инженер

Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.

В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры подчиненности Генерального директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.

Отдел капитального строительства - осуществляет на предприятии капитальное строительство, капитальный ремонт зданий и сооружений, монтаж нового оборудования.

Функция отдела соответствует функции главного инженера.

Отдел внедрения новой техники и технологии

Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера.

Отдел главного метролога - осуществляет функцию метрологического обеспечения производства в его обязанности входит контроль и поверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Кроме этого в структуру главного метролога входит сектор вычислительной техники и программирования. Эта функция не входит в функцию главного метролога, поэтому целесообразно названный сектор ввести в отдел внедрения новой техники и технологий, соответственно исключив его из подчиненности главного метролога.

Отдел главного механика - выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.

Отдел главного энергетика - обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей. В сферу его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально он отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На наш взгляд целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера, включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено равновесие прав и ответственности руководителя.

Заместитель директора по коммерции

Отдел сбыта. Отдел выполняет те же функции , что и в старой системе плановых взаимоотношений. Теория маркетинга четко говорит о том, что функция сбыта в рыночных отношениях - производная от маркетинговой деятельности. Поэтому в том виде, в котором отдел сбыта находится в настоящее время он не выполняет свою функцию.

Отдел снабжения. Функция отдела - обеспечение производства материалами и комплектующими. В настоящее время обеспечить сырьем предприятие не предоставляет никакой трудности, т.к. рынок материалов обширен. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на закупаемые материалы, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. Отдел снабжения этим не занимается.

Хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением работы административного аппарата. Поддерживая частоту и порядок на территории предприятия, его деятельность не связана с основным производством.

Отдел по социально-бытовым вопросам и рекламе. В состав входят учреждения здравоохранения, общежития, детские учреждения, подсобное хозяйство. Руководит этим подразделением начальник отдела. Функции, возложенные на отдел, не совпадают с функциями зам. Генерального директора по коммерческим вопросам. Необходимо отметить, что возложенная на отдел функция рекламы не выполняется в принципе. Такое отношение к рекламе в условиях рынка непростительно.

Электрокарный и транспортный цеха. В обязанности этих цехов входит исполнение одной функции: транспортное обеспечение и перемещение грузов.

По функции подчинения заместителю Генерального директору оправдано. Но иметь два цеха по одной функции нецелесообразно.

Контрольно-пропускной отдел. Отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, контроль за перемещением товарных ценностей за пределы предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Задача отдела не совмещается с функцией заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам.

Заместитель директора по производству

Планово-производстенный отдел осуществляет функцию планирования и диспетчирования основного производства. Производит разработку планов цехов основного и вспомогательного производства. Осуществляет контроль за ходом выполнения этих планов.

Отдел технического контроля осуществляет контроль качества как готовой продукции, так и деталей и узлов в процессе их производства. Осуществляет контроль соблюдения технологических процессов и соблюдения технологической дисциплины.

Цеха основного производства осуществляют выпуск товарной продукции предприятия.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия.

2.2 Экономическая характеристика ЗАО "Валентина"

Динамика изменений экономических показателей предприятия ЗАО "Валентина" последние несколько лет имеет тенденцию к ухудшению. Это вызвано общим экономическим спадом в стране, падение покупательной способности населения. Немало важную роль в этом сыграла экспансия импортной продукции на рынке. Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 6.

Экономические показатели ЗАО "Валентина"

Таблица 6.

№ п/п	Наименование	ед. изм.	1996	1997	1998	1999	2000
1.	Объем выпуска товарной продукции	тыс. руб.	146350	149200	153500	158534	160057
2.	Затраты на 1 руб. товарной продукции	коп.	90,67	89,54	88,5	81,46	87,53
3	Себестоимость товарной продукции	тыс. руб.	132695	133594	135847	138776	130394
4.	Среднесписочная численность.	чел.	601	620	629	642	710
5.	Выработка на одного работающего	тыс. руб.	243,4	240,6	244,45	246,9	225,3

Рис. 4. Динамика экономических показателей

Анализ таблицы 6 говорит о снижении в 2000 году производительности труда. Произошло это в связи с опережающим ростом численности по отношению к росту объема производства. Увеличение затрат на один рубль товарной продукции вызвано ростом цен на энерго носители и увеличением фонда оплаты труда.

Планирование на предприятии ведется в условных комплектах. Состав условного комплекта приведен в таблице 7.

Состав планово-условного комплекта

Таблица 7

НАИМЕНОВАНИЕ	Кол-во	Цена реализ.	Сумма
Распашонка легкая Распашонка утепленная Ползунки легкие Ползунки утепленные Простыня Пододеяльник Наволочка Пеленка легкая Пеленка утепленная Конверт Чепчик	20 шт. 20 шт. 20 шт. 20 шт. 5 шт. шт. 5 шт. 10 шт. 10 шт. 1 шт. 5 шт.	16 27 20 24 35 50 21 16 20 120 9	320 540 400 480 175 150 105 160 200 120 45
ИТОГО			2695

Продукция предприятия предназначена для вполне конкретного потребителя - молодой семье, имеющей маленького ребенка. Учитывая, что процесс воспроизводства населения непрерывен и практически не зависит ни от каких внешних факторов, спрос на товар, который выпускает предприятие в целом удовлетворен. Однако, если провести анализ предложения, то оказывается, что 70 процентов его удовлетворяется за счет импортных поставок. Это вызвано в первую очередь тем, что за последние 10 лет отечественная швейная промышленность пришла в упадок. Объясняется это общим экономическим спадом в стране. Естественно эту нишу заполнили импортные товары, которые по цене гораздо выше, чем аналогичные, ранее выпускаемые отечественной промышленностью. Следует констатировать тот факт, что доходы населения падают и не каждая семья, тем более молодая, может себе позволить купить достаточное количество белья своему новорожденному. Исходя из этого можно заключить, что появление на рынке белья для детей по цене ниже, чем аналогичное импортное обеспечит его стабильную реализацию. Кроме этого положительным фактором является то, что в Московском регионе имеется всего одно предприятие выпускающее аналогичную продукцию. Его объем реализации не превышает 5 процентов общей потребности. Это так же показывает, что с увеличением его производств излишков предложения на рынке не появится. Проблемы снабжения предприятием основными материалами не существует, т.к. заключенные соглашения с поставщиками полностью обеспечивает потребность предприятия. Общий экономический спад в промышленности отразился на рынке труда. В настоящее время в г. Бронницы имеется большое количество трудоспособного населения не обеспеченного работой. Велика доля среди него молодежи. Поэтому обеспечение предприятия рабочей силой трудностей не вызывает. Предприятие, увеличивая выпуск продукции создает дополнительные рабочие места, поэтому реакция местных органов управления на расширение предприятия положительная. Кроме создания рабочих мест, увеличение объема производства предприятием увеличивает поступление налоговых платежей в местный бюджет, что так же вызывает положительную реакцию со стороны местных органов управления Продукция, выпускаемая предприятием полностью соответствует требованиям стандартов на соответствующую продукцию.

Особенностью изделий, выпускаемых предприятием является то, что спрос на них не подвержен сезонным изменениям. Модели детского белья довольно консервативны, т.е. спрос так же не зависит от веяний моды.