Опираясь на эти предпосылки можно заключить, что спрос на продукцию ЗАО "Валентина" будет стабилен. Следовательно, можно с большей степенью достоверности производить разработку производственных планов.

2.3 Анализ финансового состояния ЗАО "Валентина"

Функционирование предприятия определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль.

Прибыль - конечный результат деятельности предприятия, характеризующий эффективность его работы. В условиях рынка прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности и создает финансовую основу для ее расширения. Налог на прибыль становится основным для формирования бюджета. За счет прибыли погашаются долговые обязательства предприятия пред банком и инвестором. Следовательно, прибыль является важнейшим обобщающим показателем в системе оценочных показателей финансовой эффективности. Сумма прибыли, получаемая предприятием, обусловлена объемом продаж продукции, ее качеством и конкурентоспособностью, ассортиментом, уровнем затрат.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности. Рассчитываются и анализируются общая рентабельность работы предприятия, рентабельность продукции и ряд других показателей. Чем выше уровень рентабельности, тем выше эффективность хозяйствования предприятия.

Обобщенная информация для анализа представлена в форме №2 «Отчет о финансовых результатах», в форме №1 «Бухгалтерский баланс», форме №5 «Приложение к балансу». Кроме того, при анализе используются данные по счету 46 «Реализация продукции», счету 47 «Реализация и прочее выбытие основных средств», счету 48 «Реализация прочих активов», счету 80 «Прибыли и убытки».

Общая оценка динамики прибыли

В хозяйственной деятельности предприятия различают прибыль (убыток) отчетного периода, прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности и чистую прибыль предприятия.

Прибыль (убыток) отчетного периода представляет собой сумму полученных результатов от финансово-хозяйственной деятельности и прочих внереализационных операций.

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности представляет собой сумму прибыли (убыток) от реализации товаров, продукции, работ и услуг, процентов к получению (к уплате), доходов от участия в других организациях, прочих операционных доходов и расходов.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, определяется как разница между облагаемой налогом прибылью отчетного периода и величиной налога с учетом льгот.

Информация, содержащаяся в отчетной форме №2, позволяет проанализировать финансовые результаты, полученные от всех видов деятельности предприятия, установить структуру прибыли.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО "Валентина" проведен по итогам его работы в 2000 г. в сравнении с 1999 годом.

Данные для оценки динамики и структуры прибыли приводятся в табл. 8.

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась - на 10801 тыс. рублей, или на 40,06 %. Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции - основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций.

Анализ прибыли отчетного периода предприятия ЗАО "Валентина "

Таблица 8

Наименование показателей	2000	1999 г.	Отклонение
			тыс.руб.	в%
1. Выручка от реализации	160058	158535	1524	101
2. Себестоимость реализации товаров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческие расходы	2945	0	2945
4. Управленческие расходы	0	0	0
5. Прибыль (убыток) от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты к получению	0	0	0	-
7. Проценты к уплате	0	0	0	-
8. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9. Прочие операционные расходы	6748	6254	493	7,89
10. Прочие операционные доходы	1093	922	170	18,49
11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12. Прочие внереализационные доходы	3480	4154	-674	-16,22
13. Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14. Прибыль (убыток) отчетного периода	16161	26963	-10801	-40,06
15. Налог на прибыль	6142817	12915	-6772
16. Отвлеченные средства	8871	3275	5596
17. Нераспределенная прибыль	1146	10772	-9625

Основной фактор снижения прибыли от реализации - рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности

Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Предприятие ликвидно, если его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства.

Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия осуществляется сравнением средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. По существу ликвидность предприятия означает ликвидность его баланса.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости вращения в денежные средства активы предприятия подразделяются на следующие группы:

1.Наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) из II раздела актива баланса «Оборотные активы».

А1 = d

2.Быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы берутся из II раздела актива баланса. В случае обнаружения в ходе внутреннего анализа иммобилизации по статьям дебиторов и прочих активов на ее величину уменьшается итог бысторо реализуемых активов:

А2 = r(А)

3.Медленнореализуемые активы. К ним относятся статьи из II раздела актива баланса: «Запасы сырья, материалов, МБП, готовой продукции, товаров и затраты в незавершенном производстве», а также задолженность участников по взносам в уставной капитал, и статья «Долгосрочные финансовые вложения» из раздела I актива «Внеоборотные активы»:

А3 = Z + F(T) + R(T),

Где F(Т) - долгосрочные финансовые вложения,

R(Т) - задолженность участников по взносам и уставной капитал.

4.Труднореализуемые активы - статьи I раздела актива «Внеоборотные активы», за исключением статьи этого раздела, включенной в предыдущую группу:

А4 = F - F(Т)

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

1.Наиболее срочные обязательства. К ним относятся кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам и прочие краткосрочные пассивы из раздела V пассива баланса «Краткосрочные пассивы»:

П1 = r(р)

2.Краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства из V раздела пассива баланса:

П2 = К(t)

3.Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства из IV раздела «Долгосрочные пассивы».

П3 = К(Т).

4.Постоянные пассивы - статьи IV раздела пассива баланса «Капитал и резервы».

Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы уменьшается на сумму по статье «Расходы будущих периодов». К полученному итогу этой группы прибавляются статьи : «Доходы будущих периодов (Д)», «Фонды потребления» (Ф), «Резервы предстоящих расходов и платежей» (Р).

П4 = И(с) - S(f) + Д + Ф + Р(П)

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ?П1, А2 ?П2, А3 ?П3, П4 ? А4

Для анализа ликвидности баланса предприятия за отчетный год составляется аналитическая таблица 9.

Анализ ликвидности баланса предприятия ЗАО "Валентина"

Таблица 9

АКТИВ	На начало периода	На конец периода	ПАССИВ	На начало периода	На конец периода	Платеж недостаток
						На н.г.	На к.г.
1.Наиболее ликвидные активы А1	2360	1465	1.Наиболее срочные обязательства П1	11931	7770	-9571	-6305
2.Быстрореализуемые активы А2	2369	4963	2.Краткосрочные пассивы П2	0	1336	2369	3597
3.Медленнореализуемые активы А3	28859	31518	3.Долго и среднесрочные пассивы П3	440	240	28419	31278
4.Труднореализуемые активы А4	181915	176780	4.Постоянные пассивы П4	203133	205350	21218	28596
БАЛАНС	215507	214727	БАЛАНС	215505	214727	х	х

Данные таблицы показывают, что в отчетном периоде наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на сумму 9571 тысяч рублей на начало года и 6305 тысяч рублей на конец года. Группы актива А2 и А3 значительно превышают группу А4. Однако баланс предприятия не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ показателей ликвидности.

При расчете первого показателя - коэффициента абсолютной ликвидности - в качестве ликвидных средств (числителя дроби) берутся только денежные средства в кассе, на банковских счетах, а также ценные бумаги, которые могут быть реализованы на фондовой бирже. В качестве знаменателя - краткосрочные обязательства.

Формула:

КАЛ = d /(К(t) + r(р))

Его значение признается теоретически достаточным, если оно достигает 0,2 - 0,25.

Второй показатель - коэффициент оценки или срочности - отличается от первого тем, что в числителе к ранее приведенной сумме прибавляются суммы краткосрочной дебиторской задолженности, реальной к получению. Формула расчета:

К2 = (d +r(А)) / (К(t) + r(р))

Теоретически оправданные оценки этого коэффициента лежат в диапазоне 0,7-0,8.

Третий показатель ликвидности - коэффициент покрытия или текущей ликвидности - в числителе содержат еще стоимость материально-производственных запасов, которые продав в случае необходимости можно превратить в наличные деньги. Однако, это уже менее ликвидная статья по сравнению с предыдущими, так как на реализацию запасов потребуется известное время Формула расчета коэффициента покрытия (КП):

КП = (d + r(А) + Z) / (К(t) + r(р)) = R (А) / (К(t) + r(Р))

В мировой практике рыночных отношений признано, что для обеспечения минимальной гарантии инвестиций на каждый рубль краткосрочных долгов приходится два рубля оборотного капитала. Следовательно, оптимальным является соотношение 1:2.

Анализ показателей ликвидности приведен в аналитической таблице 10.

Анализ показателей ликвидности предприятия ЗАО "Валентина"

Таблица 10.

Статьи баланса и коэффициенты ликвидности	Нормальные значения	1999 г.	2000 г.	Отклонения
1.Касса		45	62	17
2.Расчетные счета		2141	1086	-1055
3.Валютныесчета		173	316	142
4.Прочие денежные средства		0	0	0
5.Краткосрочные финансовые вложения		0	0	0
6.ИТОГО		2360	1465	-895
7.Дебиторская задолженность		1353	3601	2248
8.Прочие оборотные задолженность		1016	1362	345
9.ИТОГО		4730	6428	1698
10.Запасы и затраты (за вычетом расходов будущих периодов)		28859	31518	2658
11.ИТОГО		33589	37947	4357
12.Краткосрочные кредиты и займы		0	1366	1366
13.Кредиторская задолженность		11931	7770	-4160
14.Расчеты по дивидендам		0	0	0
15.Прочие кра8косрочные пассивы		0	0	0
16.ИТОГО		11931	9137	-2794
17.Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.6/стр.16)	0,2-0,25	0,1978	0,1603	-0,0375
18.Коэффициент ликвидности (стр.9/стр.16)	0,7-0,8	0,3965	0,7036	0,3071
19.Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (стр.11/стр.16).	2	2,8152	4,1531	1,3379

Данные таблицы показывают, что предприятие находится в неустойчивом финансовым состоянии. Коэффициент абсолютной ликвидности в 1998 году не превышал нижней границы порогового показателя на 0,0022 пункта и за 1999 год он не только не возрос, но снизился на 0,0375 пункта. Это обусловлено тем, что темп снижения суммы краткосрочных обязательств (стр.16) (-2794/11931 = -23,42%) был ниже темпа снижения стоимости денежных средств и ценных бумаг (стр.6) (-895/2360 = 37,93%), что и обеспечило снижение показателя.

2.4 Система материального стимулирования мотивации на предприятии

Формирование системы оплаты труда при организации предприятия ЗАО "Валентина" предусматривало различные ее формы.

Сдельная оплата труда применяется в основном производстве. Начисление заработка производится на основании утвержденной нормы времени на изготовление одного комплекта (табл.11)

Таблица 11

ВИДЫ РАБОТ	На комп-т н-часа
заготовительно-раскройная изготовление распашонок изготовление ползунков изготовление постельного белья и конвертов	0,61 1,8 2,16 1,54
ИТОГО	6,11

Рабочие, занятые обслуживанием и обеспечением основного производства имеет стабильную ставку.

Инженерно-техническим работникам установлены оклады.

Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем предприятия штатное расписание (табл.12).

Таблица 12

Наименование должности	Кол-во чел-к	Мес. оклад( руб)
Генеральный директор	1	8000-12000
Финансовый директор	1	7000-10000
Технический директор	1	7000-10000
Директор по производству	1	7000-10000
Коммерческий директор	1	7000-10000
Руководитель отдела	2	6500-9000
Руководитель группы	6	5000-8000
Начальник участка	5	4500-7000
Начальник смены	2	4500-7000
Экономист	2	4000-6000
Инженер-технолог	3	4000-6000
Инженер-маркетолог	3	4000-6000
Инспектор отдела кадров	0,5	2500-3500
Инспектор канцелярии	0,5	2500-3000
Менеджер по снабжению	3	3000-5000
ИТОГО	32
В том числе АУП	26

Вспомогательные рабочие

Таблица13

НАИМЕНОВАНИЕ	Кол-во чел	Месячн. Оклад руб
Слесарь ремонтник	7	3000-4500
Слесарь электрик	5	3000-4500
Распределитель работ	6	2500-3500
Водители автотранспорта	5	35005000
Водитель электрокар	4	2500-3500
Рабочие склада	10	2000-3000
Слесарь сантехник	2	2500-3500
Уборщик	12	2000-3000
Наладчик оборудования	6	4000-5500
ИТОГО	57

Штатным расписанием предусмотрена вилка должностных окладов и ставок.

Положением об оплате труда, действующем на предприятии предусмотрены варианты, когда работник, получив повышение оклада или ставки, приостанавливается в своем развитии, или даже ухудшает достигнутые показатели. В этом случае руководитель этого работника вправе снизить ему размер заработной платы или ставки. Из-за опасения потерять заработанную прибавку в окладе работник стремиться какое-то время стабилизировать свои показатели с тем, чтобы в дальнейшем вновь работать так, чтобы заслужить повышение оклада.

Для рабочих-сдельщиков мотивационным фактором является то, что их заработок напрямую зависит от количества произведенной продукции.

В цехе основного производства основной формой организации труда является бригадная. Если рассматривать эту форму организации с точки зрения мотивации труда, то выяснится, что наряду со стимулирующим воздействием, которой проявляется в стремлении отстающих членов бригады подтянуться до среднего уровня производительности труда и даже выше (т.к. заработок распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ) каждого члена бригады) появляется и антистимулирующее воздействие. Это воздействие проявляется в том, что на самом деле коллектив бригады не будет трудиться в максимально-возможном ритме из-за опасения пересмотра норм выработки. Поэтому достигнув в определенного уровня заработка, бригада уже не повышает свою производительность труда, т.е. стимулирующее воздействие сдельной оплаты труда превращается в антистимулирующую. Анализируя динамику выработки бригады мы пришли именно к этому заключению.

Индивидуальное премирование, так же как и премирование по результатам деятельности организации, создает определенные организационные проблемы.

Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятную сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм - боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных (количественных) показателей при определении величины премии значительно повышает ее мотивационное воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной, для стимулирования работника.

Вроде бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:

а) особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;

г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника.

Описанные выше недостатки системы мотивации труда присущи и ЗАО "Валентина". Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Для того чтобы их сотрудники получали премию они регулярно переносят сроки исполнения невыполненных мероприятий или поручений. Это расслабляет исполнителей и нейтрализует цель заложенную Положением о премировании.

При невыполнении задания по премия образующим показателям, в частности, несоблюдение ритмичности производства или же невыполнение задания по номенклатуре начальники цехов любыми способами добиваются корректировки их под фактическое выполнении ссылаясь на разного рода объективные трудности при этой преследуя цель «выбить» премию у руководства предприятия. Такие действия руководителей цехов и заместителя Генерального директора по производству ни коем образом не способствуют улучшению организации производства и стимулирующее влияние премии нулевое, т.к. работники уже не стремятся выполнить задание надеясь на то, что в конце отчетного периода задание будет скорректировано под фактическое выполнение.

Аналогичная ситуация и с премированием за сдачу продукции с первого предъявления ОТК. Рабочим очень легко уговорить контролеров ОТК не отмечать в маршрутных листах возврат продукции на доработку, а делать отметку о приеме только тогда, когда изделие будет исправлено. В результате чего уровень сдачи продукции с первого предъявления по отчетам повышается, премии начисляются, качество не улучшается. Такой же формальный характер носит и распределение заработной платы и приработка в производственных бригадах по КТУ. Фактически заработная плата каждому члену бригады определяется по сдельным расценкам на количество изготовленных изделий. После чего устанавливаемый КТУ подгоняется под эту сумму.

Таким образом, при наличии на предприятии действенных, с первого взгляда, Положений о премировании, призванных стимулировать работников к более качественному и производительному труду результата не дает. Причина одна - формальный подход к фиксации результатов, определяющих право на получение премии и ее размер.

Другим недостатком существующей системы премирования является то, что размер премии по различным видам показателей зачастую ниже «порога чувствительности».

Нельзя не остановиться на оценке существующих на предприятии должностных инструкциях. Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Действующие должностные инструкции не в полной мере отражают реально выполняемые тем или иным работником функции. В ряде инструкций права работника не соответствуют мере ответственности за результат реализации этих прав. Некоторые инструкции вообще не содержат раздела определяющего ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей. Иными словами, подход к разработке инструкций на предприятии формальный, что является серьезным недостатком в построении системы мотивации труда.

Основываясь на этом, и учитывая результат анализа действующих на предприятии должностных инструкций, мы считаем, что одним из основных направлений совершенствования системы стимулирования на предприятии является приведение в соответствие имеющихся и разработка новых должностных инструкций.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ВАЛЕНТИНА»

3.1 Предлагаемая система мотивации персонала

Для действительной мотивации персонала и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе необходима продуманная система премирования. В нее целесообразно включить:

- показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей - дело предприятия. Приступая к этому делу, важно учесть одно обстоятельство. Согласно исследованиям по инженерной психологии, оптимальное число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа резко возрастает необходимое для принятия решения время и усиливается вероятность ошибок. К тому же оперативная память человека ограничена. При большом количестве показателей и условий премирования растет вероятность их невыполнения, что ведет к лишению премии, снижает материальную заинтересованность работников. Оптимальное число показателей составляет для руководителей, специалистов и служащих 2-3, для рабочих 1-2;

- условия премирования (источники выплаты премий). Расходы на выплату премий их фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что в конечном счете уменьшает прибыль. Единственным экономически обоснованным источников для всех систем премирования является чистый доход предприятия.

Премия по результатам работы организации, также как индивидуальные премии, выплачиваются периодически - один, реже два раза в год, по результатам, достигнутым фирмой в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций фирмы, повышение качества. Руководство фирмы определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели - соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми фирмами, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух условий:

значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10 процентов годового оклада);

понимании каждым работником то, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный мысль.

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли фирмы распределяется между ее работниками.

Механизм участия в прибыли на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Участие в прибыли является, пожалуй, одним из самых старых видов переменного вознаграждения. Еще в средние века собственники ремесленных предприятий распределяли часть собственной прибыли между наемными работниками. По мере того как на смену собственникам пришли наемные управляющие популярность этого метода сократилась, поскольку нередкими стали случаи искусственного завышения прибыли руководителями, стремящимися получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно сказывалось на развитии компании и результатах в последующие годы.

Как показывает практика российских фирм, многое в материальной мотивации можно изменить в лучшую сторону.

Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая надбавка, ставка) и переменную. В последнюю входят:

премии за высокие результаты работы подразделения;

за хорошую работу конкретного сотрудника;

надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков;

способность использовать возможности компьютера;

поощрение за осуществление инициативных проектов;

надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т.д.

Выше отмечается, что эффективно доказало себя на практике внедрение заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов, индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах. Некоторые российские компании уже прибегают к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряются руководством.

Лучшая мотивация сотрудников к эффективной работе - справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объеме.

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

В первую очередь необходимо преодолеть формализм при подведении итогов работы подразделений предприятий и отдельных его сотрудников. Без этого любая, даже самая совершенная, система стимулирования никогда не принесет положительных результатов. Устранение этой проблемы задача довольно сложная, так как источником проблемы является человек. Следовательно, сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ с запретом корректировок.

Необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем. Предложения сведем в таблицу 14.

Таблица 14

Виды оплаты	Метод исчисления	Назначение
Дополнительная заработная плата
Доплата за условия и интенсивность труда	В процентах к ставке соответствующего наименования профессии, должности. При фиксированной оплаты начисляется ха время фактической работы с условиями труда, отклоняющимися от нормальных. При сдельной оплате включается в расценку и начисляется на весь объем работ, выполняемых в этих условиях	Частичная компенсация за работу с неблагоприятными условиями труда
Повышенные сдельные расценки для рабочих как доплата за работу по технически обоснованным нормам	Увеличение до 20 процентов сдельной расценки для рабочих-сдельщиков	Стимулирование работы по более прогрессивным и напряженным нормам трудовых затрат
Доплата за работу в многосменном режиме	В вечернюю смену 20 процентов за фактически отработанное время, в ночную 40 процентов.	Увеличение объема выпускаемой продукции за счет обеспечения максимальной загрузки производственных мощностей
Премия за основные результаты хозяйственной деятельности
Рабочим	До 75 процентов ставки и сдельного заработка с учетом всех доплат и надбавок и фактически отработанного времени	Выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции, выполнение показателей по культуре производства
Руководителям производственных подразделений и цехов	До 85 процентов должностных окладов с учетом всех доплат и надбавок за фактически отработанное время	Выполнение установленных показателей хозяйственной деятельности (объем производства, затраты на производство, качество продукции, культура производства)
Подразделения непромышленной сферы	До 60 процентов ставок с учетом всех доплат и фактически отработанного времени	Обеспечение выполнения основных показателей деятельности предприятия в целом и закрепленных за подразделением специфических функций

Разработка индивидуального плана развития персонала

На ЗАО «Валентина» принята система введения вновь принимающего работника в коллектив по индивидуальному плану. Цель обучения вновь принятого работника скорейшая адаптация в коллективе и на рабочем месте. Это обучение проходят сто процентов принятых на предприятии. Программа индивидуального обучения представлена ниже.

Программа обучения вновь принятых сотрудников фирмы

№	Наименование раздела	Кол-во часов	Вид обучения	Кто проводит
1	История фирмы Ее организационное построение. Руководящие органы фирмы Миссия(философия) фирмы	2	Беседа. Показ видеофильмов, материалов о фирме	Директор по направлению, Руководитель кадровой службы
2	Основные производственные технологии Прибыль фирмы, ее баланс. Должностные инструкции сотрудников.	4	Практическое занятие	Коммерческий директор, Руководитель кадровой службы
3	Правила поведения на фирме. Кодекс «профессионального поведения и этики сотрудника фирмы» Распорядок дня Социальные программы.	2	Рассказ. Практическое занятие.	Руководитель кадровой службы.
4	Сохранность коммерческой тайны. Личная безопасность сотрудников.	1	Практическое занятие.	Руководитель службы безопасности.
5	Итоговое собеседование.	4	Контрольные вопросы.	Руководитель кадровой службы.

3.3 Экономическая эффективность предложений по совершенствованию системы мотивации труда

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности на 2-3 процента. Исходя из этого мы можем определить ожидаемый прирост объема реализации, условное высвобождение численности, экономию фонда оплаты труда и прирост прибыли.

Прирост объемов реализации

ДО = (О х Кп) - О =160,057*1,025-160,057 = 4,808 млн. руб.

Условное высвобождение численности

ДТ = ДО / Пбаз = 4,808 /0,225= 21 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ДФ = ДТ х Зср = 31,000 *21 = 651 тыс. руб.

Прирост прибыли

ДР = ДО х 0,23 = 4,808 * 0,23 = 1,106 млн. руб.

На основании произведенных расчетов можно определить влияние предложенных мероприятий на качество труда и экономические показатели предприятия. Расчеты сведем в таблицу 15

Влияние мероприятий по совершенствованию системы мотивации на показатели предприятия

Таблица 15

№ п/п	Наименование показателя	ед. изм.	2001
1.	Прирост объемов реализации	тыс.руб.	4808
2.	Прирост прибыли	тыс.руб.	1106
3.	Условное высвобождение численности	чел.	21
4.	Прирост выработки	тыс.руб.	5,63

Приведенные в таблице показатели иллюстрирую эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии ЗАО «Валентина».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкую научную разработку в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране, с переходом к новым экономическим отношениям исследование вопросов мотивации приобретает особую актуальность. Теория управления рассматривает мотивацию как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия (организации). При рассмотрении проблем мотивации трудовой деятельности необходимо выявить воздействующие факторы Основные из них: потребность, интересы, мотивы и стимулы.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические вопросы мотивации труда;

Виды мотивации труда (материальные, социально-психологические, механизмы компенсации, льготы и т.д.);

Дана характеристика обследуемого предприятия;

Произведен анализ существующей системы оплаты труда и его стимулирования;

Даны предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии;

Произведен расчет предполагаемого экономического эффекта от внедрения предложений.

Объектом исследования послужило предприятие ЗАО «Валентина».

Стимулирование труда - это способы внешнего вознаграждения за труд. Стимулирование представляет собой тип опосредованного управленческого воздействия на трудовой поведение работников.

Отличительной особенностью, по сравнению с методами и средствами прямой и властной мотивации, является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие определенные интересы и потребности. Экономическая функция мотивации заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед экономикой. Экономическая функция заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед экономикой.

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, доплатам и премиям, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот. В зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника, т.е. дополнительных благ, повышающих их жизненный уровень.

Формирование системы оплаты труда при организации предприятия «Валентина» предусматривало различные ее формы.

Сдельная оплата труда применяется в основном производстве.

Рабочие, занятые обслуживанием и обеспечением основного производства имеет стабильную ставку.

Инженерно-техническим работникам установлены оклады.

Описанные недостатки системы премирования и распределения оплаты труда присущи и предприятию «Валентина». Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Такой же формальный характер носит и распределение заработной платы и приработка в производственных бригадах по КТУ. Фактически заработная плата каждому члену бригады определяется по сдельным расценкам на количество изготовленных деталей. И только после этого подгоняется под эту сумму, устанавливаемый КТУ. Можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

В первую очередь необходимо преодолеть формализм при подведении итогов работы подразделений предприятий и отдельных его сотрудников. Без этого любая, даже самая совершенная, система стимулирования никогда не принесет положительных результатов.

Таким образом, при наличии на предприятии действенных, с первого взгляда, Положений о премировании, призванных стимулировать работников к более качественному и производительному труду результата не дает. Причина одна - формальный подход к фиксации результатов, определяющих право на получение премии и ее размер.

Предложено:

Увеличить премию до 85 процентов должностных окладов с учетом всех доплат и надбавок за фактически отработанное время;

Увеличить премию до 20 процентов сдельной расценки для рабочих-сдельщиков;

Одним из основных направлений совершенствования системы мотивации труда на предприятии должна быть разработка должностных инструкций.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по его мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост производительности труда на 2-3 процента. Исходя из этого мы можем определить ожидаемый прирост объема реализации, условное высвобождение численности, экономию фонда оплаты труда и прирост прибыли.

Полученные результаты демонстрируют эффективность совершенствования системы мотивации труда.

Прирост объемов реализации	4808 тыс.руб
Прирост прибыли	1106 тыс.руб.
Условное высвобождение численности	21 чел.
Прирост выработки	5,63 тыс.руб.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1991.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,1999.

3. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:1990.

4. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:1993.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 1994.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 1995.

7. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 1992.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.

10. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород:НИМБ, 1999.

11. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1992.

12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 1992.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

14. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000

15. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления (пер. с английского).М.:Агенство “Фаир”, 1998.

16. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. - М.:Издательство "МИК", 1999.

17. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000

18. Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 1998.

19. Тарасов В.К. Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.//Кадровая служба рыночной экономики.-М.:1991.

20. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие. Москва-Новосибирск:1999.

21. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 1999.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

23. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

24. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам//Кадры персонал.-М.:1993.

Размещено на Allbest.ru