Роль людського фактору в діяльності підприємства
Класифікація і структура персоналу. Проведення кадрової політики та вимоги до працівників. Сучасні системи управління персоналом на підприємстві, організаційна структура і принципи її побудови. Роль людського фактора у якісному функціонуванні організації.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 07.02.2011 |
| Размер файла | 115,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Зміст
- Вступ
- Розділ 1 Класифікація і структура персоналу
- Розділ 2 Планування і формування персоналу
- 2.1 Суть та зміст управління персоналом
- 2.2 Визначення чисельності працюючих
- 2.3 Відбір та навчання персоналу
- 2.4 Кадрова політика
- Розділ 3 Організація і нормування праці
- 3.1 Сучасні системи управління персоналом на підприємстві
- 3.2 Вимоги до працівників
- 3.3 Організаційна структура та принципи її побудови
- 3.4 Роль людського фактора у функціонуванні системи якості підприємства
- 3.5 Продуктивність праці
- 3.6 Охорона та безпека праці
- Розділ 4 Виробничі ситуації на підприємстві
- Висновки і пропозиції
- Додаток 1
- Додаток 2
- Додаток 3
- Додаток 4
- Список використаних джерел
Вступ
Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу. Хоча багато менеджерів при прийомі на роботу орієнтується насамперед на те, де раніше працювала людина, одержуючи цю інформацію найчастіше з особистої бесіди чи трудової книги, існують визначені технології підбору персоналу, що з успіхом використовуються у світовій практиці. Вони включають два різних види діяльності: набір і добір персоналу. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її одержати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи добору за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Добір персоналу має важливе значення при управління людськими ресурсами, тому що від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, тому що тільки при наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених задач.
У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головна задача - домогтися щоб на підприємстві було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.
Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили підприємства тих людей, хто має гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало усе більше в кожному підрозділі.
У підсумку може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією і працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.
Розділ 1 Класифікація і структура персоналу
Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди; їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) та зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.
Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності. Існують реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що мають бути залучені до певної праці у перспективному періоді) трудові ресурси.
Саме трудові ресурси, реальні та потенційні, є одним з головних об'єктів управління на рівні як макросистем (держава, регіон, галузь), так і мікросистеми (підприємство). Управління трудовими ресурсами підприємства охоплює певні етапи:
- оцінка наявних трудових ресурсів;
- розробка плану задоволення майбутніх потреб;
- відбір та набір;
- розробка системи стимулювання;
- професійна орієнтація та адаптація;
- розробка програм навчання та їх матеріального забезпечення;
- формування системи оцінки трудової діяльності;
- розробка процедур переміщення та звільнення працівників.
Для характеристики усієї сукупності працівників підприємства застосовуються наступні терміни:
Персонал підприємства - сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та мають досвід практичної діяльності.
Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору (контракту).
Враховуючи те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їх призначенню, всі працівники підрозділяються на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема, у промисловості до першої групи відносяться працівники основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони - тобто всі зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва, а саме: житлово-комунального господарства, дитячих садків та ясел, амбулаторій, учбових закладів тощо. Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (при визначенні продуктивності праці приймається, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Разом з тим поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами вищезазначене групування персоналу стає все більш умовним. У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.
Керівники - це працівники, що займають помади керівників підприємства та їх структурних підрозділів. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний механік, головний інженер тощо), а також заступники відповідно до вище перелічених посад.
Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема - інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.
До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема - діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.
Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники.
В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних - тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації межі між основними та допоміжними робітниками стираються, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.
Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями. Професія - це вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність - це більш або менш вузька різновидність трудової діяльності в межах професії.
Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.
Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки галузі діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. В той же час існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості нараховується 850 професій та спеціальностей і з них тільки біля половини є специфічними для цієї галузі.
Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.
Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків (спеціалісти, що займають відповідні посади - інженерні, економічні, але не мають спеціальної освіти). За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (дод.1). Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працюючих, а вивчення співвідношення між ними. Такі категорії персоналу, як керівники, спеціалісти та службовці, мають складати 18% персоналу, а робітники - 82%.
Конкретний рівень кваліфікації робітників визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик). Для оцінки кваліфікаційного рівня та організації оплати праці робітників тих професій, а керівників, спеціалістів та службовців за посадами, що є загальними для всіх бюджетних установ і організацій, використовується “Єдина тарифна сітка” (29-розрядна). При цьому передбачається, що посадові оклади (ставки заробітної плати) працівників бюджетних організацій встановлюються з урахуванням кваліфікаційних вимог і тарифних розрядів працівників відповідної кваліфікації та основі атестації або тарифікації.
Слід враховувати протиріччя, яке досить часто виникає з двох різних підходів до визначення кваліфікації. З одного боку, оцінка кваліфікації робочих місць або робіт, що підлягають виконанню, з іншого - оцінка кваліфікації конкретних виконавців цих робіт. Ї розбіжність створює конфліктну ситуацію, яка повинна розв'язуватись у переговорному процесі при складанні відповідних тарифних угод чи контрактів. Це дозволяє не тільки виявити вплив фактору й встановити найбільш суттєві структурні зміни, їх рушійні сили, тенденції і на цій основі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.
На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів як на макро-, так і на мікрорівні в найближчі роки будуть впливати такі фактори та загальні тенденції:
· Інтенсивний перерозподіл працюючих з промислового та сільськогосподарського видів діяльності в інформаційну сферу та сферу праці по обслуговуванню населення.
· Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.
· Підвищення частки допоміжної розумової праці (сьогодні вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).
· Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.
· Уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.
· Система освіти недостатньо враховує можливі та вже існуючі технологічні зрушення, продовжуючи відтворення кваліфікованих кадрів в основному за старою фаховою схемою.
Формування ринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці потребують урахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їх позитивного та негативного впливу на функціонування економіки і цілому та окремих підприємств.
Управління трудовими ресурсами, забезпечення їх ефективного використання викликає необхідність формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства.
Перш за все слід відрізняти явочну, облікову та середньооблікову чисельність працюючих на підприємстві. Явочна чисельність включає всіх постійних, тимчасових і сезонних працюючих, що прийняті на роботу на строк один і більше днів незалежно від того, знаходяться вони на роботі, у відпустці, відрядженні, звільнені від праці за хворобою чи з інших причин. Середньооблікова чисельність працюючих за певний період визначається як сума середньомісячної чисельності, поділена на кількість місяців у розрахунковому періоді. Різниця між обліковою та явочною чисельністю характеризує резерв (в основному робітників), що має використовуватись для заміни тих, хто не виходить на роботу з поважних причин.
Окрім оцінки персоналу шляхом аналізу групування за названими вище ознаками, найбільш часто у зарубіжній та вітчизняній практиці управління трудовими ресурсами використовуються наступні показники:
1. Плинність персоналу:
= (1),
де - кількість звільнених з усіх причин; - середньооблікова чисельність.
2. Стабільність або “відданість” персоналу (середній стаж роботи на даному підприємстві):
= (2),
де - загальна сума років роботи на даному підприємстві всього персоналу.
3. Рівень дисципліни (неявок на роботу):
Д = (3),
де - неявки на роботу (людино/днів); - всього відпрацьовано (людино/днів).
4. Відповідність кваліфікації робітників рівню складності виконуваних ними робіт:
= (4),
де - середній тарифний розряд групи робітників; - середній тарифний розряд робіт, що виконуються;
5. Співвідношення чисельності окремих категорій працівників:
= (5),
де - чисельність основних робітників; - чисельність допоміжних робітників,
= (6),
де - чисельність робітників, зайнятих безпосередньо у виробництві; - чисельність працівників апарату управління,
= (7),
де - чисельність висококваліфікованих і кваліфікованих робітників; - загальна кількість робітників.
Ці та інші аналітичні показники (коефіцієнти) потребують їх порівняння з аналогічними споріднених підприємств або ж повинні аналізуватися в динаміці. Треба також враховувати, що вони характеризують тільки потенціал трудових ресурсів та його відповідність іншим факторам та умовам виробництва. Ефективність використання трудових ресурсів виявляється повною мірою через показники, що характеризують результати діяльності підприємства.
персонал кадровий управління
Розділ 2 Планування і формування персоналу
2.1 Суть та зміст управління персоналом
Успішне подолання економічної кризи і розвиток еконо-міки у вирішальній мірі залежить від кадрів. Поняття "управління персоналом" або кадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійс-нення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін. Для успішного вирішення усіх цих задач насамперед потрібно чітко з'ясовувати особливості управлінської праці як об'єкта менеджменту.
Управлінська праця - це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів сус-пільної діяльності людей. Відоме теоретичне положення про первинність матеріального, об'єктивного і похідність суб'єк-тивного ні в якій мірі не зменшує ролі останнього, оскільки використання в управлінні економічних законів реалізується через свідому діяльність людей.
Роль суб'єктивного в управлінні підприємствами виявля-ється при аналізі зв'язку результативних показників їх господарювання із забезпеченістю управлінськими кадрами, їх стабільністю і кваліфікацією тощо.
Підкреслюючи важливість суб'єктивного фактора, не можна разом з тим фетишизувати, недооцінювати об'єктивні процеси, що відбуваються в суспільстві і в окремих трудових колективах. Для високоефективної організації процесу ме-неджменту потрібен аналіз об'єктивних факторів, які існують незалежно від свідомості, волі і бажання людей, а також певне врахування свідомих, творчих засад у діяльності, глибоке пізнання суті і взаємозв'язку об'єктивного і суб'єктивного в управлінні.
Управлінська праця безпосередньо не створює певних спо-живчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.
Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і уп-равлінських працівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового колективу, що бере участь у ство-ренні матеріального продукту за рахунок впливу на мате-ріальні елементи виробництва і через інші колективи. Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами. Проте слід враховувати, що, на відміну від фі-зичної, цілі управлінської праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська праця здійс-нюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимір-ників, і це ускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості не можна випускати з виду ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковується її колективною діяльністю.
Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються на результатах вироб-ництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджмету є важливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктив-ності всієї суспільної праці.
Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов'язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов'язана з перетво-ренням предметів праці у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостя-ми, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру користного ефекту, а також переважан-ням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення.
Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру виконуваних функцій та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації, рівня розвитку і склад-ності виробництва, напруженості планових завдань, ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподіляти управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щоб одна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, менш кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.
Управлінська праця як різновид розумової праці харак-теризується слабкою фізичною енергоємкістю і водночас високим рівнем використання енергії блоків пам'яті людини і психічною напруженістю. Тому слід більше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці, ме-ханізувати і автоматизувати її процеси.
На відміну від фізичної, розумова праця часто триває і в неробочий час, причому іноді поза волею людини відбу-вається пошук альтернатив розв'язання складних проблем і використовуються інші операції. Матеріали спостережень показують, що протягом 1-2 год. службові обов'язки продовжують виконувати вдома 40 - 45% керівників підприємств і 30-35% спеціалістів сільського господарства.
Особливістю праці менеджерів є її специфічно виражений творчий характер, пов'язаний з постійним пошуком і розв'язанням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді, керуючись тільки досвідом.
До особливостей управлінської праці треба віднести опо-середкування і дистанційність менеджменту об'єктами і про-цесами, необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва, і, нарешті, управління засобами виробництва. Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці. Праця в сфері менеджменту не піддається механізації і автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випе-реджаючого збільшення чисельності управлінських працівни-ків, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.
Кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов'язаних з управлінням та обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання підприємств і об'єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.
Докорінне покращання забезпеченості народного госпо-дарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін в методах підбору і оцінки кадрів.
В управлінській діяльності, на відміну від відомого мате-матичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з уп-равлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.
Формально-номенклатурний підхід до формування відпо-відальних кадрів апарату управління слід повністю замінити науковими методами добору кадрів. Це створить умови, за яких на керівні посади призначатимуться (обиратимуться) обдаровані, освічені і гідні люди, які поєднують відданість справі з великими організаторськими здібностями.
Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце - для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здіб-ностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрами включає прог-нозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформа-ційну систему кадрового забезпечення.
Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна сте-реотипність мислення, тенденція до організаційного консер-ватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформності та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.
Для оцінки претендентів на посаду менеджера використо-вуються різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками і результатами співбесіди; 2) атестація у виг-ляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв'ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) тестологічні методи.
Нині при підборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).
Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: став-лення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.
Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газе-ту сповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.
Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників, інженерно-технічних праців-ників та інших спеціалістів підприємств і організацій пере-лічуються посади, по яких проводиться атестація. Атестації не піддягають молоді спеціалісти в період обов'язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітні жінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, квалі-фікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обгово-рення результатів роботи і ділових якостей відкритим голо-суванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей праців-ників, складностей і результативності їх праці, слід врахову-вати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.
Атестація, безперечно, важливий і корисний захід. Проте вона не завжди може забезпечити об'єктивну інформацію про працівника.
Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.
В деяких підприємствах Вінницької області для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів:
перший - безпосередній керівник і 1-2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий - два експерти однакової з оцінюваним посади; третій - два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий - голова профспілки. Експертами обираються особи з незалеж-ним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які корис-туються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в госпо-дарстві не менше трьох років.
Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали - якість виявляється часто (майже завжди); 3 - кількість вияв-лень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 - якість виявляється рідко; 1 бал - якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійсню-ють математичну обробку оцінок з метою узагальнення неза-лежних думок.
Знайдені дані використовують для порівняль-ної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.
2.2 Визначення чисельності працюючих
Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприємства, його керівництво повинно визначити необхідні для їх реалізації ресурси, в тому числі трудові.
Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їх наявності. Остання передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості працюючих на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і подальші розрахунки проводяться за категоріями працюючих (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а по кожній з них - за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці можливе використання системи інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, які володіють ними.
Розрахунки чисельності спираються не лише на якісну та кількісну оцінку самих трудових ресурсів, але й на можливий рівень їх використання, аналіз обумовлюючих факторів - технічних, організаційних, соціально-економічних.
Об'єктами аналізу виступають:
- номенклатура виготовлюваної продукції та послуг, що надаються;
- втрати робочого часу та їх причини;
- характер та порівняльний рівень технологічних процесів та устаткування;
- прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;
- рівень мотивації трудової діяльності;
- норми обслуговування та виробітку, рівень їх фактичного виконання тощо.
Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки підприємства, особливостей його функціонування. Зокрема: розрахунки за своїм обсягом будуть різними для підприємств масового і серійного виробництва у порівнянні з підприємствами одиничного та дослідного виробництва; підприємство, яке докорінно диверсифікує свою діяльність, натрапить на значно більші проблеми у розрахунках, ніж підприємство, що розширює тільки обсяги виробництва чи надання послуг; підприємству, виробництво на якому носить ритмічний характер протягом всого року, невідомі проблеми виробництва сезонного характеру, у тому числі у розрахунках чисельності персоналу.
За умови значних організаційних зрушень (наприклад, створення нового підприємства) оцінка майбутніх потреб у трудових ресурсах являє собою досить складне завдання. У цьому випадку використовуються типові структури, моделі, аналоги.
При визначенні чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме: ринкову кон'юнктуру, пов'язану з тим чи іншим видом діяльності; циклічність розвитку економіки, передбачення можливого економічного спаду; регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих потужностей в регіони з нижчою вартістю праці); державні (урядові) програми, замовлення, контракти (у відповідності з останніми підприємство зобов'язане створювати нові робочі місця); юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т.ін.), що регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих категорій населення та працюючих; можливості використання тимчасового наймання працівників надомної праці.
Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їх професійної діяльності та галузевими особливостями функціонування того чи іншого підприємства. Але у всіх випадках вона маж базуватись на рахуванні можливої економії затрат праці за факторами.
Розглянемо систему необхідних (основних) розрахунків на прикладі промислового підприємства.
Перш за все виявлення загальної чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коригування базової чисельності:
= (8),
де - чисельність промислово-виробничого персоналу, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, чол.; - базова (очікувана) чисельність, чол.; - плановий темп зростання обсягу виробництва продукції, %;
- сумарне змінювання чисельності за по факторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, чол.
Більш точним є метод розрахунку планової чисельності на основі повної трудомісткості виготовлення продукції:
= (9),
де - повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування та управління виробництвом), нормо-годин; - розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин (дод.2); - очікуваний коефіцієнт виконання норм.
Чисельність робітників, що зайняті на роботах, які нормуються (), розраховується за формулою:
= (10),
де - планова трудомісткість одиниці i-го виду виробу, нормо-годин; - кількість виробів i-го виду, одиниць; n - кількість видів виготовлюваних одиниць.
Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах () - контроль технологічного процесу, управління апаратами, машинами та іншим устаткуванням - розраховується за нормами обслуговування, а саме:
= (11),
де - кількість об'єктів, що обслуговуються (агрегатів і т.ін.); - норма обслуговування одного агрегату (машини) - кількість об'єктів на одного робітника;
- коефіцієнт переводу явочної чисельності у облікову, який розраховується за формулою
= (12),
де f - плановий процент невиходів робітників на роботу.
Чисельність робітників (в основному допоміжних), для яких неможливо встановити норми обслуговування та розрахувати трудомісткість робіт (), визначається за формулою
= (13),
де - кількість робочих місць.
Чисельність працівників управління, спеціалістів, службовців розраховується ро кожній функції методом прямого нормування, якщо дані щодо трудомісткості є вірогідними. За умови відсутності певної інформації або надмірної трудомісткості розрахунків можна пропонувати метод нормування чисельності цих категорій персоналу з використанням кореляційної залежності типу
= (14),
або
= (15),
де - нормативна (планова) чисельність працівників управління за конкретною функцією; - значення факторів, що визначають чисельність працівників за даною функцією; - показники ступеня при чисельному значенні факторів; - постійний коефіцієнт рівняння нормативної залежності; - коефіцієнт регресії (показники ступеня або коефіцієнти), що визначають міру впливу кожного фактору на чисельність працівників.
При встановленні чисельності управлінського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями), виробленими наукою управління та практикою у тій чи іншій сфері діяльності.
Додаткова потреба персоналу на перспективний (плановий) період виявляється на основі співставлення його фактичної наявності та потреби на плановий період за окремими професіями та кваліфікаціями. Вона розраховується як очікуваний приріст, з урахуванням компенсації зменшення (вихід на пенсію, призов до армії і т.ін.), заміни практиків спеціалістами тощо.
2.3 Відбір та навчання персоналу
Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Але багато середніх та дрібних фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача.
Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедури є співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди є знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей -- загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.
Деякі фірми сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Але авторитетні фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів на залучення нових кадрів. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидатів мають турбуватися всі менеджери компанії.
Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений етичними нормами консультаційного бізнесу.
Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон -- від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:
· індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
· практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);
· напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.
Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.
Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.
Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.
Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств (фірм) свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".
Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У нашій країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.
2.4 Кадрова політика
Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма (підприємство) використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.
Метою кадрової політики є забезпечення збалансованості процесів поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.
Кадрова політика фірми багато у чому залежить від організаційної культури.
Рис. 1. Основні елементи кадрової політики фірм
Основними елементами кадрової політики (рис.1) є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.
Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:
· планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
· відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);
· система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
· ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).
Кадрова політика в організації може відігравати пасивну, превентивну та активну роль.
Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити ти усунути її причину.
Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики на середньостроковий період.
Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.
Кадрова політика підприємства має за головну мету забезпечення тепер та у майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідної кваліфікації. Реалізація цієї кінцевої мети передбачає виконання багатьох функцій, а саме:
- набір персоналу (відбір, орієнтація, наймання, адаптація);
- підготовка персоналу (промислово-технічне учнівство, загальна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);
- оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам, висування, кар'єри, службових переміщень);
- мотивація додержання дисципліни (регламентація, санкції);
- контроль додержання правил гігієни та безпеки (медицина праці, безпека людей та матеріальних благ);
- забезпечення зв'язків між керівництвом та представниками трудових колективів;
- реалізація соціальних функцій (сімейна допомога, харчування на підприємстві і т. ін.).
Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісному співробітництві як з генеральною дирекцією (наприклад, питання загальної стратегії або висування на посади), так з відповідними структурними підрозділами підприємства, що тією чи іншою мірою беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.
Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить перш за все від різниці між наявною чисельністю і майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх відносяться такі, що забезпечують поповнення персоналу через: державні бюро по працевлаштуванню, регіональні біржі праці; комерційні, у тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню; систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними учбовими закладами; об'яви у пресі, на радіо, телебаченні, розклеювання афіш.
Слід відзначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, що значною мірою притаманний використанню перелічених джерел, породжує велику ступінь ризику помилок, а також втрати часу та грошей. Ось чому підприємства все більше звертаються до внутрішніх джерел набору, а саме: підготовка робітників через учнівство на підприємстві; просування по службі своїх працівників (можливо, з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві; пряме звертання до своїх працівників з проханням щодо рекомендації на роботу їх друзів та знайомих; регулярне інформування всього колективу робітників про вакансії, що виникають тощо. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними нестандартними поглядами на процес управління певною діяльністю.
Співвідношення окремих форм набору залежить від специфіки тієї чи іншої категорії персоналу, а також взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки чисто практичного завдання - забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, але й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує обумовлену безробіттям соціальну напругу у суспільстві.
Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій: розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання; набір та формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація); підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі); оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення); мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці; постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності); забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації); реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).
Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (наприклад, питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.
Розділ 3 Організація і нормування праці
3.1 Сучасні системи управління персоналом на підприємстві
Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем, перелік яких з короткою змістовою характеристикою наведено у додатку 3. Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі й застосовуються одночасно.
Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.
Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить перш за все від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:
Подобные документы
Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011Методологічні основи управління персоналом на підприємстві. Сучасні концепції використання людського фактора. Методологія та зміст управління персоналом. Управління персоналом як динамічна система. Принципи та методи побудови системи управління.
курсовая работа [267,0 K], добавлен 25.01.2004Загальні принципи оплати праці та мотивації персоналу. Пріоритети та завдання кадрової політики. Аналіз людського потенціалу сільськогосподарського підприємства. Характеристика виробничої інфраструктури. Ефективність управління людськими ресурсами.
курсовая работа [289,0 K], добавлен 16.02.2015Поняття, класифікація і структура персоналу. Визначення чисельності окремих категорій працівників. Складові і напрямки кадрової політики підприємства. Система управління персоналом на підприємстві. Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 06.07.2011Дослідження взаємозв’язку людського фактору і системи управління людськими ресурсами. Характеристика персоналу ПП "Зерноресурс", як об’єкту управління. Методи покращення стимулювання праці персоналу. Використання сучасних методів управління персоналом.
курсовая работа [410,7 K], добавлен 09.02.2011Персонал підприємства як провідний мобілізуючий фактор виробництва. Поняття, класифікація і структура персоналу. Планування чисельності працівників. Мотивація праці на підприємствах. Проблеми сучасної кадрової політики і системи управління персоналом.
курсовая работа [645,6 K], добавлен 24.11.2013Поняття людського фактора та його значення в діяльності сучасного підприємства. Фактори, що забезпечують успішне управління персоналом. Зароджування та основні етапи розвитку соціальної психології, використання її принципів в управлінні підприємством.
контрольная работа [28,5 K], добавлен 18.06.2010Виробничо-господарська та організаційна характеристика підприємства. Структура та склад кадрової служби в організації. Функції служби по роботі з персоналом. Принципи управління колективом. Порядок складання заяв про прийняття на роботу та звільнення.
отчет по практике [829,2 K], добавлен 08.05.2015Поняття, типи та етапи побудови кадрової політики. Загальна характеристика підприємства СУТСП ТОВ "Ел-Тур". Аналіз якісного складу і плинності персоналу в організації. Використання зарубіжного досвіду формування кадрової політики на підприємстві.
курсовая работа [347,7 K], добавлен 16.04.2014Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013
