Теоретико-методологічний базис дослідження проблеми управління конкурентними перевагами підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНИЙ БАЗИС ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМИ ПЕРЕВАГАМИ ПІДПРИЄМСТВА

1. Економічна сутність конкурентоспроможності підприємства

Для всебічного розкриття даного розділу, слід представити понятійно-категоріальний апарат дослідження та викласти теоретичні аспекти дослідження проблеми.

Понятійно-категоріальний апарат дослідження складають наступні елементи:

ь конкуренція;

ь продукція;

ь конкурентоспроможність продукції;

ь конкурентоспроможність організації (підприємства).

Існують два підходи до визначення поняття конкуренції: структурний, та поведінковий (функціональний).

Трактування поняття конкуренції

Теоретичний підхід	Визначення: Конкуренція -- це…	Автор
Поведінкове трактування	Чесне, без змови суперництво, що ведеться між продавцями (чи покупцями) за найбільш вигідні умови продажу товару	А. Сміт
	Властива товарному виробництву…, антагоністична боротьба між приватними виробниками за більш вигідні умови виробництва і збуту товарів	К. Маркс
	Прагнення якнайкраще задовольнити критеріям доступу до рідких благ	П. Хайне
	Динамічний процес, що розвивається; безупинно мінливий ландшафт; нові шляхи маркетингу, нові виробничі процеси і нові ринкові сегменти	М. Портер
	Найбільш ефективний метод взаємної координації індивідуальних дій суб'єктів ринку без централізованого втручання в їхню діяльність	А.П. Градов
	Суперництво на будь-якому поприщі між окремими юридичними або фізичними особами, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети	Г. Л. Азов, А. П. Чєлєнков
	Боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться ними на допустимих сегментах ринку	А. Ю. Юданов
	Процес управління суб'єктом своїми конкурентними перевагами для досягнення перемоги чи інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних чи суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах	Р.А. Фатхутдінов
	Змагання між суб'єктами господарювання з метою придбання завдяки власним досягненням переваг над іншими суб'єктами господарювання, внаслідок чого споживачі, суб'єкти господарювання, мають можливість вибирати між декількома продавцями, покупцями, а окремий суб'єкт господарювання не може визначити умови обороту товарів на ринку	Закон України «Про захист економічної конкуренції» від 11.-1.01 р.
	Суперництво старого з новим, з інноваціями	І. Шумпетер
	Процес, за допомогою якого люди одержують і передають знання	Ф. Хайєк
Структурне трактування	Ситуація, в якій конкуруючих одиниць багато, і вони незалежні	Ф. Найт
	Наявність на ринку великої кількості незалежних покупців і продавців, можливість для покупців і продавців вільно виходити на ринок і залишати його	К.Р. Макконелл, С.Л. Брю

Продукція -- головний об'єкт на ринку. Вона має вартість і споживну вартість (або цінність), володіє певною якістю, технічним рівнем і надійністю, що задається споживачами корисністю, показниками ефективності у виробництві і споживанні, іншими вельми важливими характеристиками.

Конкурентоспроможність продукції -- це:

ь властивість (сукупність властивостей) продукції та її сервісу, яка характеризується ступенем реального або потенційного задоволення нею конкретної потреби, порівняно з аналогічними товарами, представленими на цьому ринку;

ь характеристика продукції, що відображає її відмінність від продукції-конкурента за ступенем відповідності конкретній суспільній потребі та за витратами на її задоволення;

ь спроможність продукції відповідати вимогам даного ринку у період, що аналізується;

ь здатність витримувати конкуренцію на ринку (наявність вагомих переваг над виробами інших товаровиробників).

Конкурентоспроможність продукції закладається ще на стадії проектування. У процесі виробництва матеріалізуються найважливіші (визначальні) елементи конкурентоспроможності виробів: якість і витрати. Моделювання та визначення рівня конкурентоспроможності продукції є необхідною передумовою для її продажу (реалізації) на відповідному ринку.

Визначаючи конкурентоспроможність продукції, виробник має обов'язково знати вимоги потенційних покупців та оцінки споживачів. Тому формування конкурентоспроможності продукції починається з визначення суттєвих споживчих властивостей (потреб покупців), за якими оцінюється принципова можливість реалізувати продукцію на відповідному ринку, де покупці постійно порівнюватимуть її характеристики з товарами конкурентів щодо міри задоволення конкретних потреб і цін реалізації.
Беручи загалом, для визначення конкурентоспроможності продукції продуценту необхідно знати:

· конкретні вимоги потенційних покупців (споживачів) до пропонованого на ринку товару;

· можливі розміри та динаміку попиту на продукцію;

· розрахунковий рівень ринкової ціни товару;

· очікуваний рівень конкуренції на ринку відповідних товарів;

· визначальні параметри продукції основних конкурентів;

· найбільш перспективні ринки для відповідного товару та етапи закріплення на них;

· термін окупності сукупних витрат, зв'язаних із проектуванням, продукуванням і просуванням на ринок нового товару.

Конкурентоспроможність організації означає його здатність до ефективної господарської діяльності та забезпечення прибутковості за умов конкурентного ринку.

Інакше кажучи, конкурентоспроможність організації -- це здатність забезпечувати випуск і реалізацію конкурентоспроможної продукції.

За класичним визначенням М. Портера, ”конкурентоспроможність - це визначене сукупністю факторів положення товаровиробника на внутрішніх і зовнішніх ринках, віддзеркалене через сукупність показників”.

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність організації можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб'єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища. Таким чином з точки зору системного підходу конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного економічного суб'єкта відносно інших суб'єктів можуть бути визначеними тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносність - конкурентоспроможність проявляється виключно через порівняння характеристик даного економічного суб'єкта з характеристиками інших суб'єктів, що діють на тому ж ринку;

- динамічність - часовий характер критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб'єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об'єкт і суб'єкт, методологія та принципи, процес та функції управління.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:

1. нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;

2. використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;

3. забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень - їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Об'єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта економічної конкуренції.

Суб'єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:

1. власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов'язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;

2. вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);

3. лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного рівня конкурентоспроможності;

4. менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності;

5. державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.

Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема -- ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема - процесного, системного, ситуаційного.

З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій -- цілевстановлення, планування, організації, мотивації та контролю діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню життєдіяльності підприємства як суб'єкта економічної діяльності. При цьому:

- функція “цілевстановлення” обумовлює орієнтацію управління конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об'єкта управління, якого передбачається досягти;

- функція “планування” передбачає формування стратегії і тактики реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;

- функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов'язані питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів;

- функція “мотивація” забезпечує використання мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб'єктів управління конкурентоспроможністю підприємства;

- функція “контроль” забезпечує нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам; передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства -- вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Конкурентоспроможність як узагальнена економічна категорія характеризує економічну ситуацію, включаючи проектні, виробничі, розподільні і споживчі аспекти результатів економічної діяльності. Конкурентоспроможність властива всім елементам економічної системи і є багатоплановою економічною категорією, яку можна розглядати на декількох рівнях: конкурентоспроможність товарів, фірм, галузей. [13, с. 263]

Конкурентоспроможність організації-виробника можна визначити як відносну характеристику, що відображає відмінності процесу розвитку даного виробника від виробника-конкурента. Вона характеризує можливість і динаміку пристосування виробника до умов конкуренції, що змінюються, на ринку.

Таким чином, конкуренцію можна визначити як процес управління організацією своїми конкурентними перевагами або належним майном заради досягнення поставленої мети.

Жодна організація не може досягти переваги над конкурентами по всіх комерційних характеристиках товару і засобах його просування на ринку. Необхідний вибір пріоритетів і виробітку стратегії, найбільшою мірою відповідної тенденціям розвитку ринкової ситуації і що найкращим способом використовує сильні сторони діяльності підприємства.

2. Процес формування і розвитку конкурентних переваг підприємства

Однією з головних проблем конкурентоспроможності підприємства є можливість утримувати конкурентну перевагу. Термін "конкурентна перевага" відображає характеристики переваги товару, марки або підприємства над конкурентами в ринковій боротьбі. Ці властивості або атрибути можуть бути самими різними і відноситися як до самого базового товару, так і до додаткових послуг, формам виробництва і збуту, специфічним для фірми або товару. Щоб досягти успіху і процвітання, будь-яка фірма повинна знайти джерела цієї переваги, створити умови для його стійкості і на цій основі розробити свою конкурентну бізнес-стратегію. У основі конкурентної переваги лежить специфічний досвід роботи і навики, професіоналізм компанії, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий відрізок часу. У цьому сенсі формування конкурентної переваги по суті тотожній розробці конкурентної стратегії як способу досягнення переваги на конкретному ринку.

Наявність конкурентних переваг у підприємства -- це факт, який уже здійснився, це реалізовані можливості підприємства. З погляду філософії, щоб можливість стала дійсністю, необхідні два фактори: дія конкретного закону і наявність відповідних умов. Можливості підприємства визначаються його потенціалом, який під дією законів функціонування ринку (конкуренції і т. п.) та впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища реалізується в конкурентних перевагах підприємства.

Така позиція обумовлює необхідність визначення конкурентного потенціалу підприємства. На думку В. С. Пономаренка, потенціал підприємства становить сукупність усіх ресурсів суб'єкта господарювання і створювані ними можливості для виробництва конкурентоспроможних товарів. Конкурентний потенціал визначається як передумови збереження та збільшення конкурентних переваг. Іншими словами, конкурентний потенціал організації визначається сукупністю параметрів, що характеризують можливість (потенціал) і здатність організації ефективно функціонувати на ринку (утримувати чи збільшувати свою ринкову частку, мати досить високий рівень рентабельності) у перспективі. Отже, необхідною умовою розвитку конкурентних переваг підприємства є достатність його конкурентного потенціалу.

Передумови досягнення конкурентних переваг підприємства відбиває таке поняття, як "конкурентний статус", яке дає розуміння того, "як робити, якими засобами, щоб зберегти конкурентну перевагу".

Конкурентний статус -- це поняття, яке охоплює не тільки позицію підприємства на ринку (в галузі), а й ступінь володіння ним визначених порівняльних переваг. Конкурентний статус визначається конкурентною позицією підприємства і є передумовою для досягнення певного рівня конкурентних переваг".

Конкурентна позиція підприємства визначається його положенням на ринку й ототожнюється з величиною ринкової долі того чи іншого підприємства. Конкурентна позиція підприємства відбиває конкурентні відносини, результати конкурентної боротьби і є підставою для існування того чи іншого підприємства в конкурентному середовищі.

Загальна логічна схема забезпечення конкурентоспроможності підприємства, яка визначає ієрархію досліджуваних понять, представлена на рис. 1.1. Варто звернути увагу на те, що ключовим елементом зовнішнього середовища, що визначає умови досягнення високого рівня конкурентоспроможності підприємства, є стан його конкурентного середовища.

Рис. 1.1 Загальна схема забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Ґрунтуючись на дослідженні існуючих визначень конкурентної переваги, можна зробити висновок, що конкурентна перевага трактується як наявний факт, тобто концентрований прояв переваги над конкурентами; найбільша продуктивність використання ресурсів; властивості товару чи марки, наявність ексклюзивної цінності (табл. 1.1).

Підходи вчених до визначення конкурентної переваги підприємства

Визначення:конкурентна перевага -- це ...	Автор
факт, що фіксується в результаті реальних і очевидних переваг покупців	Г. Л. Азоєв, А. П. Челєнков
є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, яку можна вимірити економічними показниками
перевага фірми в якійсь області чи діяльності у випуску товарів, у порівнянні з конкуруючими фірмами	М. Портер
глобальна ціль економічної стратегії фірми і галузі національної економіки. Найбільша продуктивність використання ресурсів підприємства, що забезпечує досягнення конкурентних переваг	А. П. Градов
перевага, висока компетентність підприємства у порівнянні зі своїми конкурентами, заснована на досягнутому рівні конкурентного статусу, достатності й ефективності використання конкурентного потенціалу	В.-Г. Шинкаренко
характеристики, властивості товару чи марки, що створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами	Ж.--Ж. Ламбен
властива системі яка-небудь ексклюзивна цінність, що дає їй перевагу над конкурентами	Р. А. Фатхутдінов
перевага, що забезпечує доходи, які перевищують середньогалузевий рівень і сприяють завоюванню твердих позицій на ринку; основа успішного існування і розвитку фірми	В. Ф. Оберемчук

Отже, конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства.

Існують два аспекти забезпечення конкурентних переваг:

Ё зовнішній аспект забезпечення конкурентних переваг: ринкові

фактори успіху. Сучасні економісти, які багато уваги приділяють розробці концепції факторів успіху підприємства, поділяють всі реалізовані певною фірмою ключові фактори успіху на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові компетенції.

Перша група -- стратегічні фактори успіху -- включає реалізовані фактори успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом. З цього визначення можна побачити, що слово стратегічні не відповідає тому змісту, який вкладають ці автори у наведене поняття. Тому більш коректним є назвати першу групу чинників ринковими факторами успіху. Прикладами ринкових факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.

Ё внутрішній аспект забезпечення конкурентних переваг: ключові

компетенції. Друга група -- ключові компетенції -- являють собою сукупність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати. Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів. Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників.

Протилежним за значенням є поняття "конкурентна вада", що характеризує слабкість підприємства в певній сфері (у певному виді) діяльності порівняно з безпосередніми конкурентами.

Тобто, за допомогою конкурентних переваг досягається конкурентоспроможність організації та продукції. І навпаки, через конкурентні вади конкурентоспроможність продукції, а також конкурентоспроможність організації послаблюється.

Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості. Першою властивістю є їх порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невід'ємно притаманними конкретному об'єкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього об'єкта з іншими [95, с.67]. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.

Для того, щоб ті або інші характеристики фірми можна було розглядати як конкурентні переваги, вони повинні відповідати наступним критеріям:

ь ці характеристики мають бути значущими з точки зору умов конкуренції в галузі і вимог ринку, тобто повинні відповідати ключовим факторам успіху. Наприклад, така характеристика як розташування в центрі міста, може бути суттєвою конкурентною перевагою для ресторану швидкого харчування. Проте для швейного підприємства, зорієнтованого на мінімізацію витрат, висока вартість оренди виробничих площ перетворює чинник дислокації в центрі міста на конкурентну ваду;

ь вони мусять бути стійкими за умов динамічного ринкового середовища і неприступними для легкого відтворення конкурентами;

ь по-третє, ці характеристики повинні бути наочними для споживачів. Тобто фірма має використовувати їх при розробці своєї маркетингової і, зокрема, рекламної стратегії.

Другою важливою властивістю конкурентних переваг є їх прив'язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. З іншого боку, товар, що зазнає комерційної поразки, через деякий час може користатися успіхом внаслідок, наприклад, виходу з ринку головного конкурента, стрибка інфляції, влучної рекламної кампанії тощо. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного об'єкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обов'язково враховувати фактор прив'язки до реальних ринкових умов.

Іншою властивістю конкурентних переваг є їх підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників [89, с.428]. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.

Конкурентній перевазі характерна динамічність, тобто зміна у часі, яка описується деякими авторами за допомогою концепції життєвого циклу.

Ці дослідники поділяють процес розвитку і наступного занепаду конкурентних переваг на декілька етапів (див. рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Життєвий цикл конкурентної переваги

А.Томпсон і Дж.Формбі виділяють три етапи життєвого циклу конкурентної переваги (становлення, здобуття вигоди, зникнення), а А.П.Градов - п'ять (зародження, прискорення росту, уповільнення росту, зрілість та спад).

Конкурентні переваги підприємства поділяють на внутрішні (конкурентні переваги виробника) та зовнішні (конкурентні переваги покупця) (див. рис 1.3).



Рис. 1.3 Класифікація видів конкурентних переваг підприємства за джерелами їх виникнення і прояву

Згідно з представленою на рис. 1.3 класифікацією, під зовнішніми конкурентними перевагами варто розуміти переваги підприємства в задоволенні тих чи інших потреб споживача. Вони створюють такі цінності товару для споживача, як якість, ціна і т. п. Внутрішні конкурентні переваги характеризують цінність для підприємства -- виробника і засновані на процесах формування, реалізації та розвитку конкурентних переваг підприємства у всіх функціональних сферах його діяльності. Створенню і підтримці зовнішніх конкурентних переваг передують процеси формування і розвитку внутрішніх конкурентних переваг.

Відмітимо, що конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудоємким та, як правило, дороговартісним процесом. Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів.

1. Джерела конкурентних переваг. При цьому конкурентні переваги поділяються на два види:

ь Переваги високого рангу (пов'язані з наявністю у компанії високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довгострокових НДДКР, розвинутим маркетингом, що базується на використанні новітніх технологій, сучасним менеджментом, довгостроковими зв'язками з покупцями і т.д.) довше зберігаються та дозволяють досягати більш високої прибутковості;

ь Переваги низького рангу (пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю джерел сировини і т. д.) не настільки стійкі, так як можуть бути скопійовані конкурентами.

2. Очевидність джерел конкурентних переваг. При наявності певних джерел переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного постачальника) зростає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.

3. Інновації. Для утримання лідируючого положення строки впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати строкам їх можливого повторення конкурентами чи бути коротшими. Інноваційний процес дозволяє компаніям переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу та збільшувати кількість їх джерел.

Важливим інструментом формування конкурентних переваг виступає конкурентна стратегія підприємства.

Конкурентна стратегія -- це план управління окремою сферою діяльності підприємства, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія вказує шляхи завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.

Сильні конкурентні позиції досягаються шляхом розробки і реалізації системи конкурентних стратегій. (рис. 1.4.)



Рис. 1.4 Система конкурентних стратегій підприємства

Виходячи з даної схеми, послідовність розробки та реалізації системи конкурентних стратегій здійснюється в такому порядку:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання різних різновидів стратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії формування конкурентних переваг і стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація системи конкурентних стратегій, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.

Тобто, конкурентна стратегія -- це інструмент, застосування якого направлене на забезпечення конкурентоспроможності організації через підвищення конкурентоспроможності продукції.

3. Управління конкурентними перевагами. Оцінка конкурентних переваг

Успіх у конкурентній боротьбі за умов існуючого високодинамічного середовища можуть забезпечити не окремі конкурентні переваги, а лише їх комплекс, створення, підтримання та розвиток якого вимагають цілеспрямованого управління конкурентними перевагами на підприємстві.

Управління конкурентними перевагами -- це свідомий процес формування (збереження та розвитку наявних, створення нових) конкурентних переваг з метою адаптації до вимог зовнішнього середовища і забезпечення довгострокового успіху підприємства.

Процеси формування конкурентних переваг включають:

створення конкурентних переваг - процес набуття нових специфічних властивостей і навичок, за якими фірма отримує перевагу над конкурентами; а також процес посилення наявних властивостей і навичок до рівня, який перевищує досягнення конкурентів;

збереження конкурентних переваг - процес підтримання досягнутих конкурентних переваг шляхом покращання наявних властивостей і навичок фірми темпами, які не дозволяють конкурентам випередити фірму;

розвиток конкурентних переваг - процес активного вдосконалення навичок і властивостей фірми з метою збільшення розриву між фірмою й найближчими конкурентами.

Основні завдання управління конкурентними перевагами:

1) ідентифікація досягнутого рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності підприємства;

2) встановлення взаємоузгоджених цільових орієнтирів, досягнення яких забезпечить підтримку та підвищення конкурентоспроможності фірми;

3) опрацювання комплексу ефективних конкурентних стратегій та забезпечення їх реалізації;

4) оцінка ефективності управління конкурентними перевагами.

В якості основних принципів управління конкурентними перевагами пропонуються принцип адаптивності, принцип інтеграції, принцип гнучкості, динамічності, системності і комплексності та принцип інноваційного характеру процесів розвитку конкурентних переваг. (див. рис. 1.4)

Рис. 1.4 Система основних принципів управління конкурентними перевагами підприємства

Система принципів управління конкурентними перевагами підприємства складається з таких ключових (найбільш важливих) принципів:

ь адаптивності -- визначається здатністю системи управління КПП ефективно виконувати загальні функції управління в циклі управління підприємством і специфічні функції відповідно змінам внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства. Цей принцип вимагає виявлення й обліку всіх можливостей внутрішнього середовища підприємства, а також його взаємозв'язків із зовнішнім середовищем;

ь інтеграції -- визначає взаємодію і погодженість між цілями і задачами поточного й стратегічного управління, а також між функціональними областями діяльності підприємства на загальній інформаційній основі. Дотримання цього принципу обумовлює необхідність впровадження інтегрованої системи управління конкурентними перевагами на підприємстві;

ь гнучкості -- забезпечує можливість удосконалення системи управління за рахунок накопичення, зміни, доповнення і використання інформаційної бази знань підприємства. Основним фактором дії принципу гнучкості є здібності персоналу управління оперативно реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства;

ь динамічності -- визначає динамічний характер аналізу і оцінки керованих процесів, бо процеси формування і розвитку конкурентних переваг протікають безупинно;

ь системності і комплексності -- досягається тільки шляхом виконання певного комплексу розроблених заходів щодо формування, утримання, захисту і розвитку конкурентних переваг підприємства;

ь інноваційного характеру процесів розвитку конкурентних переваг визначає й обумовлює напрям і пріоритетність розроблених заходів щодо управління конкурентними перевагами. Реалізація цього принципу обумовлена розробкою та використанням нових управлінських і виробничих технологій.

Виділяють три підходи до управління конкурентними перевагами ( див. рис. 1. 5, табл. 1.1).



Рис. 1. Підходи до управління конкурентними перевагами (УКП) підприємства

Таблиця 1.1 Порівняльна характеристика підходів до управління конкурентними превагами підприємства

Ключові ознаки підходів	Підходи до управління конкурентними перевагами
	Пасивний	Адаптивний	Креативний
Мета діяльності	Розв'язання поточних проблем	Пристосування до змін у зовнішньому середовищі задля виживання	Передбачення можливостей і активне формування конкурентних переваг задля досягнення довгострокового успіху
Рівень загального менеджменту	Низький	Помірний	Високий
Функціональний акцент	Виробництво	Маркетинг або виробництво	НДДКР або загальний менеджмент
Розв'язання проблем	При виникненні; методом спроб і помилок	При виникненні; на основі діагностики	Передбачення та творче розв'язання
Розподіл повноважень	Повноваження слабо підкріплені відповідальністю	Достатньо жорсткий	Гнучкий, передбачає взаємодопомогу
Мотивація вищого керівництва	Встановлення контролю над підприємством / особисте збагачення	Збереження свого статусу / збереження підприємства	Прагнення успіху фірми
Мотивація спеціалістів і рядових працівників	Збереження робочого місця	Праця на користь організації, яка адекватно винагороджується	Власне «зростання» разом зі «зростанням» організації
Ставлення до ризику	Негативне	Нейтральне	Позитивне
Ставлення до змін	Негативне	Позитивне (за необхідності)	Пошук та прискорення
Вертикальні комунікації	Слабо розвинені	Розвинені (зверху-вниз)	Розвинені (зверху-вниз і знизу-вверх)
Горизонтальні комунікації	Нерозвинені	Слабо розвинені	Розвинені
Інформаційне забезпечення	У зародковому стані	Зорієнтоване на тактичний моніторинг	Зорієнтоване на стратегічний моніторинг

Пасивний підхід передбачає орієнтацію керівництва фірми на розв'язання поточних завдань, ігнорування нових галузевих тенденцій. Більшість підприємств, яким був властивий даний підхід, збанкрутили, витіснені з перспективних ринків або, в кращому випадку, намагаються підтримати своє існування виконанням випадкових замовлень, погоджуються на роботу з давальницькою сировиною за вкрай низькими розцінками (швейна галузь), латають фінансові діри за допомогою торговельної діяльності тощо. Супутніми характеристиками цих підприємств іноді є негативний імідж, низька якість, хронічне порушення договірних умов тощо. У гіршому випадку такі підприємства просто стоять. Наприклад, до цієї категорії належить значна частина швейних фабрик у регіонах України.

При адаптивному підході до управління конкурентними перевагами керівництво фірми, базуючись на попередньому досвіді, намагається зберегти позиції на ринку шляхом пристосування до змін, які виникають у зовнішньому середовищі. Таке пристосування здійснюється, зокрема, за допомогою копіювання кращих розробок і конкурентних переваг суперників з метою збереження «статус-кво». Адаптивний підхід притаманний значній частині великих українських підприємств. Вітчизняні виробники запозичують передовий досвід, у першу чергу, іноземних конкурентів, намагаючись адаптувати його до реалій внутрішнього ринку.

Креативний підхід заснований не лише на систематичному відслідковуванні ринкових змін і швидкому реагуванні на них, а й на активному, творчому формуванні конкурентних переваг за рахунок розробки та впровадження нових продуктів і технологій, пошуку нових груп споживачів, освоєння перспективних сегментів і налагоджування стратегічно важливих партнерських зв'язків. Організації, яким властивий такий підхід до управління конкурентними перевагами, не зупиняються на певних досягненнях, а намагаються постійно покращувати свою діяльність, підвищувати власний потенціал і знаходити нові можливості для зростання.

Найбільш перспективним з позицій захоплення лідируючих позицій на ринку безперечно є креативний підхід, однак на більшості вітчизняних підприємств він ще, нажаль, не сформований.

Важливим аналітичним інструментом діагностики власних конкурентних переваг і переваг конкурентів, а також визначення перспективних напрямків їх створення і подальшого розвитку, виступає концепція “ланцюгу цінностей” або “ланцюгу створення вартості” запропонована Майклом Портером в його книзі Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985). Під вартістю в даному випадку розуміють ту суму, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. Ланцюг цінностей відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.

Виходячи з того, що створювана на підприємстві вартість є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, що відповідно розподіляє підприємство на певну кількість функціональних підсистем, стає можливим і необхідним визначати внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи підприємства. Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні. До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на такі спираються основні види і такими останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об'єднує поняттям «інфраструктура підприємства».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.5 «Ланцюг створення вартості»

Кожна ланка ланцюга відповідає певній функції, яка вимагає наявності сукупності компетенцій, що, у свою чергу, індивідуально властива кожному підприємству. Чисельність функцій і множинність відповідних компетенцій обумовлює необхідність їх групування за певними ознаками. Досить традиційним є поділ компетенцій підприємства на три групи: економічні, управлінські та психологічні.

До групи економічних компетенцій відносять такі, наявність яких дозволяє економічно ефективно функціонувати на відповідному етапі, у відповідній сфері:

ь технології: використання менш капітало- та працемістких процесів, процедур, що забезпечують кращу ресурсовіддачу, інше;

ь науково-дослідні та впроваджу вальні роботи: дослідницький потенціал (фінансування, кадри та їх інтелектуальний, професійний рівень), концептуальна прогресивність і якість виробів, володіння патентами і ліцензіями, інше;

ь виробництво: організаційно-технічний рівень, порівняльна тривалість виробничого циклу, адаптивність виробничого потенціалу, прояв ефектів досвіду та масштабу, ефективність внутрішнього контролю якості, інше;

ь маркетинг: вплив на асортимент виробів; ефективність реклами та методів товаропросування; цінова політика та її успішність; формування й ефективність дистриб'юторської мережі, інше;

ь після продажне обслуговування; значення гарантій, якість і швидкість обслуговування тощо.

Ще однією групою загальних компетенцій є управлінські, від рівня яких залежать поточна й перспективна достатність конкурентних переваг. У розрізі окремих функцій можна виділити:

ь стратегічний менеджмент: наявність і ефективність стратегічних планів, рівень організації та сукупність методів розробки і виконання стратегії, відмітність й успішність попередніх і робочої стратегій підприємства, інше;

ь фінансовий менеджмент: структура джерел фінансування, політика боргів, рівень заборгованості, рівень і тенденції рентабельності, інше;

ь менеджмент персоналу: політика підбору кадрів, селекції талантів і обдарованих особистостей, довгострокові програми перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу, ефективність систем мотивації праці, інше;

ь організаційні структури: їх гнучкість, рівень сприймання та швидкість впровадження прогресивних змін, інше;

ь процеси прийняття рішень: адміністративні цикли і процедури, рівень співпраці підрозділів, інше;

ь процеси контролю: якість інформаційних потоків, надійність і швидкість реакції систем контролю, інше;

ь система комунікацій і її ефективність тощо.

Щодо психологічних компетенцій, то загалом вони характеризують здатність персоналу підприємства і, перш за все, його керівної ланки швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі.

Аналіз “ланцюгу цінностей” передбачає, серед іншого, співставлення витрат і результатів по кожному процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж “ланцюгу створення вартості” підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

Формування конкурентної переваги, виходячи з основних положень концепції “ланцюга створення вартості”, повинно передбачати рішення триєдиного завдання. Це:

ь оптимізація рівня виконання базисних функцій;

ь ефективна міжфункціональна координація;

ь погодження з впливом зовнішніх чинників.

Інакше кажучи, загальне покращення функціонування ланцюга формування вартості передбачає одночасне посилення кожної ланки і зв'язків між ними. Оптимальна конкурентоспроможність може бути встановлена шляхом аналізу для кожної з основних функцій “ланцюга створення вартості” джерел конкурентних переваг, доступних для підприємства. Кожна базова функція повинна бути проаналізована згідно з її власною логікою стратегічного розвитку, оскільки кожна з них знаходиться у своїй специфічній конкурентній площині, зі своїми бар'єрами для вступу і своїми закономірностями динаміки основних показників (витрат і результатів).

управління конкурентний підприємство

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ІДЕНТИФІКАЦІЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА «АТРА-ПЛЮС»

2.1 Загальна характеристика підприємства «Атра-плюс»

Досліджуючи господарську діяльність будь-якого підприємства, дуже велика роль приділяється аналізу фінансових результатів. Актуальність вивчення особливостей аналізу фінансових результатів виявляється в тому, що саме він дозволяє визначити найбільш раціональні способи використання ресурсів, сформувати структуру доходу та витрат, і побачити реальні прибутки чи збитки підприємства. Адже ефективність функціонування підприємства, незалежно від організаційно-правової форми та видів його діяльності в умовах ринку визначається здатністю підприємства функціонувати ефективно.

Підприємство “Атра-Плюс” є закладом ресторанного господарства і діє згідно чинного законодавства України.

Підприємство зареєстроване в організаційно-правовій формі -- товариство з обмеженою відповідальністю, форма власності -- приватна.

Підприємство є юридичною особою, що має самостійний баланс, власні рахунки в установах банку, кутовий штамп, бланки зі своїми реквізитами, круглу печатку із зображенням своєї назви. Підприємство має право від свого імені володіти, користуватися, розпоряджатися майном у відповідності з його призначенням і предметом діяльності, а також укладати угоди, набувати, орендувати та позбуватися майна, бути позивачем та відповідачем в суді. Підприємство самостійно визначає форми витрат грошових коштів (готівкою чи безготівковою), а також суму грошових коштів, що постійно знаходяться в касі підприємства і має право передавати грошові та матеріальні ресурси іншим підприємствам, організаціям, установам, а також приватним особам, що надають послуги підприємству. Підприємство має право отримувати короткострокові та довгострокові кредити в установах банку.

Трансформування форми власності та організаційно-правової форми за роки існування даного малого підприємства не відбувалося.

Головним джерелом інформаційного забезпечення аналізу фінансових результатів є „Звіт про фінансові результати” форма № 2. Метою даного розділу є аналіз результатів господарської діяльності підприємства на прикладі ТОВ „Атра-Плюс”. Завданням є проаналізувати динаміку фінансових результатів даного ресторану протягом 2007 - 2009 років, і зробити висновки чи є його діяльність рентабельною.

Розглянемо динаміку основних показників діяльності ТОВ «Атра-плюс». (див. таб 2.1)

Таблиця 2.1 Динаміка основних показників діяльності малого підприємства «Атра-плюс»

№п/п	Стаття	Од. Виміру	Значення по рокам	Темп росту,%
			2007	2008	2009	2008/	2009/
						2007	2008
1.	Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	6107,40	6430,20	7549,00	105,29	117,40
2.	Податок на додану вартість	тис.грн.	1017,50	1071,70	1258,00	105,33	117,38
3.	Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	5089,90	5358,50	6291,00	105,28	117,40
4.	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	3883,00	4130,40	4715,00	106,37	114,15
5.	Валовий: прибуток збиток	тис.грн.	1206,90	1228,10	1576,00	101,76	128,33
6.	Адміністративні витрати	тис.грн.	204,70	392,50	539,00	191,74	137,32
7.	Витрати на збут	тис.грн.	973,00	1325,00	1635,00	136,18	123,40
8.	Інші операційні витрати	тис.грн.	64,40	60,90	75,00	94,57	123,15
9.	Сукупні витрати	тис. грн.	1242,1	1778,4	2249	143,18	126,46
10.	Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток збиток	тис.грн.	-35,20	-550,30	-673,00	1563,35	122,30
11.	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток збиток	тис.грн.	-35,20	-550,30	-673,00	1563,35	122,30
12.	Податок на прибуток від звичайної діяльності	тис.грн.	13,50	17,90	-	132,59	-
13.	Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток збиток	тис.грн.	-48,70	-568,20	-673,00	1166,74	118,44
14.	Чистий: прибуток збиток	тис.грн.	-48,70	-568,20	-673,00	1166,74	118,44
15.	Рентабельність діяльності	%	-2550,50	-313,00	-334,20	12,27	106,77
16.	Середньорічна загальна чисельність персоналу	осіб	20,00	25,00	28,00	125,00	112,00
17.	Середньорічна чисельність виробничого (основного) персоналу	осіб	16,00	22,00	24,00	137,50	109,09
18.	Середньорічний виробіток одного працівника	тис.грн.	305,37	257,21	269,61	84,23	104,82
19.	Середньорічний виробіток одного робітника	тис.грн.	381,71	292,28	314,54	76,57	107,62

З таблиці 2.1 та рис. 2.1. видно, що обсяг чистого доходу від реалізації в період з 2007 по 2009 роки постійно зростав з показника у 5089,9 тис. грн до 6291 тис. грн ( темп росту у 2008 році порівняно з 2007 склав 105,28%, а в 2009 порівняно з попереднім -- 117,4%).

Рис. 2.1 Динаміка чистого доходу ТОВ «Атра-Плюс» за 2007-2009 рр

Слід зазначити, що протягом трьох аналізованих років збільшувалася і собівартість реалізованої продукції, що в першу чергу пов'язано із процесами інфляції, в наслідок чого спостерігалось підвищення ціни закупівлі сировини. Так, собівартість реалізованої продукції у 2008 році становила 4130,4 тис. грн проти 3883 тис. грн у 2007 році (темп росту склав 106,37%), у 2009 році -- 4715 тис. грн (темп росту -- 114,15%).

Разом із зростанням чистого доходу від реалізації зростали і сукупні витрати (рис. 2.2.), обсяг яких у 2008 році склав 1778,4 тис. грн проти 1242,1 тис. грн у 2007 році (темп росту склав 143,18%), у 2009 році -- 2249 тис. грн (темп росту -- 126,46%). Із представлених даних видно, що сукупні витрати зростають вищими темпами, ніж обсяг чистого доходу і перевищують його, що є причиною збитковості підприємства.

Рис. 2.2 Динаміка сукупних витрат ТОВ «Атра-Плюс» за 2007-2009 рр

Аналізуючи обсяг чистого прибутку (збитку), можна сказати про збитковість діяльності підприємства, яка постійно зростає. Так, даний показник у 2008 році склав -48,7 тис. грн, а в 2009 -- -568,2 тис. грн, темп росту збитку прицьому склав 1166,74%. У 2009 році збитковість підприємства була на рівні 673 тис. грн, темп росту -- 118,44%. Необхідно зазначити різке погіршення результатів діяльності в 2008 році, не зважаючи на загальну позитивну динаміку ринку (рис.2.5).

Отже, можна зробити висновок про нерентабельність діяльності ТОВ «Атра-Плюс». (рис 2.3.).

Рис. 2.3 Динаміка рентабельності діяльності ТОВ «Атра-Плюс» за 2007-2009 рр

Показник рентабельності діяльності у 2007 році склав -2550,5%, а в 2008 році -- -313% (темп росту склав 12,27%), у 2009 році рентабельність була на рівні -334,2% (темп росту склав 106,77%). Таким чином 2007 рік був найбільш тяжким для підприємства, у 2008 році показник рентабельності значно покращився, але в той же час був досить негативним. У 2009 році зникла динаміка покращення даного показника, який зріс ненабагато (на 6,77%).

В результаті аналізу розрахунків табл. 2.1., а також графіків, представлених на рис. 2.1, 2.2, 2.3. можна зробити висновок, що ТОВ „Атра-Плюс” розвивається дуже слабо, відсутня загальна поступова динаміка зростання основних показників діяльності.

Аналізуючи внутрішнє середовище організації, необхідно розглянути насамперед організаційну структуру управління ТОВ «Атра-Плюс» (рис. 2.4.), що дасть змогу в першу чергу побачити розміри організації, характер взаємозв'язків в організації, напрямки інформаційних потоків, переваги та недоліки існуючої структури.

Рис. 2.4 Організаційна структура ТОВ «Атра-плюс»

Зв'язки:

1. Завідуючий виробництва має одного керівника -- директора фірми, якому і підпорядковується.

2. Адміністратор має одного керівника -- директора фірми, якому і підпорядковується.

3. Експедитор має одного керівника -- директора фірми, якому і підпорядковується.

4. Буфетник, бармен має одного керівника -- завідуючого виробництва, якому і підпорядковується.

5. Кухарі, буфетник, бармен, а також підсобний працівник безпосередньо підпорядковуються завідуючому виробництва.

6. Бухгалтер постійно не працює у організації. Кожний квартал керівник ТОВ звертається до послуг незалежного бухгалтера.

Виходячи з представленої схеми організаційної структури ТОВ „Атра-Плюс”, можна чітко сказати, що в даній організації застосована типова лінійна організаційна структура управління.

Переваги даної структури:

1. чіткість і простота взаємодії між директором, менеджерами середньої ланки та їх підлеглими;

2. надійний контроль та дисципліна роботи персоналу;

3. оперативність прийняття та виконання управлінських рішень менеджментом ТОВ „Атра-Плюс”;

4. економічність, оскільки розміри ресторану невеликі.

Недоліки:

1. потребує універсальної кваліфікації директора та адміністратора;

2. перевантаження директора та адміністратора.

Характеризуючи систему управління ТОВ «Атра-плюс», необхідно представити існуючий розподіл повноважень і відповідальності у таблицях 2.2 та 2.3.

Таблиця 2.2 Розподіл повноважень на малому підприємстві «Атра-плюс»

Посада	Кваліфікаційні характеристики (необхідні знання, навички та здібності)

Подобные документы

• Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

  Роль конкурентних переваг підприємства у сучасному ринковому середовищі. Характеристика факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства. Розробка програми організаційних змін в контексті підвищення конкурентних переваг ПАТ "Універмаг Україна".
  
  магистерская работа [172,7 K], добавлен 25.04.2013
  

• Вибір та реалізація стратегії конкурентних переваг ТОВ "ДніпроНафтаСервіс"

  Загальна характеристика та оцінка діяльності ТОВ "ДніпроНафтаСервіс", організаційна структура управління підприємства. Визначення стійких конкурентних переваг організації. Сутність та шляхи впровадження стратегії диференціації, умови її ефективності.
  
  контрольная работа [303,7 K], добавлен 24.05.2014
  

• Забезпечення конкурентних переваг підприємства

  Умови виникнення та роль конкуренції в ринковій економіці. Фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства. Аналіз стратегічного потенціалу та конкурентних переваг ВАТ "ЮТЕМ". Шляхи вдосконалення менеджменту забезпечення конкурентних переваг.
  
  курсовая работа [98,5 K], добавлен 05.02.2011
  

• Удосконалення управління конкурентним потенціалом вугільного підприємства (на прикладі Ш/у "Ровеньківське" ДП "Ровенькиантрацит")

  Сутність конкуренції як рушійної сили зростання потенціалу організації. Аналіз економічних показників діяльності вугільного підприємства, оцінка його конкурентних переваг і партнерської надійності. Шляхи підвищення конкурентоспроможності потенціалу шахти.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 03.03.2014
  

• Розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг"

  Стратегія підприємства та її види. Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства. Особливості функціонування ПП "Спаркмаркетинг". Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства. Впровадження моделі стратегічного управління.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 26.08.2010
  

• Формування стратегії фінансово-економічної безпеки підприємства

  Формування місії і цілей ПП "Вікторія-транс". Дослідження стратегічних чинників зовнішнього середовища. Інтегральна оцінка конкурентних переваг підприємства. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі. Опис способу виходу підприємства на зовнішній ринок.
  
  курсовая работа [231,7 K], добавлен 16.02.2015
  

• Вибір стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства ТОВ "Анатолівське"

  Забезпечення фактору конкурентних переваг. Природно-економічна характеристика підприємства. Аналіз його зовнішнього і внутрішнього середовища. Виявлення проблемних місць, що знаходяться у виробничому циклі і вироблення рекомендацій щодо їх вирішення.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.07.2015
  

• Стратегія і конкурентні пріоритети в керованій системі

  Сутність і значення стратегій в системі управління підприємством. Формування конкурентних пріоритетів в стратегічному розвитку підприємства. Реалізація конкурентних стратегій в сучасних умовах ринку. Розробка конкурентної стратегії підприємства.
  
  курсовая работа [147,7 K], добавлен 20.04.2012
  

• Конкурентоспроможність підприємства та управління стратегією його розвитку

  Конкурентоспроможність фірми як економічна категорія. Стратегії розвитку підприємства та форми їх управління. Дослідження ефективності роботи ТОВ "АЛЛО". Обґрунтування пропозицій по підвищенню конкурентоспроможності підприємства роздрібної торгівлі.
  
  монография [1,2 M], добавлен 17.03.2011
  

• Менеджмент та конкуренція

  Аналіз зовнішнього середовища підприємства. Моделювання ступеня ризику. Основні види конкурентних переваг підприємства. Переваги високого порядку: унікальна продукція, технологія та фахівці. Найнадійніші стратегії забезпечення конкурентоспроможності.
  
  контрольная работа [12,3 K], добавлен 23.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам