Теоретико-методологічний базис дослідження проблеми управління конкурентними перевагами підприємства

Підпорядкованість (кому в орг. структурі)

Повноваження (права)

Функціональні обов'язки

Відповідальність (за прийняття яких рішень)

Коментарі

Директор

1. Теоретичні знання з менеджменту та ведення ресторанного бізнесу.

2. Знання у сферах фінансів, бухгалтерії, маркетингу.

-

1.Прийняття (звільнення) на роботу.

2.Затвердження графіку роботу.

1. Планування діяльності.

2. Організація діяльності.

3. Мотивація персоналу.

4. Контроль за виконанням роботи підлеглих.

5. Аналіз розвитку ринку.

Директор не несе адміністративну відповідальність за прийняття рішень стосовно діяльності організації

Адміністратор

1. Знання стосовно ведення ресторанного бізнесу та менеджменту.

2. Комунікативні навички.

Директору організації

1. Прийняття (звільнення) на роботу.

2.Затвердження графіку роботи.

1. Організація роботи безпосередніх підлеглих.

2. Мотивація підлеглих.

3. Контроль за виконанням роботи підлеглих.

4. формування штатного розпису

Несе адміністративну відповідальність.

Таблиця 2.3

Матриця відповідальності на малому підприємстві «Атра-плюс»

Основні обов'язки за управлінськими функціями та функціональними сферами	Назви управлінських посад на підприємстві	Коментарі
	д и р е к т о р	Адміністратор
Планування: - визначення загальних цілей та стратегій діяльності підприємства - розробка основних видів планових документів щодо функціональних сфер - внесення коректив в плани діяльності	+ + +	+	Спільне прийняття рішення
Організація: - розподіл робіт між виконавцями - формування штатного розпису - визначення обсягу та видів повноважень - визначення рівня централізації - формування структурних одиниць на підприємстві, зміна орг.структури - формування механізмів координації - вибір та формування інформаційної системи, щодо управління підприємством	+ + + + +	+ + +	Спільне прийняття рішення
Облік та фінанси: - формування фінансової та облікової політик підприємства - формування фінансової структури - розробка бюджетів та їх консолідація - затвердження бюджетів - оптимізація системи оподаткування - управління грошовим потоком - ведення управлінського обліку та звітності - ведення бухгалтерського та податкового обліку - проведення інвентаризації товарних запасів	+	+ +	Прийняття рішень контролюється директором
Персонал: - пошук та відбір персоналу - встановлення розміру оплати праці, пільг та привілеїв працівникам підприємства - розробка системи стимулювання - формування норм та правил корпоративної культури - ведення кадрової документації - адаптація нових співробітників - навчання персоналу - вирішення трудових та дисциплінарних конфліктів - звільнення працівників	+ + + + + +	+ + + + + + +	Спільне прийняття рішення
Збут, Маркетинг, Постачання: - визначення асортименту - розробка цінової політики - формування прас-листів - вибір каналів збуту - розробка політики та технології продаж - вибір постачальників - ведення перемовин з постачальниками - аналіз ринку	+ + + + + +	+ + + + + + +	Спільне прийняття рішення
Юридичні питання: - перевірка документообігу підприємства на предмет юридичної правомірності та захисту			Прийняття рішень контролюється директором
Контроль: - контроль досягнення очікуваних результатів діяльності - розробка різноманітних графіків роботи та перевірка їх дотримання - контроль дотримання планів - контроль матеріальних ресурсів - контроль фінансових ресурсів - контроль поведінки працівників на робочих місцях - оцінка результатів роботи працівників - внутрішній аудит діяльності підприємства	+ + + + + + +	+ + + +	Прийняття рішень контролюється директором

Отже, слід зазначити, що деякі функції управлінського персоналу дублюються. Основне навантаження з функцій планування, організації, контролю покладено на директора ТОВ „Атра-Плюс”. Функція обліку реалізується директором, разом з бухгалтером. Функції з управління персоналом та збутом здійснюються директором разом з адміністратором. Контрольні функції також здійснюються директором і адміністратором, який звітує директору. Таким чином, можна зробити висновок, що загальний рівень управління в організаціїї знаходиться не на високому рівні, його необхідно покращувати. Це випливає з того, що спостерігається висока завантаженість директора організації, а також дублювання функцій.

Аналіз внутрішнього середовища функціонування організації включає виявлення сильних та слабких сторін в діяльності за функціональними сферами управління. Результати такого аналізу представлені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Сильні та слабкі сторони в діяльності ТОВ «Атра-плюс»

Функціональна сфера:	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Фінанси	- забезпеченість фін. ресурсами, що сприяє розвитку організації (статутний фонд 500 тис. грн). - конкурентоспроможні ціни.	Негативна динаміка рентабельності.
2. Збут (продаж)	- широкий асортимент продукції та послуг;	- залежність від попиту клієнтів; - зміна смаків клієнтів.
3. Маркетинг	- постійний моніторинг ринку (конкурентів, зміни вподобань клієнтів).	недостатня реклама ресторану.
4. Персонал	-кваліфікованість персоналу - навчання персоналу.	невисокий рівень менеджменту; низька заробітна плата (офіційно).

Необхідним і важливим є визначення факторів, які впливають на діяльність підприємства. Сукупність всіх факторів зовнішнього середовища можна розподілити на фактори макросередовища (глобальні фактори) та фактори проміжного середовища (галузеві фактори). Результатом впливу даних факторів зовнішнього середовища є створення можливостей для діяльності та розвитку організації або, навпаки, загроз, які бар'єрами для розвитку бізнесу. Результати такого впливу представлені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 Можливості та загрози в діяльності ТОВ «Атра-плюс»

Перелік факторів	Можливості	Загрози
Глобальні фактори:
1. Політичні	1. недосконалість законодавства (неоднозначне тлумачення).	1. нестабільність політичної ситуації (криза, вибори). 2. недосконалість законодавства. 3. корупція влади.
2. Економічні	1. криза - час можливостей (розвиток клієнтської бази).	1. високі темпи інфляції. 2. економічна нестабільність 3. високі податки 4. спад ділової активності.
Галузеві фактори:
4. споживачі	1. підвищення вибагливості споживачів. 2. розширення власної клієнтської бази.	1. зниження платоспроможності клієнтів. 2. втрата існуючих клієнтів. 3. уповільнення темпів росту ринку або його спад.
5. постачальники	1. наявність декількох постачальників (низька залежність від них).	1. Погана дисципліна поставок. 2. Поставка неякісної продукції.
6. конкуренти	1. зростання конкуренції (рушій розвитку).	1. зростання конкуренції. 2. недобросовісна конкуренція.

На основі таблиць 2.4, 2.5. можна сформувати зведену таблицю, яка відображає вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства. (табл.. 2.6.)

Таблиця 2.6 Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності ТОВ «Атра-Плюс»

Можливості	Сильні сторони
1. недосконалість законодавства (неоднозначне тлумачення). 2. криза - час можливостей (розвиток клієнтської бази). 3. підвищення вибагливості споживачів. 4. розширення власної клієнтської бази. 5. наявність декількох постачальників (низька залежність від них). 6. зростання конкуренції (рушій розвитку).	1. забезпеченість фін. ресурсами, що сприяє розвитку організації (статутний фонд 500 тис. грн). 2. широкий асортимент продукції та послуг; 3. конкурентоспроможні ціни. 4. постійний моніторинг ринку (конкурентів, зміни вподобань клієнтів). 5. кваліфіковваність персоналу. 6. навчання персоналу.
Загрози	Слабкі сторони
1.нестабільність політичної ситуації (криза, вибори). 2. недосконалість законодавства. 3. корупція влади. 4. високі темпи інфляції. 5. економічна нестабільність 6. високі податки 7. спад ділової активності. 8. зниження платоспроможності клієнтів. 9. втрата існуючих клієнтів. 10. уповільнення темпів росту ринку або його спад. 11. Погана дисципліна поставок. 12. Поставка неякісної продукції. 13. зростання конкуренції. 15. недобросовісна конкуренція.	1. Негативна динаміка рентабельності. 2. залежність від попиту клієнтів; 3. зміна смаків клієнтів 2. повна залежність від замовлень клієнтів. 3. недостатня реклама ресторану. 4. невисокий рівень менеджменту. 5. низька заробітна плата (офіційно).

За допомогою даних таблиці 2.6. можна визначити зв'язки між сильними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями у діяльності підприємства. З метою встановлення таких зв'язків сформуємо матрицю SWOT - аналізу (табл.. 2.7.).

Таблиця 2.7

Матрицю SWOT- аналізу малого підприємства «Атра-плюс»

Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище		Можливості: 1. недосконалість законодавства (неоднозначне тлумачення). 2. криза - час можливостей (розвиток клієнтської бази). 3. підвищення вибагливості споживачів. 4. розширення власної клієнтської бази. 5. наявність декількох постачальників (низька залежність від них). 6. зростання конкуренції (рушій розвитку).	Загрози: 1.нестабільність політичної ситуації (криза, вибори). 2. недосконалість законодавства. 3. корупція влади. 4. високі темпи інфляції. 5. економічна нестабільність 6. високі податки 7. спад ділової активності. 8. зниження платоспроможності клієнтів. 9. втрата існуючих клієнтів. 10. уповільнення темпів росту ринку або його спад. 11. Погана дисципліна поставок. 12. Поставка неякісної продукції. 13. зростання конкуренції. 15. недобросовісна конкуренція.
	Сильні сторони: 1. забезпеченість фін. ресурсами, що сприяє розвитку організації (статутний фонд 500 тис. грн). 2. широкий асортимент продукції та послуг ; 3. конкурентоспроможні ціни. 4. постійний моніторинг ринку (конкурентів, зміни вподобань клієнтів). 5. кваліфіковваність персоналу. 6. навчання персоналу.	Сім · використати широкий асортимент продукції та послуг і ціни для розширення клієнтської бази і підвищення власної частки ринку. · використати забезпеченість фін. ресурсами для покращення обслуговування з метою реагування на підвищення вибагливості клієнтів в умовах кризи. · використати кваліфікованість персоналу в умовах зростаючої корнкуренції. · орієнтація на клієнта (гнучка цінова політика внаслідок низької залежності від постачальників)	СіЗ · Проводити моніторинг діяльності конкурентів з метою запобігання втрати власної клієнтської бази (маневрування цінами, асортиментом), а також реагування на їх дії. · Постійний контроль якості сировини та покращення дисципліни поставок (домовленості з постачальниками). · Активізація продаж шляхом впровадження бізнес-ланчів (бізнес-тайм), комплексних обідів тощо.
	Слабкі сторони: 1. Негативна динаміка рентабельності; 2. залежність від попиту клієнтів; 3. зміна смаків клієнтів 2. повна залежність від замовлень клієнтів. 3. недостатня реклама ресторану. 4. невисокий рівень менеджменту. 5. низька заробітна плата (офіційно).	СлМ · Забезпечення соціальної захищеності персоналу (офіційна заробітна плата) · активізація рекламної політики для розширення клієнтської бази. · Підвищення кваліфікації менеджменту (навчання, тренінги).	СлЗ · Навчання управлінського персоналу, або пошук нового, більш професійного. · Забезпечення соціальної захищеності персоналу (офіційна заробітна плата) · активізація рекламної політики для розширення клієнтської бази. · Агресивна поведінка щодо конкурентів (недобросовісна конкуренція, переманювання чужих клієнтів тощо). · Активізація продаж шляхом впровадження бізнес-ланчів (бізнес-тайм), комплексних обідів тощо. · Приховування власних доходів від держави.

В результаті побудови матриці SWOT-аналізу ТОВ «Атра-плюс», можна сказати, що дана фірма має на шляху значну кількість загроз для ведення бізнесу, але також наявним є значний потенціал та можливості для розвитку. Тому, необхідно реалізувати наявні можливості при використанні власних сильних сторін, а також, мінімізувати вплив загроз і покращувати власні слабкі сторони.

2.2 Загальна характеристика конкурентного середовища підприємства та аналіз конкурентних переваг ТОВ «Атра-Плюс»

Характеризуючи конкурентне середовище ТОВ «Атра-Плюс», доцільним вважається проаналізувати ресторанний ринок загалом, а також його елементи, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства (конкуренти, споживачі).

Аналіз ресторанного ринку Києва. Стрімке підвищення рівня життя, розширення споживчого спектру кулінарних вподобань споживачів -- фактори, які на протязі останніх декількох років забезпечували стрімкий ріст ресторанного ринку. В цей період в середньому обороти столичних ресторанів збільшувались на 15 - 20% щорічно. Але, вже в кінці 2008 року стало зрозумілим, що на звичні темпи росту в наступних роках сподіватися не варто. Причиною цього став вплив політичної та економічної кризи в країні, внаслідок загальносвітових кризових процесів.

Так, на початку 2009 року частота відвідувань столичних ресторанів скоротилась в середньому на 30%. Але, не дивлячись на втрату клієнтів і зменшення виручки в закладах в першій половині року, загалом до його кінця рестораторам вдалось дійти з позитивним результатом.

В цілому, за 2009 рік в Україні закрилось близько 1000 закладів. Можливо, ситуація була б ще гіршою, якби не заборонили ігорний бізнес. Деякі власники приміщень, в яких були розташовані казино та ігрові автомати, не знайшовши орендарів, вирішили звернути увагу на галузь загального харчування. Колишні приміщення казино були віддані в оренду під ресторани. Таким чином, не дивлячись на ротацію закладів, загальна їх кількість у 2009 році не змінилась і складала близько 5,6 тис.

Слід зазначити, що у 2009 році ресторани підвищували свої доходи переважно за рахунок підвищення цін, а не відкриття нових закладів. За оцінкою аналітиків на протязі минулого року ціни в закладах загального харчування в середньому підвищились на 15 - 20%, що дозволило, не зважаючи на скорочення кількості відвідувань і зменшення розміру середнього замовлення на одну персону, збільшити загальну виручку в порівнянні з докризовим рівнем. Таким чином, ресторани намагались заробити на тих клієнтах, які продовжували відвідувати їх.

Закриття значної кількості закладів і відкриття нових призвело до структурних зрушень на ринку. Внаслідок переформатування закладів найбільше постраждав середній ціновий сегмент. Так, до кінця 2009 року ресторани середньої цінової категорії заробили на $84 млн. менше в порівнянні з минулим роком. Їх частка в загальних обсягах обороту скоротилась з 59% до 52%, при цьому частка закладів нижнього цінового сегменту збільшилась на 5%, а також дещо зросла частка дорогих ресторанів. (рис.2.5). Але слід зазначити, що не зважаючи на відтік клієнтів з дорогих ресторанів в заклади середнього цінового сегменту, і, відповідно, із середньоцінових в дешеві в першій половині року, починаючи з середини 2009 року відвідувачі почали повертатись в звичні для них ресторани.

Рис.2.5. Динаміка ресторанного ринку Києва з 2006 по 2009 рр.

З рис.2.5. видно, що в 2008 році відбулось значне зростання нижнього (124%) та високого (151,6%) цінових сегментів даного ринку, порівняно з попереднім роком. Середній ціновий сегмент в період з 2006 по 2008 роки зростав не такими значними темпами, хоча займає значну частку в структурному вираженні. Найбільш вдалим роком для середнього цінового сегменту став 2007 рік, коли темп росту склав 106,5%.

В 2009 році відзначалась негативна динаміка росту середнього сегменту в порівнянні з попереднім роком (81,4%). А от нижній і високий цінові сегменти показали незначне зростання, темп росту яких склав 107% і 105% відповідно.

Оператори ринку відзначають значну позитивну динаміку ресторанів середнього сегменту, заклади якого почали відкриватись найактивніше. Також, почали розвиватись мережі нижнього цінового сегменту («McFoxy», «Єврохата», «Челєнтано», «Два гуся»). А от одиночні заклади нижнього цінового сегмента переживають кризу найтяжче. Річ в тому, що торгова націнка в них не перевищує 100%, що не завжди дозволяє перекривати затрати на оренду, навіть не дивлячись на зниження орендної плати. Крім того, сітьові ресторани нижнього цінового сегменту можуть перекривати неприбутковість одних закладів за рахунок інших, чого не можуть зробити поодинокі заклади даного сегменту, тому, багато з них закрились.

За оцінкою експертів, в 2010 році активно будуть розвиватися невеликі та середні за розмірами заклади площею 50 - 300 кв. м., які не потребують значних інвестицій. Відкривати їх будуть переважно особи, які не мали до цього досвіду роботи в ресторанному бізнесі. Це пояснюється тим, що можливості для інвестування зараз дуже обмежені і тому ресторанний бізнес виглядає привабливим для інвесторів. Такі інвестори вкладатимуть відносно невеликі обсяги інвестицій, щоб окупити їх через півтора - два роки. Переважно такі заклади будуть позиціонуватися в середньому ціновому сегменті. Не зважаючи на частковий відтік клієнтів і падіння обороту, подібні заклади за рахунок високої маржі (300%) мають більше шансів на успіх.

З метою комплексної характеристики конкурентного середовища ТОВ «Атра-Плюс» необхідно провести аналіз споживачів ресторану. Аналіз споживачів проводиться за методикою, яка включає такі складові:

географічне місце розташування;

демографічні характеристики клієнтів (вік, освіта, сфера діяльності і т.п.);

соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);

відношення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.);

рівень інформованості споживачів;

В процесі проведення аналізу було виявлено, що споживачами ресторану «Атра» здебільшого є місцеве населення, оскільки заклад розташований в спальному районі міста. Але, слід зазначити, що невелику частку клієнтів (близько 5%) складають також споживачі, які просто проїжджають повз, що пояснюється тим, що ресторан розташований біля дороги з пожвавленим рухом.

За демографічними характеристиками основну частку клієнтської бази складає аудиторія, віком від 25 - 30 років і вище. За соціальним статусом більша частина відвідувачів ресторану належить до середнього класу, які готові витрачати кошти за отримані блага.

За своїми смаками і вподобаннями більша частина клієнтів тяжіє до європейської кухні, але останнім часом намітилась тенденція підвищення попиту на японську кухню, також наявними є замовлення на мангал-меню.

Важливим фактором при аналізі споживачів виступає їх відношення до пропонованої рестораном продукції, що відображається у відсутності скарг щодо якості самого продукту, а також обслуговування клієнтів. Наявними є записи клієнтів в книзі побажань, що визначає їх зацікавленість в підвищенні користі від свого перебування в закладі.

Рівень інформованості споживачів характеризується тим, наскільки вони обізнані з проведенням акцій в ресторані, нововведень, оновленням асортименту продукції та послуг. Слід зазначити, що клієнти ресторану «Атра» досить активно цікавляться нововведеннями, які проводяться в ресторані, про що можна судити з того, як жваво ведеться обговорення даних процесів на форумі сайту ресторану.

В процесі аналізу споживачів ресторану «Атра» важливим питанням є визначення ряду чинників, що визначають силу споживача. До числа таких чинників відносяться:

ступінь залежності ресторану від споживача. Виходячи із специфіки ресторанного бізнесу заклад має високий ступінь залежності від споживачів, особливо, враховуючи те, що клієнтська аудиторія ресторану «Атра» задовольняє свою потребу в громадському харчуванні не як першочергову, і, в разі скорочення власних доходів або підвищення вартості обслуговування можуть відмовитись від задоволення даної потреби, що значно впливає на результати діяльності закладу;

чутливість клієнтів до зміни цін. Споживачі ресторану є досить чутливими до підвищення цін, що характеризується значним зменшенням обсягів та частоти замовлень клієнтами. Це пояснюється тим, що клієнтська аудиторія ресторану має обмежені доходи і не готова переплачувати за отримані послуги.

Отже, в результаті проведеного аналізу конкурентного середовища ТОВ «Атра-Плюс» можна сказати про загальне падіння ринку, на якому функціонує підприємство в наслідок зменшення доходів споживачів через вплив кризи, що спричинило падіння обсягів ринку загалом і ресторану зокрема. Такі події супроводжуються значним загостренням конкурентної боротьби на ринку за споживача з метою виживання, а також перерозподілу часток ринку. Дана ситуація значно обмежила ресторан «Атра» у встановленні розміру торгової націнки на продукцію, оскільки в знаки дається чутливість клієнтів та агресивні дії конкурентів.

Саме тому, важливим питанням, що постало перед керівництвом ресторану є розвиток власних конкурентних переваг.

Аналіз конкурентів ТОВ «Атра-плюс».

Основними безпосередніми конкурентами ТОВ «Атра-Плюс» (ресторан «Атра») визначає таких:

— ресторан «Пальміра»;

— ресторан «Цепи»;

— ресторан «Арарат».

Необхідно зазначити, що конкуренти визначались згідно двох параметрів:

1. ціновий сегмент;

2. географічне розташування.

Всі чотири ресторани входять до середнього цінового сегменту і розташовані в Святошинському районі міста Києва, що визначає їх безпосередню боротьбу за споживача. Таким чином, перераховані ресторани складають одну стратегічну групу.

Досить важливим моментом аналізу діяльності організації та її конкурентного стану є визначення ключових факторів успіху в галузі, яке дає змогу забезпечити як мінімум виживання фірми, а як максимум досягнення стратегічного успіху в умовах високої конкуренції та невизначеності середовища діяльності.

До ключових факторів успіху належить сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх. Більшість спеціалістів вважають, що ключові фактори успіху мають виражений галузевий характер і є спільними орієнтирами для всіх підприємств певної галузі.

Якщо розглядати діяльність ресторану «Атра» та галузь громадського харчування, в якій він функціонує, то можна визначити наступні ключові фактори успіху:

1. Ціни на продукцію;

2. Якість продукції;

3. Професійність обслуговування;

4. Довжина асортименту;

5. Індивідуальність інтер'єру.

Необхідно зазначити, що ресторан “Атра” застосовує для підтримки власного конкурентного стану низькі ціни та широкий асортимент.

Ресторан “Пальміра” не виділяється серед конкурентів особливими перевагами та намагається забезпечувати свою конкурентну позицію за рахунок використання ключових факторів успіху.

Ресторан “Цепи” намагається на середньому рівні підтримувати якість продукції, ціни на товари та довжину асортименту.

Ресторан “Арарат” у конкурентній боротьбі користується такими інструментами конкурентної боротьби як професійність обслуговування, якість продукції та індивідуальність інтер'єру.

Для оцінки конкурентного стану ресторану «Атра» доцільним вважається побудувати матрицю конкурентного профілю, перелік факторів в якій і буде містити наявні ключові фактори успіху в галузі.

Матриця конкурентного профілю ресторану «Атра» будується на основі експертних оцінок.

Слід зазначити, що експертні оцінки по фактору «ціни на продукцію» виставлялись на основі порівняння меню ресторанів-конкурентів. (Додаток!!!). Оцінки щодо фактору «якість продукції» виставлялись на основі якості застосовуваної сировини для приготування продукції, а також відповідний зовнішній вигляд страв та напоїв, що подаються клієнтам (результати опитування клієнтів ресторанів-конкурентів). Фактор «професійність обслуговування» оцінювався на основі таких критеріїв, як швидкість обслуговування, ввічливість персоналу, компетентність персоналу (знання меню, правил подання страв). Оцінка «довжини асортименту» здійснювалась на основі порівняння асортиментного переліку ресторанів-конкурентів та відповідність даного переліку побажанням клієнтів. Фактор «індивідуальність інтер'єру» оцінювався на основі наявності дизайнерської ідеї в створенні інтер'єру, єдності атмосфери з пропонованою продукцією.

Нижче представлено результати експертної оцінки ступеня реалізації ключових факторів успіху ресторану „Атра” та його основними конкурентами на київському ресторанному ринку (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Вихідна інформація для складання матриці конкурентного профілю торговельних підприємств, які надають послуги із забезпечення юридичних осіб канцелярськими товарами

Ключовий фактор успіху	Коеф. вагомості фактору	Рейтинг за окремими показниками, бали
		„Атра”	„Пальміра”	„Цепи”	„Арарат”
1. Професійність обслуговування	0,2	3	3	2	4
2. Якість продукції	0,3	3	3	3	4
3. Ціни на продукцію	0,3	4	3	3	3
4. Індивідуальність інтер'єру	0,1	3	3	2	4
5. Довжина асортименту	0,1	4	3	3	3

На основі табл. 2.8. побудуємо матрицю конкурентного профілю ТОВ «Атра-Плюс» (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 Матриця конкурентного профілю ТОВ «Авеста-К»

Ключовий фактор успіху	Рейтинг за окремими показниками, бали
	„Атра”	„Пальміра”	„Цепи”	„Арарат”
1. Професійність обслуговування	0,6	0,6	0,4	0,8
2. Якість продукції	0,9	0,9	0,9	1,2
3. Ціни на продукцію	1,2	0,9	0,9	0,9
4. Індивідуальність інтер'єру	0,3	0,3	0,2	0,4
5. Довжина асортименту	0,4	0,3	0,3	0,3
Разом	3,4	3,0	2,7	3,6

* - Оцінка за окремим показником = Коеф. вагомості фактору успіху х Рейтинг за окремим показником

Отже, в результаті складання матриці конкурентного профілю можна зробити висновок, що ресторан „Атра” займає високу конкурентну позицію серед інших підприємств, але не найкращу. Серед наявних основних конкурентів особливу увагу слід звернути на ресторан „Пальміра”, а також на ресторан „Арарат”(лідер в даній стратегічній групі).

Для покращення своєї конкурентної позиції ресторану „Атра” необхідно зосередити увагу на підтримці та розвитку таких параметрів як професійність обслуговування, якість продукції, індивідуальність інтер'єру (його оновлення).

З матриці конкурентного профілю ресторану «Атра» (табл. 2.9) видно, що конкурентними перевагами підприємства є ціни на продукцію і довжина пропонованого асортименту, оскільки саме за цими двома параметрами аналізу заклад отримав найкращі результати серед конкурентів. Всі інші параметри вважаються конкурентними вадами підприємства, оскільки їх оцінка засвідчує гірші або аналогічні з конкурентами результати.

Важливим аспектом управління конкурентними перевагами ресторану «Атра» є аналіз наявних конкурентних переваг.

В процесі аналізу конкурентної переваги довжини асортименту доцільним вважається розглянути такі питання як:

1) Складові асортименту продукції ресторану «Атра»;

2) Показник довжини асортименту продукції ресторану «Атра».

Для визначення та характеристики складових асортименту продукції ресторану «Атра» побудуємо узагальнену таблицю (табл.2.10) на основі меню ресторану (дод.!!!)

Аналізуючи узагальнену таблицю, побудовану на основі меню, можна зазначити, що весь асортимент ресторану «Атра» складається з груп продукції. Під групою продукції слід розуміти сукупність продукції (або її підгруп), однорідних за способом приготування.

З таблиці 2.10. видно, що меню ресторану «Атра» нараховує сімнадцять груп, до кожної з яких входять відповідні продукти.

Групи продукції поділяються на підгрупи продукції, куди входять продукти, однорідні за ознакою єдності виробничого походження. Слід відмітити, що в меню ресторану «Атра» на підгрупи поділяються лише дві групи продукції -- це «Алкогольні напої» та «Безалкогольні напої». Це пояснюється значною насиченістю цих груп пропонованою продукцією, тому, для зручності вибору для клієнта, а також для зручності обліку товарів, було сформовано підгрупи, куди входять продукти, виходячи з єдності виробничого походження (горілка, вино, пиво, соки, води тощо).

Отже, аналізуючи асортимент ресторану «Атра», було виявлено розподіл продуктів на групи, підгрупи та види. Виходячи з цього, можна сказати, що асортимент ресторан поділяється на груповий та внутрішньо-груповий (розгорнутий).

Груповий асортимент -- це перелік продуктових груп, включених до меню ресторану. Внутрішньогруповий (розгорнутий) асортимент -- деталізація групового асортименту за конкретними видами і різновидами пропонованої продукції.

Таким чином, можна зробити висновок, що складовими асортименту продукції ресторану «Атра» є:

ь Групи продукції;

ь Підгрупи продукції;

ь продукція різних видів;

Таблиця 2.10 Складові товарного асортименту ресторану «Атра»

№ п/п	Назва групи продукції	Кількість підгруп, що входять до групи продукції, шт.	Кількість продуктів, що входять до групи (підгрупи) продукції?, шт..
1	Алкогольні напої	17	111
2	Безалкогольні напої	5	35
3	Холодні закуски	-	14
4	Салати	-	9
5	Гарячі закуски	-	6
6	Перші страви	-	5
7	Пасти	-	10
8	Основні страви	-	21
9	Гарніри	-	5
10	Банкетні страви	-	13
11	Піца	-	6
12	Фондю	-	3
13	Чай	-	12
14	Кавові напої	-	12
15	Десерти	-	9
16	Кальян	-	11
17	Сигарети	-	3
Всього:	22	285

Необхідно зазначити, грамотне впорядкування асортиментного переліку значно впливає на привабливість його для клієнта. Це пояснюється тим, що перелік пропонованих продуктів досить великий, а зручне впорядкування продукції дозволяє швидко знайти необхідний продукт серед представлених в меню та визначитись з його вибором, що також впливає на швидкість обслуговування клієнта.

Показник довжини асортименту дає змогу визначити загальну кількість продуктів, що з них цей асортимент складається.

Довжина асортименту представлена наступною формулою:

де: - відповідні товари (підгрупи) n-ї групи продуктового асортименту.

Тобто, довжина асортименту продукції ресторану «Атра», як видно з таблиці 2.10. дорівнює:

Важливість аналізу довжини асортименту продукції ресторану «Атра» пояснюється тим, що саме цей показник відображає попит споживачів, їх вподобання, які саме і породжують наявну пропозицію продукції ресторану. Саме тому необхідно постійно відслідковувати зміну вподобань споживачів, і, виходячи з цього здійснювати оновлення асортименту.

Аналіз конкурентної переваги «ціни на продукцію» передбачає собою порівняння загального рівня цін на групи меню ресторанів-конкурентів.

Слід відмітити, що особливо уважно до аналізу цін на меню необхідно ставитись в умовах економічної кризи, оскільки доходи клієнтів падають, а отже, і обсяги замовлень і частота відвідувань також падають, що прямо впливає на результати діяльності ресторану. Саме тому дуже ризикованим є підвищення торгової націнки на окремі продукти, еластичність попиту на які дуже чутлива.

Для проведення аналізу наявної конкурентної переваги побудуємо таблицю, в якій буде наведено порівняння рівня цін ресторанів в процентному співвідношенні, за базу порівняння візьмемо ресторан «Атра» а його рівень цін приймемо за 100% (табл.2.11).

Таблиця 2.11 Складові товарного асортименту ресторану «Атра»

№ п/п	Назва групи продукції	Рівень цін ресторанів, %
		«Атра»	«Пальміра»	«Цепи»	«Арарат»
1	Алкогольні напої	100	122	119	117
2	Безалкогольні напої	100	120	117	116
3	Холодні закуски	100	118	121	120
4	Салати	100	110	114	115
5	Гарячі закуски	100	121	118	116
6	Перші страви	100	107	100	105
7	Пасти	100	112	115	116
8	Основні страви	100	104	109	105
9	Гарніри	100	124	120	122
10	Банкетні страви	100	--	117	118
11	Піца	100	--	--	--
12	Фондю	100	--	--	--
13	Чай	100	135	142	170
14	Кавові напої	100	114	112	112
15	Десерти	100	125	119	130
16	Кальян	100	--	--	--
17	Цигарки	100	111	112	112

Аналізуючи дані, представлені в табл.2.11. одразу ж видно, що рівень цін всього меню ресторану «Атра» значно нижчий від рівня цін конкурентів. До того ж існують такі групи продукції в асортименті, які відсутні в конкурентів, серед них -- «Піца», «Фондю», «Кальян». Суттєвою є різниця рівня цін на алкогольні напої, в конкурентів вона вища на 117-122%, важливо відзначити, що дана група в асортименті є однією з найважливіших для клієнта і найприбутковіших для ресторану. Враховуючи це, суттєво нижчі ціни на алкогольні напої ресторану «Атра» приваблюють велику кількість клієнтів, особливо якщо мова йде про фуршети, банкети тощо. А от на перші страви рівень цін у ресторанів-конкурентів не дуже відрізняється, вони практично однакові. Також, в конкурентів не на багато вищими є ціни на основні страви, що пов'язано з тим, що дана група формує основний дохід кухонного меню та значну частку доходу ресторану, дана категорія є принципово важливою для ресторану. У конкурентів значно вищими є ціни на безалкогольні напої, холодні закуски та гарніри, а також на чайну карту.

Аналізуючи ціни на продукцію ресторану «Атра» необхідно зазначити, що торгова націнка на стави складає приблизно 150%, а на бар -- 200%. Саме тому рівень цін ресторану «Атра» є значно нижчим від конкурентів.

Размещено на Allbest.ru