Адаптация работников в организации на примере МБУ "Централизованная библиотечная система"

Размещено на http://www.allbest.ru/

75

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Под адаптацией в рабочей сфере понимается процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. С.169-177.. То есть, процесс адаптации новых сотрудников - это стандарт мероприятий, которые компания предлагает пройти новому работнику для освоения навыков, необходимых в решении рабочих задач, знакомства с корпоративной культурой и максимально быстрого вхождения в коллектив.

Как правило, новичок, приходя в какую бы то ни было организацию, сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и так далее. Таким образом, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества вопросов, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы введения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, степени его сплоченности.

Помимо этого, не является секретом, что успех одних компаний и неудача других объясняется совокупностью определенных факторов, который позволяет организации быть лидером. А персонал, работающий в конкретной организации, выступает в роли одного из самых мощных. Однако работа с человеком как ресурсом компании начинается именно на этапе адаптации. И именно от того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей, как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Актуальность исследования подтверждается тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой управления и производством.

Таким образом, адаптация работников в организации является изначальным, необходимым звеном цепи всей дальнейшей работы компании. Однако, без грамотного управления процессом адаптации и персоналом, организация может потерять все. Значит, управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала.

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Однако, анализируя процесс адаптации, следует учитывать то, что при трудоустройстве в какую бы то ни было организацию, человек имеет перед собой определенные цели, потребности, ценности, нормы и установки поведения. В соответствии с ними работник и предъявляет требования к организации: к условиям труда, его оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде. Отношение работника к организации зависит от степени реализации его цели.

Но ведь и организация имеет свои цели и задачи, центральные среди которых - выпуск продукции, производство материальных и духовных благ, оказание услуг. В соответствии с ними в организации складываются свои социальные ценности и нормы.

Таким образом, в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс трудовой адаптации. Этот процесс будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного человека, чем лучше и скорее он принимает, усваивает свои социальные роли, чем больше предприятие отвечает запросам и требованиям работника. Следовательно, адаптация - это сложный, двухсторонний процесс между личностью и средой, в которую он включается.

Но, к сожалению, не во всех организациях процессу адаптации уделяется должное внимание, что провоцирует дальнейшие проблемы работы с персоналом в организации при привлечении кадров. В таком случае сотрудники стараются не задерживаться на данном рабочем месте, или же с первых дней деятельности в организации психологически настраиваются на смену рабочего места. Это влечет за собой неполную отдачу производственному процессу и накапливающееся раздражение сотрудника, которое, в свою очередь, приводит к плохому эмоциональному климату во всем коллективе. Именно односторонне направленные отношения, когда новый сотрудник готов к приспособлению в организации, но не получает отклика со стороны управляющих структур, не уделяющих достаточное внимание данному процессу, и являются одним из главных противоречий.

Проблематика выбранной темы исследования заключаются в последствиях отсутствия грамотно поставленного процесса адаптации в организации, что ведет к ухудшению её деятельности, плохому моральному климату коллектива и провоцирует большинство других проблем. К тому же, надо отметить такое явление, как нехватка российского опыта в проблеме адаптации, отражающаяся в недостаточности материалов.

Объект: адаптация как персонал-технология в менеджменте.

Предмет: система адаптации персонала в организации.

Цель: изучить проблемы и предложить программу адаптации молодых специалистов в организации. Из цели нужно сделать гипотезу.

Гипотеза: эффективная программа адаптации молодых специалистов в организации повышает результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей, как самого сотрудника, так и деятельности всей организации.

Задачи исследования:

1. Изучить управление процессом адаптации персонала в организации.

2. Дать анализ отечественному опыту построения системы адаптации персонала в организации.

3. Составить программу адаптации молодых специалистов в «Централизованной библиотечной системе».

4. Проанализировать эффективность адаптации персонала в «ЦБС».

Методы исследования: теоретические методы (изучение, систематизация); практические методы (проведение исследования адаптации молодых специалистов в организации).

Методологическую основу исследования составили идеи и взгляды об адаптации В.В. Музыченко, А.Я. Кибанова, Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Е.В. Маслова, Е.Ф. Коханова, определяющие её сущность, виды и важность внедрения в организационный процесс.

База исследования: МБУ «Централизованная библиотечная система».

Практическая значимость исследований по выбранной теме характеризуется расширением знаний о процессе адаптации, как об одном из важнейших методов влияния на персонал, успешная реализация которого позволит организациям сохранить персонал и повысить его производительность.

1. Организация эффективного управления адаптацией

Адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. ? М. : Эксмо, 2009., с. 14.. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов.

1.1 Управление процессом адаптации персонала в организации

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. С. 74-77.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Таким образом, управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и тому подобное» «Управление персоналом» / Под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М., 1998..

Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Такое явление называют «вторичной безработицей». Новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода на новую работу. Оценивает по простым критериям: нравится - не нравится. В подтверждение этого, Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что «процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня» Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / М. : Эксмо, 2009..

По мнению Эдгара Шейна, автора книги «Организационная культура и лидерство», можно назвать четыре основные причины такого ухода:

1. Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является

следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.

2. Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

3. Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?"». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн ? Санкт-Петербург : Питер, 2008, с. 42.

Следовательно, адаптация должна представлять собой разработанную модель по внедрению нового сотрудника в коллектив. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и другие), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и тому подобное), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999, с. 52.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

1. изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

2. участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

3. участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

4. участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

5. организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу в целях успешной адаптации нового сотрудника входят:

1. Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3. Организация экскурсии по рабочим местам;

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по

персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы Организация профессиональной адаптации на предприятиях. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook099/book/part-007/page.htm:

1. Общее представление об организации приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия, традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом.

Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей

3. работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

4. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

5. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

6. Представление сотрудникам подразделения.

Как было упомянуто, неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется в Беларуси. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом Адаптация персонала: наставничество и коучинг http://www.hrm-studio.com.ua/index.php?option=com_content&view=article&id=60:1&catid=3:newsflash&Itemid=70.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1. повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2. развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3. сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4. предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрения за хорошую работу, признания их заслуги перед компанией;

5. снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Успешность привлечения сотрудника зависит от целого ряда предпосылок и факторов трудовой адаптации.

Важнейшей предпосылкой этого процесса является проведение работы по профессиональной ориентации и профессиональному отбору с контингентом будущих адаптантов.

Другой предпосылкой трудовой адаптации является престиж и привлекательность профессий в обществе, в разных социальных группах, для отдельных индивидуальностей. Престиж - это оценка профессий в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность - это желательность приобретения профессии. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Это способствует более успешной его адаптации.

Факторы трудовой адаптации Социальная и трудовая адаптация работников. b-t.com.ua/kopilka/adapt.doc - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку адаптация - двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой адаптации можно разделить на две группы - личностные и производственные.

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом адаптации.

Активно отражается на адаптации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника - стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей адаптации, то есть проблема адаптации работника и дальнейшей стабилизации коллектива - это, прежде всего, молодежная проблема.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность.

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.

Социальное происхождение имеет существенное значение для адаптации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.

Действие образования как факторов адаптации таково, что на

рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.

Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для вторичной адаптации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты адаптации. Для одних аспектов наиболее начимы одни факторы, для других - другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других - меньший.

1.2 Анализ отечественного опыта построения системы адаптации персонала в организации

Рассмотрев понятие и сущность адаптации, а так же программы, использующиеся в организациях по внедрению сотрудников, необходимо обратить внимание на отечественный опыт изучения данной проблемы.

Хотя, как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. Да и исследования по данному вопросу в отечественной литературе не являются, к сожалению, актуальными, но обратить внимание на имеющиеся заключения необходимо.

Зная суть адаптационного процесса, необходимо классифицировать его по видам:

По отношениям «субъект-объект» адаптация подразделяется на:

1. активную, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

2. пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника адаптация делится на:

1. прогрессивную, то есть благоприятно воздействующую на работника;

2. регрессивную, являющуюся пассивной адаптацией к среде с

отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню выделяют:

1. первичную, то есть когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

2. вторичную, то есть при последующей смене работы.

По направлениям адаптацию подразделяют на:

1. производственную

2. непроизводственную.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова (см. приложение 1).

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации по последней классификации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999..

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния См. там же. То есть меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и тому подобное.

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008. Веснин В.Р..

Следующим шагом в изучении теоретических основ адаптации после её сути и классификации будет изучение её этапов. Например, согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

На первом этапе происходит оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и так далее.

На втором этапе ориентация приобретает вид практического знакомства нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

На третьем этапе начинается «действенная адаптация». Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

И, наконец, завершающий, четвертый этап является «функционирующим». Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. С. 122-125..

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко

возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Если же говорить об основных целях адаптации, то, по А.Я. Кибанову, можно выделить следующие: (см. приложение 2) Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Тем самым ещё раз подтверждается, что процесс адаптации - это многообразный, сложный, двусторонний процесс. Сложность изучения адаптаций основывается ещё и на том, что имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров - «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. С. 206-224.. Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими» См. там же..

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальноеознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, А.Я. Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям» Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. С. 428-445.. То есть, согласно А.Я Кибанову, профориентация - процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается А.Я Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию.

Следует отметить, что оба определения отражают сущность адаптации, но в разных значениях этого слова.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране накоплен определенный опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Эти центры в своей деятельности широко используют зарубежный опыт.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена - организации - необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Трудовая адаптация - это двусторонне направленный процесс, подразумевающий под собой приспособление индивидуума к новым условиям организационной культуры, а так же восприятие его самой организацией.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит для работы и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. В противном случае, уже в первый день пребывания на новом рабочем месте человек может иметь желание уволиться, что скажется на плодотворности его труда.

При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Процесс адаптации ложится на отдельных работник из разных подразделений, которые могут выступать в роли наставников, а так же на самого руководителя.

Он подразделяется на систему общей и специализированной адаптации. Общая адаптация ставит перед собой цель всеобщего изучения всей организации, а специализированная - более детального усвоения правил именно того подразделения или структуры, в которой непосредственно предстоит работать сотруднику.

Система наставничества же направленна на повышения качества подготовки персонала, экономии времени руководителей на обучение новичков, снижения текучести кадров.

Успех усвоения сотрудником адаптационного процесса зависит от совокупности трудовых факторов, в общем виде подразделяющихся на производственные (включают в себя все элементы производственной среды) и личностные (пол, возраст, семейное положение, национальность, стаж работы).

Адаптация, как процесс сложный, имеет многие виды: активная / пассивная, прогрессивная / регрессивная, первичная / вторичная, производственная и непроизводственная.

Последняя классификация, приведенная у А.Я. Кибанова, подразумевает под собой дальнейшие ответвления. То есть, производственная содержит в себе профессиональную, психофизиологическую, социально - психологическую, организационно - административную, экономическую и санитарно - гигиеническую. А внепроизводственная адаптация включает в себя адаптацию к бытовым условиям, к внепроизводственному общению с коллегами и адаптацию в период отпуска.

Сам процесс адаптации в общем виде можно поделить на четыре последовательных этапа. На первом уровне оценивается уровень подготовленности нового сотрудника; на втором происходит ознакомление работника с предъявляемыми ему обязанности и требованиями; на третьем происходит его практическое приспособление в процессе работы; и, наконец, на четвертом осуществляется постепенное преодоление производственных и межличностных проблем.

При успешно разработанной системе адаптации в организации, можно добиться поставленных целей, таких, как снижение нервозности у новых сотрудников и, как следствие, благоприятная эмоциональная атмосфера, развитие позитивного отношения к работе, сокращение текущей рабочей силы и многие другие.

Многие авторы разделяют такие понятие, как «адаптация» и «профессиональная ориентация». Однако стоит отметить, что они имеют общую основу и не являются абсолютно противоположными.

К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

2. Анализ деятельности (характеристика), структура и процесс адаптации персонала в ЦБС

адаптация персонал организация система

Центральная городская библиотека почти ровесница заполярного Норильска. В 1955 году на основании Решения Норильского горисполкома и Краевого управления культуры на улице Комсомольской, 12 состоялось открытие городской библиотеки с книжным фондом около 10 000 томов.

С 1958 по 1986 год руководителем библиотеки был Константин Григорьевич Аптекман (Заслуженный работник культуры РСФСР). При нем городская публичная библиотека стала носить статус Объединенной, а потом Централизованной библиотечной системы. В 1973 году произошло великое объединение: городская библиотека и 23 филиала слились в централизованную библиотечную систему Норильска. C 2002 года учреждение носит официальное название Муниципальное учреждение «Централизованная библиотечная система».

Сегодня Норильская ЦБС - крупнейшая библиотечная система Таймыра. Статистически каждый 3 житель города является ее читателем.

Книжный фонд Централизованной библиотечной системы насчитывает более 750 тысяч единиц - это книги, альбомы, ноты, периодические издания, информационные материалы, коллекция редких книг конца XIХ - начала XX веков, а также аудио и видеокассеты, компакт-диски. Большая часть фонда - русская и зарубежная классика, произведения современных авторов.

Развитие и использование новых технологий является частью общей концепции развития библиотек Централизованной библиотечной системы. Норильская ЦБС одна из первых в Красноярском крае приступила к автоматизации библиотечных процессов: формируется электронный каталог, создаются собственные базы данных. Ведется работа по ретроконверсии книжного фонда, что ускоряет поиск нужной информации и является подготовительным этапом к переходу на автоматизированное обслуживание читателей. В Публичной библиотеке (Ленинский проспект, 20А, 48-34-03) эта система обслуживания уже активно внедряется.

В Публичной городской библиотеке (Ленинский пр., 20А) создана компьютерная сеть, работает компьютерный зал с выделенным каналом связи. Читатели библиотеки активно используют в работе Интернет-технологии, что позволяет сделать процесс написания рефератов, научных работ, подготовки к экзаменам более легким и эффективным.

У Централизованной библиотечной системы есть свой WEB-сайт, его адрес www.mucbs.ru. Здесь читатели могут оперативно узнать о работе всех библиотек-филиалов, познакомиться с электронным каталогом в удаленном режиме, узнать о предстоящих конкурсах и мероприятиях и многое другое.

В отделе краеведения Центральной городской библиотеки вот уже много лет кропотливо собирается информация по истории, природе, образованию и культуре Таймыра. Здесь накоплен уникальный краеведческий материал, постоянно используемый при подготовке общегородских праздников. Школьники с удовольствием участвуют в викторинах, конкурсах и играх, посвященных родному краю.

Каждая библиотека-филиал ЦБС имеет свой профессиональный почерк, особое пристрастие к тому или иному направлению в работе.

Публичная библиотека (Ленинский проспект, 20А, т.: 48-19-57) предлагает своим читателям не только большой выбор книг и периодических изданий, но и множество массовых мероприятий. Гости библиотеки могут принять участие в конкурсах и викторинах, посетить дни информации, праздники и литературные часы. В Публичной библиотеке работает Публичный центр правовой информации, предоставляющий читателям информацию правовых систем «Консультант Плюс» и НТЦПИ «Система».

В Детской библиотеке им. Саши Петряева (Ленинский проспект, 20А, т.: 48-19-57) работают младший и старший абонементы, в читальном зале ребята готовятся к занятиям, читают журналы, играют в настольные игры. Здесь регулярно проходят познавательные и развлекательные мероприятия. В Школе будущего читателя малыши, играя и участвуя в разнообразных конкурсах, учатся любить книгу и посвящать свое время чтению. Ребята, которые хотят весело и с пользой провести свободное время, приходят на занятия в Клубе выходного дня.

В Библиотеке-филиале №3 «Семейного чтения» (проспект Котульского, 15, т.: 22-63-48) подберут интересные книги и самым маленьким читателям и взрослым. Сотрудники библиотеки проводят семейные конкурсы и праздники, разрабатывают новые формы выставочной работы. Активно работают со школьниками.

Библиотека-филиал №4 (Солнечный проезд, 2, т.: 46-50-21) открывает свои творческие сезоны встречами в спор-клубе «Ситуация». Творческий союз школы (члены клуба - учащиеся школы №23) и библиотеки приносит свои плоды - дети общаются, формируют собственное мнение о литературе, стремятся к познанию. Регулярно проходят встречи клуба «Территория тепла» в ходе которых, пожилые люди вспоминают старые фильмы и песни, знакомятся с литературными новинками и даже обучаются работе с ПК.