Адаптация работников в организации на примере МБУ "Централизованная библиотечная система"

Талнахская городская библиотека (ул. Диксона, 9, т.: 37-16-06), стала одним из центров общественной и культурной жизни Талнаха. В трехэтажном здании разместились детский и взрослый отделы библиотеки, юниор-центр, компьютерный и учебный классы, залы сетевых игр и деловых встреч, актовый и выставочный залы. Все отделы библиотеки оснащены компьютерами, которые используются для поиска информации в электронных каталогах и картотеках.

В библиотеке-филиале «Семейного чтения» №1 в Кайеркане (ул. Первомайская, 42, т.: 39-09-48) для старшеклассников проводятся семинары по современной литературе. Эта библиотека открыла свои двери не только для детей, но и для их родителей. Книжные обзоры, игровые программы и викторины помогают формировать книжную культуру в семьях и не дают скучать.

Библиотека-филиал №10 в Кайеркане (ул. Строительная, 2а, т.: 39-44-34) активно работает со всеми общественными организациями города. Совместные семинары, конференции, встречи со специалистами по различным темам ежегодно проходят в библиотеке и привлекают внимание населения. Заповедник Большой Путоранский представляет в библиотеке передвижные выставки своих экспонатов, проводит беседы и театрализованные уроки для школьников и студентов.

Многие годы библиотеки ЦБС Норильска являются организаторами городских праздников, литературных вечеров, игр, семейных конкурсов. Сегодня они предоставляют жителям города профессиональную систему библиотечных и информационных услуг.

2.1 Система адаптации персонала в ЦБС

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры организации

Анализ процесса профессиональной адаптации и обучения персонала в ЦБС был сделан на основе изучения нормативных документов, регламентирующих этот процесс.

Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

В ЦБС разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

Наставником может быть назначен сотрудник:

1. имеющий достаточный опыт работы (не менее года)

2. обладающий высокими профессиональными качествами;

3. имеющий стабильные показатели в работе;

4. располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

5. обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении;

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

Назначение осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и интенсивность их работы в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

Основные задачи наставничества в ЦБС:

1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации» (Приложение 1), который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и так далее. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с «Планом» за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. «План работы сотрудника на время адаптации» позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

1. социально-психологическая адаптация;

2. профессиональная адаптация;

3. подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Социально-психологическая адаптация. На этом этапе новичок адаптируется к коллективу, требованиям организации и существующим в ней нормам.

Наставник знакомит нового сотрудника:

- с должностной инструкцией;

- Трудовым договором;

- инструкцией по технике безопасности;

- кратким описанием структуры предприятия;

- Правилами внутреннего трудового распорядка;

- Положением о персонале;

- расположением кабинетов и цехов;

- системой оплаты труда;

- сотрудниками предприятия.

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане».

Профессиональная адаптация. На втором этапе выполняется намеченный для новичка план мероприятий, ответственные лица проставляют отметки в «Плане работы сотрудника на время адаптации». Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.

По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» (см. Приложение 2) для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).

В случае получения неудовлетворительного результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.

Наставник сдает «Отзыв» в службу персонала в указанный срок и в графе «рекомендации» отмечает уровень готовности молодого специалиста.

Подведение итогов адаптации. До проведения экзамена служба персонала рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

- о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

- о дальнейшей профессиональной подготовке;

- о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

- наставник;

- начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;

- руководитель или специалист службы персонала;

- руководитель предприятия.

Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк «Заключение по результатам оценки профессиональных знаний» (см. Приложение 3).

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию «Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания - это неотъемлемая часть технологии адаптации, отражение корпоративной культуры предприятия.

2.2 Организационная структура ЦБС

Организационная структура и штатная численность муниципального учреждения «Централизованная библиотечная система» на 01 июля 2007 утверждена постановлением Главы города Норильска и имеет следующий вид:

адаптация персонал

2.3 Анкета на выявление понимания своего функционала молодыми специалистами

В целях изучения понимания своего функционала молодыми специалистами ЦБС, мною была проведена и проанализирована анкета относительно характера и содержания труда на месте:

«Уважаемый сотрудник! Прошу Вас ответить на вопросы анкеты! Данная информация поможет улучшить организацию труда в Вашем коллективе с учетом Ваших пожеланий и будет способствовать повышению степени Вашей удовлетворенности трудом. Информация, предоставляемая Вами, будет известна только независимым экспертам. Руководство получит ее в максимально обработанном и обезличенном виде. Заранее благодарим Вас за участие в поиске путей повышения эффективности и выявления функционирования Вашей организации!

ДОЛЖНОСТЬ СОТРУДНИКА__________________________________________

ФАМИЛИЯ, И.О.:_____________________________________________________

1.1. Каковы отличительные черты Вашего рабочего места (РМ)?

1.2. Какой уровень в иерархии фирмы занимает Ваше РМ?

1.3. Кому Вы организационно подчиняетесь?

1.4. Кому Вы должны подчиняться, чтобы работать эффективнее?

1.5. Какие РМ подчинены непосредственно Вам?

1.6. Какие из этих РМ не следует подчинять Вам, а какие следует подчинить в целях повышения эффективности работы в Вашей сфере деятельности?

1.7. Кто, кроме Вашего прямого начальника, дает Вам указания и какого рода?

1.8. Какие распорядительные полномочия других работников по отношению к Вам должны быть ограничены, а какие расширены?

1.9. Каким работникам, кроме тех, которые непосредственно подчинены Вам, Вы даете указания и какого рода?

1.10. По отношению к каким РМ Ваши распорядительные полномочия следует ограничить или расширить?

1.11. Кто исполняет Ваши обязанности в Ваше отсутствие?

1.12. Считаете ли Вы, что Ваше замещение должно регулироваться иначе, и если да, то как?

1.13. Какие Вы имеете полномочия, обязанности, не связанные непосредственно с Вашим РМ и подлежащие рассмотрению для лучшего разделения труда?

1.14. Каких полномочий Вам не достает для более эффективной работы?

1.15. Какие виды работ Вы выполняете, в каких случаях принимаете решения, даете советы, консультации другим?

1.16. Какие виды функций, выполняемых на других РМ, относятся к Вашей сфере деятельности? В каких случаях целесообразно передать Вам право принимать решения, давать консультации, информировать? Какие из возложенных на Вас работ целесообразно выполнять на других РМ?

2. Каковы, на Ваш взгляд, цели организации, достижению которых Вы способствуете своей деятельностью?_________________________________

2.1. В качестве критериев повышения эффективности Вашей работы и работы Вашего коллектива могут рассматриваться следующие:

- ускорение принятия решений;

- снижение трудоемкости работ, снижение трудозатрат;

- снижение материальных и финансовых затрат;

- улучшение отношения к труду, повышение заинтересованности в достижении конечных результатов;

- повышение удовлетворенности трудом;

- улучшение отношений в коллективе;

- другое.

В качестве ответа допустима ссылка на тот или иной раздел, пункт Вашей «Должностной инструкции» с указанием даты ее утверждения.

Дата________________________ Подпись________________________»

Систематизировав полученные результаты по результатам данной анкеты, заполненной двадцатью сотрудниками и обсудив её с руководством организации, было выявлено, что:

1. Во всех анкетах совпадает ответ на вопрос о том, кому подчиняется сотрудник и кому, на его взгляд, он должен подчинять для более эффективной работы. То есть, данный факт говорит о том, что организационная структура предприятия грамотно составлена, осознана сотрудниками и эффективно действует на практике.

2. В 35% анкет было указано, что помимо прямого начальника указания и замечания по осуществлению деятельности на рабочем месте сотрудники иногда получают и от своих коллег. Наверное, этот факт можно охарактеризовать как влияние межличностных отношений между людьми.

3. Рассматривая взаимоотношения связей по должности было отмечено, например, что по распоряжению администрации МУ «ЦБС» библиотекари могут привлекаться к экстренной замене отсутствующих библиотекарей в других подразделениях. И этот факт является правомерным в связи с 3.2 пунктом III главы должностной инструкции библиотекарей отдела автоматизации

4. Среди мнений о целях организации, достижению которых Вы способствуют сотрудники, были «предоставление качественных услуг в сфере деятельности организации», «обогащений знаниями людей»,», «формирование у горожан любви к чтению», «просвещение», «поддержка интеллектуального уровня», что соответствует целям организации, а значит говорит о правильном её понимании.

5. В числе основных критериев повышения эффективности работы 70% сотрудников (14 человек от общего числа) отметили «ускорение принятия решений» и «снижение трудоемкости работ». Данный факт характеризуется большим объемом выполняемой работы. Возможно, в целях осуществления этих направлений следует набрать в штат ещё рабочих единиц.

Я считаю, по результатам данных анкет можно судить о полном понимании сотрудниками своего функционала. Думаю, важную роль в этом процессе имеет четкая организационная структура.

2.4 Анкета на удовлетворенность трудом молодых специалистов

Для анализа такого важного аспекта рабочей деятельности, как удовлетворенность трудом специалистами, была проведена и проанализирована следующая анкета:

«Уважаемые сотрудники!

Прошу Вас ответить на перечень вопросов анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким-либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1. Ваш пол:

o Женский

o Мужской

2. Ваше образование

o Средне специальное

o Незаконченное высшее

o Высшее

o 2 высших образования

3. Стаж работы:

o Общий ____________________________________________________

o По специальности ______________________________________

o На предприятии __________________________________

4. Отметьте, пожалуйста, кружком, в какой степени Вы удовлетворены

своим трудом (в процентах):

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

5. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

o Продолжать работать в той же должности;

o Перейти на следующую должность;

o Перейти работать в другое структурное подразделение;

o Перейти в другую организацию без смены специальности;

o Перейти в другую организацию со сменой специальности;

o Повышение квалификации;

o Другое (указать)________________________________________

6. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

7. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

8. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

9. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

o Стиль управления, грубость с подчиненными

o Некомпетентность руководства

o Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха

o Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

o Переработка, частые сверхурочные часы

o Частая сменяемость состава отдела

o Несправедливое распределение заработной платы, премий

o Неудовлетворительно распределение отпусков

o Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

o Невозможность карьерного роста

o Другое ____________________________________________

10. Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

o Безусловно имеются и значительные________________

o Возможно имеются незначительные ________________

o Все резервы использованы _______________________

o Затрудняюсь ответить _______________________

11. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы?

o В организации труда персонала

o В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

o В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

o В качестве страховых услуг

o В стиле и методах управления персоналом

o Другое________________________________________________

12. Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

o Высокий

o Достаточный для работы в нынешней должности

o Пока недостаточный

13. Ваша оценка системы распределения работы

o Очень хорошая

o Нормальная

o Плохая

14. Удовлетворены ли Вы своей работой?

o Удовлетворен

o Не удовлетворен

o Затрудняюсь ответить

Благодарим за внимание!»

По итогам обобщения и систематизации полученных результатов, необходимо заметить, что

1. 85% сотрудников имеют высшее образование.

2. У 50% сотрудников общий стаж работы совпадает со стажем работы на предприятии, что говорит об удовлетворенности деятельностью организации. Ведь если бы человеку что-то не нравилось, он наверняка сменил бы место работы.

3. Самый популярный вариант ответа на вопрос об отметке удовлетворенности своим трудом в процентах составил «80%» (у 90% сотрудников). Данный показатель приближен к абсолютному значению и является, на мой взгляд, отличным показателем.

4. В планах на ближайшие года подавляющее большинство сотрудников отметили вариант ответа «перейти на следующую должность» (80%) и 20% - продолжать работать в той же должности. И ни разу не был указан вариант о смене специальности или организации, что так же говорит об удовлетворенности трудом сотрудников.

5. На решающий вопрос об удовлетворенности трудом 90% сотрудников отметили вариант «удовлетворен» и лишь 10% - «затрудняюсь ответить». Вариант «не удовлетворен» ни разу не был использован.

Я считаю, что данные выделенные показатели говорят об удовлетворенности трудом сотрудниками. Конечно, возможно, в процессе осуществления своей деятельности сотрудники могут испытывать трудности, но это неизбежно на любом предприятии.

Размещено на Allbest.ru