Анализ системы управления организации ООО "ИТАУ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

44

45

СОДЕРЖАНИЕ

управление организация руководство

Список сокращений

Введение

Глава 1. Содержание функций внутрифирменного управления

1.1 Понятие и классификация функций

1.2 Теоретический подход к функциям руководителя

1.3 Системный подход к функциям управления

Глава 2. Функции управления в экономическом механизме ООО «ИТАУ»

2.1 Специализация и размеры организации

2.2 Наличие и использование производственных ресурсов

2.3 Финансовые результаты деятельности

Глава 3. Современное состояние системы управления в ООО «ИТАУ»

3.1 Структура и функции управления

3.2 Методы и стили руководства

3.3 Совершенствование системы управления в ООО «ИТАУ»

Заключение

Список источников и литературы

Приложения

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

РФ - Российская Федерация

ООО - Общество с ограниченной ответственностью

ТК - Трудовой кодекс

ПО - Программное обеспечение

ПБЮЛ - предприятие без образования юридического лица

НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

ГОСТ- государственный стандарт

ИТ - Информационные технологии

ИТАУ - Информационные технологии автоматизированного управления

ВВЕДЕНИЕ

Управление признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «функции управление» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система функционального управления предприятия обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Функции управления занимают ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Особенно важной является проблема управления персоналом в малом бизнесе.

В связи с переходом многих малых и средних предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, руководящего состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности. Опыт развития малого и среднего бизнеса показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Актуальность темы исследования заключается в том, что современная концепция развития организации связана с максимальной производительностью, качеством и конкурентоспособностью, которые могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотивом персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности. Важно отметить, что качественное достижение всех поставленных целей зависит от того, как руководитель будет осуществлять свои функции как управляющего.

Цель работы заключается в том, чтобы изучить понятия и сущность функций системы управления, существующей в организации, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

определить сущность и роль управления на предприятии, а также выявить особенности управленческих отношений;

рассмотреть современное состояние системы управления в организации;

определить влияние на прибыльность предприятия стиля руководства.

Объект исследования является общество с ограниченной ответственностью «ИТАУ» (далее ООО «ИТАУ»). Предметом исследования является существующая система управления в период с 2007-2008 год.

Основные методы исследования, использованные в ходе написания дипломной работы: экономико-статистический, балансовый, монографический.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИЙ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и классификация функций

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Управление - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства.

Большинство экспертов разделяют следующее мнение о составе управленческого цикла. При этом каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

В целом область деятельности организации может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций; планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления делятся на общие и конкретные.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0 - 80 к ним относятся:

прогнозирование и планирование;

организация работы;

мотивация;

координация и регулирование;

контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

организация работ по стандартизации;

учет и отчетность;

экономический анализ;

техническая подготовка производства;

организация производства;

управление технологическими процессами;

оперативное управление производством;

метрологическое обеспечение;

технологический контроль и испытания;

сбыт продукции;

организация работы с кадрами;

организация труда и заработной платы;

материально-техническое снабжение;

капитальное строительство;

финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции.

К задачам планирования производства относят:

­ выбор технологического процесса;

­ планирование программы производства;

­ планирование последовательности производства (оперативное планирование);

­ формирование производственных систем (систем оборудования);

­ содержание и эксплуатацию оборудования;

­ организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

организация инновационного процесса;

выбор и реализация стратегии НИОКР;

оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

внедрение результатов НИОКР;

защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

­ организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

­ выбор целевых рынков и их сегментирование;

­ применение маркетинговых решений по продукту;

­ выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

­ продвижение товара;

­ выбор и реализацию ценовой политики;

­ планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

­ приобретение финансовых средств;

­ использование финансовых средств;

­ управление ликвидностью;

­ структурирование капитала и имущества;

­ управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

­ финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты менеджмента.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Таким образом, функция - это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой становится условием проявления этого целого. В этом состоит системный подход к формированию понятия и структуры функций управления. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 1994.

1.2 Теоретический подход к функциям руководителя

Одной из опасностей, которая таится и в теориях, и в концепциях управления, является то, что они имеют тенденцию отходить от практических тонкостей реального менеджмента. В этом разделе будут рассмотрены проблемы, с которыми менеджеру приходится сталкиваться каждый день, особенно это касается проблем передачи полномочий и сотрудничества.

Модель, которая будет рассматриваться в данной работе, разработана Дж. Адаиром - профессором Университета из Серри. Она широко использовалась за рубежом на разных уровнях управления. Адаир считает, что руководство в менеджменте является существенным фактором эффективного выполнения работы. Модель основана на работах Файоля и таких исследователей, как Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт, Фидлер.

Для объяснения своих идей по руководству Адаир использует очень простую модель: менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования и ситуацию, в которой взаимодействуют он сам, подчиненные (группа) и задание. Графически это взаимодействие можно изобразить так, как показано на рис.1.

Рис. 1. Модель Джона Адаира

Степень покрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания. Модель Адаира базируется на основополагающем предположении, что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. Пер. с фин. /Общ. ред. и предисл. Я.А.Лейманна. - М.: Прогресс, 2003.

Функции менеджера по Файолю - Адаир представляет в более длинном, но узнаваемом виде:

­ определение задания,

­ планирование,

­ инструкция (инструктаж),

­ контроль,

­ оценка,

­ мотивация,

­ организация,

­ личный пример.

К этому перечню следует добавить такие методы эффективного руководства как сотрудничество, передачу полномочий и поощрение демократии на работе.

Прежде, чем изучать функции руководителей, необходимо рассмотреть факторы, которые встречаются во всех ситуациях, касающихся управления. Этих факторов, по крайней мере, пять, и они в значительной степени определяют приверженность руководителей к тому или иному стилю.

Каждый человек имеет свое собственное представление о том, как надо себя вести. Одни считают, что руководитель должен принимать ответственность на себя, а не делить ее с тем, кто получает меньшую заработную плату. Другие, наоборот, полагают, что менеджер - это голос группы, а потому он должен советоваться и вправе ожидать от подчиненных участия в принятии решений. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят... Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным или неправильным. Всегда следует оставаться самим собой. Личная уверенность - есть результат постоянства, последовательности взглядов, поступков. А это качество, которое особенно ценится в менеджерах.

Сотруднический стиль руководства предполагает участие в работе людей, которые могут принять на себя ответственность. Родители стремятся перейти от директивного воспитания по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если они слишком долго авторитарны - дети начинают бунтовать. Существует и другая крайность, когда родители очень рано все разрешают своим чадам. Последние чувствуют себя беззащитными перед лавиной проблем. То же самое происходит и в группе. Неокрепшие, неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве до тех пор, пока они не почувствуют уверенность.

Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства другим. В этом есть и положительный момент, и определенный риск, существующий при ослаблении контроля. Если руководитель не терпит неопределенности и не любит рисковать, значит, он предпочитает директивное руководство.

На потребность в определенности влияет оценка личных возможностей. Уверенность в том, что решение, поступок руководителя правильны, не вызывает у него желания решать проблему открыто. Он приказывает своим подчиненным. Менеджеры, выполняющие всю работу самостоятельно, обычно становятся авторитарными руководителями.

У подчиненных и коллег тоже есть свои предпочтения, и, в зависимости от ситуации, они предпочитают или директивный, или сотруднический стиль. На их выбор влияют следующие факторы:

­ их ожидания,

­ интерес к заданию или ситуации,

­ терпимость к неопределенности,

­ прошлый опыт коллектива.

Во многих ситуациях довольно очевидно, чего ожидают подчиненные: чтобы им приказывали или попросили. Эти ожидания базируются на обычном стиле менеджера, под чьим руководством они работают в настоящее время, или на опыте предыдущего. Стиль руководства может измениться, но на это потребуется время, так как подчиненным необходимо будет уяснить, для чего эти изменения необходимы.

Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные неохотно тратят время и энергию на переход к сотрудническому стилю. Они предпочитают регламентированный подход и авторитарного руководителя. Сотруднический и консультативный стили не подходят для решения мышиных проблем.

Мудрый руководитель постепенно приучает подчиненных к ответственности. Подчиненные, как и руководители, могут соглашаться на риск и нести определенную ответственность за работу. И чем больше будет неопределенность и меньше безопасность, тем больше будет желание подчиненных получить указание или выполнить приказ.

Начиная работу с коллективом, необходимо учитывать его прошлый опыт. В данном случае важно все: и профессиональный уровень специалистов группы, и психологический климат, и стиль прежнего руководителя. Если прошлый опыт открытого руководства был успешным, есть смысл продолжить его, а работу с новым, неопытным коллективом лучше начинать, используя директивный подход.

Часто задание рассматривается как нечто фиксированное и не подлежащее обсуждению. На практике руководитель имеет больший шанс изменить постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять, как определение задания влияет на выбор стиля руководства.

Выдавая задание подчиненным, руководитель должен четко определить для себя: обычная ли это работа или проблемная задача. В производственном задании, в основе которого лежит простая оценка работы, можно точно предписать, как нужно выполнить работу (директивный подход). В другой ситуации (проектные работы) руководитель может только согласовать цели, а подчиненный сам подумает, как эту работу он будет выполнять.

Консультации - следствие открытого стиля руководства - занимают время, особенно если работает несколько человек. Поэтому, если выполнение задания ограничено жесткими временными рамками, руководитель вынужден использовать авторитарный стиль.

Выполнение трудных заданий может быть облегчено путем разделения его на несколько более простых и передачи полномочий. Но, тем не менее, вся задача должна быть под контролем руководителя.

Консультации во время выполнения задания приводят к снижению вероятности ошибок, более директивный подход является более рискованным. Но осторожные руководители склонны принимать именно этот стиль руководства. Возможно и совмещение стилей, как например, при производстве, не допускающем ошибок как таковых (аэрокосмонавтика). В данном случае строгая регламентация технологического процесса допускает открытый подход при разработке концепции и проектировании.

Очень сложно приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных и задания. Этот процесс происходит с учетом ситуации на предприятии, его структуры, технологии, системы контроля, то есть с учетом культуры работы. Все эти факторы оказывают влияние на стиль руководства.

В настоящей работе структура организаций будет рассматриваться лишь с позиции влияния на стиль управления. Существует несколько типов структур. Это и пирамидальная, и линейная, и функциональная, и матричная и др. одни структуры оставляют много места для проявления индивидуальности (матричная), а в других этого места нет (пирамидальная). В организациях с пирамидальной структурой управления власть и ответственность строго регламентированы. В них над работниками осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть или семь подчиненных. Высокая и тонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо знает работу каждого. Нет абсолютно правильных или неправильных структур (форм), все зависит от конкретной ситуации, то есть от объема и масштаба работы, от характера собственности и уровня технологии производства.

У руководителей, оказывающихся во взаимозависимом производстве, свобода при определении задания и роли членов группы достаточно ограничена. Вся работа описана в руководстве или штатном расписании. Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, позволительно в определенных пределах поступать по своему усмотрению. См.: Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.

Существует два принципа контроля: до и после события. Системы, построенные по принципу до события, необходим для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан на производстве высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических организациях.

Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы, который в значительной степени зависит от ее характера. Различные культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому ситуация на предприятии - это то, что ограничивает выбор стиля руководителя. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять, устранять, таким образом, регулируя свою модель руководства.

Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных потребностях (трех переменных факторах): потребностях отдельного работника, группы и задачи. Если один из этих факторов не соответствует другому, то руководитель потерпит неудачу. См.: Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. Пер. с фин. /Общ. ред. и предисл. Я.А.Лейманна. - М.: Прогресс, 2003.

1.3 Системный подход к функциям управления

Управление определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях (рис.2).

Рис. 2. Процесс управления

При этом планирование выступает как стадия процесса управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы, наиболее эффективные в данных условиях. Составной частью планирования становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется вся повседневная работа предприятия.

Многие ученые, занимающиеся вопросами управления, признают планирование первичной функцией в управлении, так как это основа, на которой базируются все другие управленческие функции. Планирование пронизывает всю деятельность снизу доверху, это больше, чем предвидение. Оно включает выбор цели, прокладку курса и продвижение этим курсом в направлении цели.

Планирование - это заблаговременное решение вопросов:

Что следует сделать?

Когда следует сделать?

Как следует сделать?

Кто должен сделать?

У планирования есть пять важных целей:

Снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды.

Сосредоточить внимание на главных задачах.

Добиться экономического функционирования.

Способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия. Облегчить контроль.

Планирование - это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Оно должно опираться на исследовательские данные, заниматься сбором и анализом огромного количества информации. Оно может быть простым или сложным, детализированным или общим. Все будет зависеть от целей организации. См: Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления. - М.: 2006.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

по степени охвата (общее и частичное);

содержанию (стратегическое, тактическое);

предмету (объекту) планирования (потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация);

сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

жесткое или гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

­ детализация (глубина ее определяется целью планирования);

­ точность;

­ простота и ясность;

­ непрерывность;

­ эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка разработки деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

­ экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию предполагает постановку критериев и задач планирования, определение средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

объект планирования (что планируется);

субъект планирования (кто планирует);

период (горизонт) планирования (на какой срок);

средства планирования (пример: компьютерное обеспечение);

методику планирования (как планировать);

согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Различают:

­ последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

­ скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый план на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);

­ жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);

­ гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Любая организация имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

­ общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

­ стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

­ тактическое (конкретные действия на краткосрочный период).

Стратегическое планирование предполагает серьезный анализ рынка, конкуренции, ресурсов, уровня технологии и т.д. Стратегическое планирование обычно требует длительного периода времени и может охватывать 5 - 10 лет, при этом такой план может пересматриваться много раз. Однако он необходим, так как устанавливает направление развития фирмы. Стратегическое планирование дает основу для принятия решений, способствует снижению риска, помогает создавать единство общей цели внутри организации.

Задача стратегического планирования - обеспечение нововведений и изменений в организации в достаточной степени.

Тактическое планирование следует за стратегическим. Тактическое планирование связано с более конкретными практическими действиями. Его еще называют оперативным планированием, проводится оно ежедневно и еженедельно.

Роль руководителя высшего звена заключается не просто в инициировании процесса стратегического планирования, она связана с объединением, осуществлением и оценкой этого процесса. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Организация - следующая функция управления, основной задачей которой выступает формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Организационные структуры имеют следующие разновидности:

1. Аппарат управления - упорядоченная совокупность управленческих подразделений и их взаимосвязей;

2. Управления объединением (предприятием), включающие структуры производственную и аппарата управления.

В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:

­ линейные - административная подчиненность должностных лиц (мастер - начальник цеха);

­ функциональные - административная подчиненность отсутствует, имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации (начальник цеха - плановый отдел);

­ межфункциональные или кооперационные - между подразделениями или должностями одного и того же уровня (между начальниками цехов). Такие связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление, обязательное консультирование. Организационные структуры управления производством. /Под. общ. ред. Б.З.Миллера. - М.: Мысль, 1995.

Совершенство организационной структуры зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы проектирования.

Организационная структура не просто развивается в результате «естественной эволюции», проектирование организации требует мышления, анализа и систематического подхода.

Нельзя начинать с проектирования организационной структуры, необходимо выделить и организовать «структурные блоки», которые будут нести структурную нагрузку здания.

Мотивация - важный род деятельности менеджмента, имеющий целью активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения целей, поставленных в планах. Здесь используется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Почему люди работают, почему одни делают легкую работу и остаются недовольными, а другие делают тяжелую работу с удовольствием?

Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее?

Как сделать работу увлекательнее?

Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы возникают при управлении людьми.

Для эффективного управления человеком необходимо знать:

что им движет;

что побуждает его к деятельности;

какие мотивы лежат в основе его действий;

как возникают или чем вызываются те или иные мотивы;

как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие;

как осуществляется мотивирование людей. Организационные структуры управления производством. /Под. общ. ред. Б.З.Миллера. - М.: Мысль, 1995.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека образует сложную систему взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Поведение человека и осуществляемые им действия также могут влиять на его реакцию, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Рассмотрим три аспекта явления мотивации:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

каково состояние внутренних и внешних сил, побуждающих к деятельности;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Контроль - участок управленческой деятельности, цель которого - количественная и качественная оценка труда и учет результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - одна из важнейших менеджерских функций. Считается, что только одна задача менеджера важнее - постановка и согласование целей.

Много лет назад А. Файоль дал четкое определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». См.: Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1994.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 3000 лет назад в мудрой китайской книге было написано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». См.: Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1994.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять контроль с момента, когда сформулированы цели и задачи и создана организация.

П. Друкер говорил: «Контроль и определение направления - это синонимы». См: Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления. - М.: 2006.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа.

К причине, вызывающей необходимость контроля, относят неопределенность. Ряд обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось: изменение законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и т.д.

Люди - еще один фактор неопределенности. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Нельзя прогнозировать реакцию новых людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Еще один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Важнейшая особенность контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Курсы предварительного обучения повышают вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль используемых материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Предварительным контролем в области финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля, устанавливая предельные значения затрат.



Рис. 3. Основные этапы контроля

Координация - центральная функция процесса управления, обеспечивающая его слаженность, бесперебойность и непрерывность. Цель координации - достижение согласованности в работах всех звеньев предприятия посредством налаживания рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто с этой целью используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, деловые документы. С помощью различных форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий и элементов процесса управления, а также действий руководителей.

Итак, менеджмент с точки зрения процесса - это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2000.

ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ ООО «ИТАУ»

2.1 Реализация организационной функции в ООО «ИТАУ»

Предприятие с образованием юридического лица общество с ограниченной ответственностью или ООО «ИТАУ» было организовано в январе 2007 года.

Адрес организации: г. Заводоуковск, ул. Шоссейная 156. Данное помещение находится в аренде. Собственного помещения организация не имеет, все здания когда-либо используемые были взяты в аренду либо субаренду.

Организация имеет следующие основные виды деятельности, выбранные при регистрации:

1. «Сервисное сопровождение»:

- сопровождение программного обеспечения: 1С Предприятие, СПС Гарант», и др.;

- сервисное сопровождение компьютеров, периферии и средств телекоммуникаций;

2. «Консалтинг»:

- консультации по любым вопросам и помощь в решении любых задач связанных с ИТ;

3. «Аудит ИТ»:

4. «Монтаж компьютерных сетей».

Общество с ограниченной ответственностью - коммерческая организация, основной целью которой является получение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

В соответствии с законодательством ООО «ИТАУ» имеет право:

­ вести предпринимательскую деятельность;

­ вступать в договорные отношения с юридическими лицами или ПБЮЛ;

­ подавать в суд в случае нарушения договорных обязательств.

­ заключать трудовые контракты (нанимать работников) и платить зарплату.

­ открыть и работать с расчетным счетом.

Соответственно ООО «ИТАУ» несет соответствующие обязанности:

­ платить налоги,

­ платить в пенсионный фонд, фонд социального страхования,

­ отчитываться перед налоговой инспекцией, пенсионным фондом, фондом социального страхования,

Организация ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке установленных норм.

В ходе ведения своей деятельности ООО «ИТАУ» выделяет следующие цели:

­ освоение новых технологий в процессе обслуживания ИТ-инфраструктур;

­ поднятие уровня и качества использования ИТ предприятиями и организациями в Заводоуковске и городском округе;

­ увеличение объемов выполняемых работ за счет увеличения штата специалистов;

­ открытие дополнительных филиалов в районах области.

ООО «ИТАУ» имеет штат сотрудников из семи человек.

Организационная структура организации официально находит своё отражение в штатном расписании, фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий специалистов по выполнению основных задач и целей.

ООО «ИТАУ» специализируется на ремонте компьютерной техники и сопровождении программного обеспечения: операционные системы семейства Windows и Linux, офисные средства Microsoft Office и т.п., программы делового назначения 1С: Предприятие, справочная система «Гарант», программное обеспечение регламентирующее работу в локальных сетях и Интернете и др .

ООО «ИТАУ» осуществляет ремонт компьютерной техники любой сложности, предоставление и установку лицензионного программного обеспечения, осуществляет восстановление программного обеспечения вот далеко неполный перечень услуг, которые оказываются клиентам. Для ремонта используется профессиональное оборудование и оригинальное программное обеспечение.

Сервисный центр ООО «ИТАУ» оснащен современным, постоянно обновляющимся и дополняющимся профессиональным оборудованием, а для ремонта используются только качественные комплектующие -- оригинальные или 1-й категории (по выбору клиента).

Специалисты ООО «ИТАУ» имеют высокую квалификацию и опыт работы в сфере внедрения, развития и сопровождения информационных технологий. Их знания и технические средства ООО «ИТАУ» позволяют выполнять ремонт любой сложности.

ООО «ИТАУ» может гарантировать высокое качество выполняемых работ и минимальные сроки при ремонтах 1 и 2 уровней сложности. Гарантийный срок на ремонт составляет три месяца. Так же для удобства клиента ООО «ИТАУ» осуществляет экспресс-ремонт, то есть замену функционально законченных узлов и модулей компьютеров. То есть клиент потратит на такой ремонт от 20 минут до одного или полутора часов, в зависимости от сложности модели компьютера и заменяемого модуля. Качество работ и гарантии при этом сохраняются, та как все виды работ регламентированы по времени.

В обеспечении эффективности функционирования организации имеет значение структура кадров предприятия.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

Труд - это вклад в процесс производства, осуществляемый людьми в форме непосредственного расходования умственных и физических усилий. Совокупность умственных и физических способностей человека, его способность к труду называется рабочей силой.

ООО «ИТАУ» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу.

Трудовые ресурсы в ООО «ИТАУ» играют значительную роль, так как оказывают влияние на процесс функционирования организации. Их количественные и качественные характеристики, такие как: численность, уровень квалификации, опыт работы, во многом определяют конечные результаты деятельности.

Квалификация определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности. Известно, что квалифицированный специалист имеет более выгодные позиции, как для себя, так и для организации в целом.

Численность работников организации не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что фирма осуществляет в течение того или иного периода наем и увольнение рабочей силы.

Достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами в свою очередь позволяет использовать больше возможностей, следовательно, увеличить прибыль организации. Наличие и структура трудовых ресурсов и их изменения в динамике представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Состав и структура рабочего персонала предприятия См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Состав	2007г.	2008г.
	чел	%	чел	%
Руководитель	1	16,67	1	14,29
Бухгалтер	1	16,67	1	14,29
Консультант	1	16,67	1	14,29
Инженер системотехник	1	16,67	2	28,57
Инженер программист	2	33,33	2	28,57
Итого	6	100	7	100

За анализируемый период численность сотрудников увеличилась на 4 человека. Основную долю в структуре численности на конец 2008 года занимают мастера по электронике и мастера по программному обеспечению 2 человека, или 28,57%. За период 2007-2008 годы в штате появился бухгалтер, два мастера по электронике и один мастер по ПО.

Для удобства расчет и анализа все данные по оборотным фондам приведены к стандартному виду.

Таблица 2. Расчет и динамика показателей оборачиваемости См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатели	Источник информации или методика расчета	2007 год	2008 год	Изменение (+, -)
1. Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000
2. Средняя величина активов, тыс.руб.	Исходные данные	128015	170241	42226
3.Средняя величина собственного капитала, тыс.руб.	Исходные данные	93756	144280	50524
4. Средняя величина текущих активов, тыс. руб.	Исходные данные	24590	37260	12669
Коэффициенты оборачиваемости
1. Коэффициент оборачиваемости активов.		3,11	2,88	-0,24
2.Длительность оборота активов, дн.		115,66	125,21	9,55
3.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала.		4,25	3,39	-0,86
4.Длительность оборота собственного капитала, дн.		84,71	106,12	21,41
5. Коэффициент оборачиваемости текущих активов.		16,20	13,14	-3,07
6. Длительность оборота текущих активов, дн.		22,22	27,40	5,19

Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также в увеличении суммы выручки и прибыли.

Сумма высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением (-Э) или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э) при замедлении оборачиваемости текущих активов определяется по следующей формуле:

(1)

(период оборотов текущих активов отчетного года - период оборота предыдущего года)

Рассчитаем экономический эффект за 2007г.:

^. (27,40-22,22)= + 7042,78тыс. руб.

Большое значение при анализе деловой активности имеет длительность операционного и финансового циклов (Таблица 3).

Таблица 3 Расчет и динамика показателей оборачиваемости См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатели	Источник информации или методика расчета	Прошлый год (2007)	Отчетный год (2008)	Изменение (+, -)
1.Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000
2.Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	Исходные данные	175865	202095	26230
3.Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	Исходные данные	5085	9660	4574
4.Средняя величина запасов и затрат, тыс. руб.	Исходные данные	5846	13941	8095
5. Средняя величина кредиторской задолженности, тыс. руб.	Исходные данные	11697	8996	-2701
Коэффициенты оборачиваемости
1.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности		78,36	50,67	-27,69
2.Длительность оборота дебиторской задолженности, дн.		4,59	7,10	2,51
3.Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов		30,09	14,50	-15,59
4.Длительность оборота товарно-материальных запасов, дн.		11,97	24,83	12,87
5. Продолжительность цикла бизнеса (операционного цикла), дн.	п.2 + п.4	16,56	31,94	15,38
6.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности		15,04	22,46	7,43
7. Длительность оборота кредиторской задолженности, дн.		23,94	16,02	-7,92
8.Продолжительность финансового цикла	п.5 - п.7	-7,38	15,91	23,30

Из таблицы видно, что в рассматриваемом периоде происходит уменьшение коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и кредиторской задолженности, как следствие увеличение длительности оборота.

Снижение коэффициента оборачиваемости товарно-материальных запасов и увеличение длительности оборота запасов свидетельствует о медленной оборачиваемости товара или снижении спроса. В целом, чем ниже показатель оборачиваемости запасов, тем больше средств связано в этой наименее ликвидной статье, тем менее ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем менее устойчивее финансовое положение предприятия. Организация заинтересована в сокращении периодов оборота запасов и дебиторской задолженности и увеличении периода оборачиваемости кредиторской задолженности с целью сокращения периода оборачиваемости оборотных средств.

Для финансового состояния предприятия благоприятно получение отсрочки платежа от поставщиков, работников предприятия, государства, поскольку отсрочка платежа дает дополнительный источник финансирования. Неблагоприятно замораживание части средств в запасы и предоставление отсрочек платежа клиентам. Это порождает потребность предприятия в финансировании. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снижается из-за увеличения величины дебиторской задолженности. На снижение коэффициента оборачиваемости товарно-материальных запасов повлияло увеличение величины запасов и затрат. Вследствие, продолжительность цикла бизнеса увеличивается на 15,38 дней. Снижение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности вызвано увеличением величины кредиторской задолженности в большей степени, чем увеличилась себестоимость. Продолжительность финансового цикла в 2005 году имеет значение 16,56, но в 2006 году увеличивается на 15,38.

2.2 Наличие и использование производственных ресурсов

Показатели интенсивности использования ресурсов - это показатели, характеризующие эффективность использования средств производства, материальных и трудовых ресурсов. Динамика показателей интенсивности использования ресурсов позволяет определить тенденцию развития предприятия. Для расчета и анализа динамики показателей составляется аналитическая таблица 4.

Таблица 4 Расчет и динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов предприятия См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатели	Источник инф-ции, расчет	Прошлый год 2007	Отчетный год 2008	Измене-ние (+, - )
1. Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000
2. Себестоимость (включая коммерч. и управл. расходы), тыс. руб.	Исходные данные	175865	202095	26230
3. Среднесписочная численность ППП, чел.	Исходные данные	6	7	1
4. Стоимость основных фондов, тыс.руб.	Исходные данные	300	850	550
5. Материальные затраты, тыс. руб.	Исходные данные	13456	44561	31105
6. Затраты на ОТ, тыс. руб.	Исходные данные	19501	23890	4389
7. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	Исходные данные	66	3200	3134
Расчетные показатели
8. Производительность труда, руб./чел.	п.1/п.3	66410,00	69922,86	3512,86
8. Фондовооруженность труда, руб./чел.	п.4/п.3	50,00	121,43	71,43
12. Материалоотдача, руб./руб.	п.1/п.5	29,61	10,98	-18,63
10. Средняя зар. плата на одного работника ППП, руб.	(п.6/п.3)/12	270,85	284,40	13,56
11. Прибыль на одного работника, руб.	п.7/п.3	11,00	457,14	446,14
12. Процент прироста средней зар. платы на 1% прироста производительности труда, %	п.13/п.8*100%	0,4078	0,4067	-0,0011
13. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	п.2/п.1	0,4414	0,4129	-0,0285

По результатам таблицы 4 можно отметить положительную тенденцию показателей, кроме материалоотдачи, процента прироста средней заработной платы, затрат на 1 рубль реализованной продукции. Фондовооруженность увеличилась, в то время как производительность труда так же увеличилась. Однако прибыль на одного работника увеличилась из-за увеличения прибыли до налогообложения, несмотря на то, что увеличилась среднесписочная численность работников. Средняя заработная плата на одного работника ППП увеличилась незначительно. Затраты на 1 рубль реализованной продукции уменьшились, но не значительно.

Следует рассмотреть ряд показателей, характеризующих списочную численность работников предприятия, которая постоянно меняется. анализ которых дает возможность оценить наличие трудовых ресурсов. 1. Коэффициент оборота рабочей силы, который находится следующим образом:

,

где

ЧПР - Число принятых рабочих

СЧР - Среднесписочная численность работников

2.Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению (К_в):

,

ЧУР - Численность уволенных рабочих

3. Коэффициент текучести рабочей силы (Кт):

,

УР - Уволенные по собственному желанию и за нарушение тр. дисциплины

Рассчитанные коэффициенты отражены в Таблице 5.

Таблица 5 Показатели движения рабочей силы См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатели	2007г.	2008г.
Выбыло рабочих с предприятия, чел.	1	4
В том числе:
по личному желанию	1	4
за нарушение труд. дисциплины	0	0
Принято на предприятие, чел	2	5
Среднесписочное число работающих	6	7
Коэффициент оборота рабочей силы по приёму %	33,33	71,43
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению %	16,67	57,14
Коэффициент текучести рабочей силы %	16,67	57,14

По данным таблицы 5 видно, что в организации за анализируемый 2007 год текучесть рабочих на предприятии увеличилась, но и среднесписочная численность так же увеличилась. Коэффициент выбытия рабочей силы увеличился на 23,81%, и в это же время коэффициент приема сотрудников уменьшился на 61,87%. Из приведенных выше данных видно, что общая численность занятых увеличилась. Основной причиной увольнения является собственное желание.

2.3 Показатели функции финансового контроля

Для оценки финансовых результатов деятельности необходимо проанализировать ряд финансовых показателей.

Для оценки платежеспособности рассматриваются показатели ликвидности. Они определяются отношением различных групп оборотных активов к краткосрочным обязательствам предприятия. Рассматриваются следующие показатели ликвидности. Показатели для расчета в Приложении 2.

а) Коэффициент абсолютной ликвидности. Рассчитывается как отношение денежных средств и быстрореализуемых краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам: