Анализ системы управления организации ООО "ИТАУ"

(5)

б) Коэффициент критической ликвидности. Определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к текущим обязательствам:

(6)

в) Коэффициент текущей ликвидности. Определяется как отношение всех оборотных активов к текущим обязательствам:

(7)

г) Чистый оборотный капитал. Это разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами:

(8)

Для расчета показателей ликвидности составляется аналитическая таблица 3

Рассчитаем для примера коэффициенты на начало 2003 года



тыс. руб.

За счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений предприятие может погасить на начало 2004 года 23% своих краткосрочных обязательств, а к концу 2005 года 39%, при оптимальном - 20%. За счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и ожидаемых поступлений от дебиторов организация может погасить 26% в начале 2004 года краткосрочных обязательств, но к концу 2005 года этот показатель увеличился до 82%, но это все равно не достаточно, так как оптимальное значение равно 100%. Превышение текущих активов над текущими пассивами, так низкое значение Коэффициента текущей ликвидности не гарантирует кредиторам возвращения их долгов. Предприятие не является платежеспособным. Чистый оборотный капитал к концу 2005 года соответствует нормативному.

Анализ деловой активности

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, на сколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет либо при том же объеме продаж высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при той же величине оборотных средств - увеличить объем продаж. Поэтому показатели оборачиваемости называются показателями деловой активности.

Для анализа показателей оборачиваемости составляется аналитическая Таблица 6

Таблица 6 Расчет и динамика показателей ликвидности для оценки платежеспособности предприятия См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатели	2007	2008	Рекомендуемое значение	Изменение (+, - )
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
						2005	2006
Исходные показатели
1.Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	39312	29911	29911	23319	х	-9401	-6592
2.Оборотные активы, тыс. руб.	10692	38489	38489	36030	х	27797	-2459
3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	9032	18288	18288	9032	х	9256	-9256
4.Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1048	9122	11079	10197	х	8074	-882
Расчетные показатели
1.Коэффициент абсолютной ликвидн., Кал	0,23	0,61	0,61	0,39	? 0,2...0,25	0,382	-0,224
2.Коэффициент критической ликвидн., Ккл	0,26	0,92	0,98	0,82	? 0,8…1	0,660	-0,157
3. Коэффициент текущей ликвидности, Ктл	0,27	1,29	1,29	1,55	? 2	1,015	0,258
4. Чистый оборотный капитал, тыс. руб.	-28620	8578	8578	12711	? 0	37198,54	4133,13

Общей оценкой эффективности работы организации в рыночных условиях хозяйствования служат показатели рентабельности и показатели. Для расчета показателей по данным на начало, и конец года составляется аналитическая Таблица 7.

Таблица 7 Расчет и динамика показателей рентабельности См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатели	Источник инф-ции, расчет	Прошлый год 2007	Отчетн. год 2008	Изме-нение (+, - )
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000
2. Себестоимость (включая коммер. и управл. расходы), тыс. руб.	Исходные данные	175865	202095	26230
3. Прибыль от реализации, тыс. руб	Исходные данные	222595	287365	64770
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	Исходные данные	51236	51236	0
5. Стоимость активов, тыс. руб.	Аналит.баланс	128015	170241	42226
6. Собственные средства, тыс. руб.	Аналит.баланс	93756	144280	50524
7. Долгосрочные пассивы, тыс. руб.	Аналит.баланс	0	0	0
Показатели рентабельности
1. Рентабельность собственного капитала		0,55	0,36	-0,19
2. Рентабельность перманентного капитала		0,55	0,36	-0,19
3. Рентабельность активов		0,40	0,30	-0,10
4. Рентабельность продукции		1,27	1,42	0,16
5. Рентабельность продаж		0,56	0,59	0,03

Ввиду отсутствия долгосрочных пассивов показатели рентабельности собственного и инвестиционного капиталов имеют одно и то же значение. Увеличение последних трех, показателей рентабельности в 2005 г. следует рассматривать как положительную тенденцию.

Таблица 8. Анализ уровня, динамики и структуры показателей прибыли предприятия См: Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

Показатель, тыс. руб.	Источник информации, расчет	За прошлый год 2007	За отчетный период 2008	Изменение
				абсолютное тыс. руб.	относительное, %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000	22,84
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	Исходные данные	86241	97534	11293	13,09
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	Исходные данные	484701	586994	102293	21,10
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	Исходные данные	89624	104561	14937	16,67
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	Исходные данные	222595	287365	64770	29,10
6. Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	Исходные данные	436	6926	6490	1488,53
7. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	Исходные данные	66	3200	3134	4748,48
8. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	Исходные данные	66	3200	3134	4748,48
9. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода), тыс. руб.	Исходные данные	51236	51236	0	0,00

Для проведения анализа по всем показателям, характеризующим финансовые результаты, рассчитывается:

а) абсолютное отклонение:

ДП=П¹ - П⁰, (9)

где ДП - абсолютное отклонение прибыли;

П¹ - прибыль за отчетный (анализируемый период);

П⁰ - прибыль за аналогичный период прошлого года.

б) относительное отклонение:

. (10)

Для примера рассчитаем абсолютное и относительное отклонения по выручке.

ДПа= 489460-398460=91000 тыс. руб.

ДПо=9100*100/398460=122,84

Анализ сравнение темпов изменения показателей финансовых результатов - валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли, позволяет определить основные факторы, оказавшие влияние на рост конечного результата - чистой прибыли.

Динамика основных показателей деятельности предприятия должна подчинятся следующей закономерности:

I_Пчист > I_Пф > I_Qр > I_А > 100%,

где I_{Пчист ,} I_Пф, I_Qр, I_А - темпы роста показателей соответственно чистой прибыли, прибыли до налогообложения, выручки (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг и общей стоимости активов (капитала) предприятия.

I_Пчист=100%, I_Пф=4848,48%, I_Qр=122,84%, I_А=132,99%, то есть закономерность соблюдается только в одном неравенстве - I_Пф (4848,48%) > I_Qр (122,84%).

Из таблицы видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в отчетном году увеличилась на 22,04 %, однако прибыль от продаж увеличилась, что повлекло увеличение балансовой (прибыли до налогообложения) на 4748,48 %.

ГЛАВА 3. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ИТАУ»

3.1 Структура и функции управления

Организационная структура в ООО «ИТАУ» представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

Организационная структура организации официально находит своё отражение в штатном расписании, фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий специалистов по выполнению основных задач и целей.

В ООО «ИТАУ» работа по управлению осуществляется на основе линейной структуры. Исходя из структуры управления изображенной на Рисунке 1, видно что непосредственно директору подчинены:

­ бухгалтер;

­ консультант;

­ инженер системотехник;

­ инженер программист.

Согласно приведенной структуре рассмотрим функции каждой группы сотрудников:

Руководитель организации человек, который является лидером, эффективно управляющим своими подчинёнными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу. Являясь единственным управленцем на предприятии, руководитель в своем лице обладает всеми формами власти.

К компетенции руководителя ООО «ИТАУ»относится:

- представительствует от имени ООО;

- представляет интересы ООО «ИТАУ»во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;

- заключает сделки от имени ООО;

- заключает трудовые договоры (контракты) с работниками ООО;

- выдает доверенности;

- издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

44

45

Рис.1. Организационная структура ООО

Бухгалтер осуществляет обработку всех бухгалтерских документов, работает с банком, начисляет заработную плату работникам организации, составляет бухгалтерские отчёты, осуществляют регистрацию прихода товара.

Старший мастер производит регистрацию фактического движения товара на складе путем оформления первичной документации, непосредственный подбор товара для мастеров, производит прием телефонов, регистрирует их, выдает талон, подтверждающий прием на ремонт, или диагностику.

Мастера по программному обеспечению производят преимущественно ремонт аппаратов, поломки которых обусловлены сбоем в программном обеспечении.

Мастера по электронике производят преимущественно ремонт аппаратов, с поломками в электронике.

Управленческая структура в ООО «ИТАУ» - линейная, так как существуют линейные связи между руководителем и подчиненными. Руководитель в единственном числе принимает решения по большинству вопросов. Функции каждого участника распределены в соответствии с установленными задачами.

Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

Управленческая структура в ООО «ИТАУ»имеет ряд характеристик, позволяющих судить о ней как о линейной:

1. оперативность - управленческие решения неизменны от момента их принятия до их реализации;

2. надежность - достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи;

3. экономичность - нужный эффект при наименьших затратах;

4. устойчивость - неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

Производственная структура в ООО «ИТАУ» обусловлена тем, что тип производства - индивидуальный, а, следовательно, наиболее удобным становится использование смешанной структуры. Любой мастер может выполнять обязанности другого мастера, проведя предварительную диагностику, что и происходит в случаях большого количества заказов.

3.2 Методы и стили руководства

В ООО «ИТАУ» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам - удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли.

В системе методов управления персоналом в ООО «ИТАУ»выделяют:

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы. В ООО «ИТАУ» можно выделить следующие способы административного воздействия:

Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

ООО «ИТАУ» является небольшой и молодой организацией и воздействия на сотрудников еще не доведены до стандартов и регламентов, и нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя. Распорядительные воздействия к способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае невыполнение сотрудником трудовых обязанностей (при условии, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.

Материальная ответственность и взыскания материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.

Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А также предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.

Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.

Руководитель ООО «ИТАУ»придерживается мнения, что люди - один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

В организации, по мнению сотрудников, создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль - одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль - это сам человек». Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: Финансы и статистика, 1992. Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

В ООО «ИТАУ» при анализе полученных данных было отмечено, что руководитель организации имеет смешанный стиль руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из первоисточников.

3.3 Совершенствование системы управления в ООО «ИТАУ»

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами. Коммуникации между организацией и ее средой

Если опираться на факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации, то от этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Общество с ограниченной ответственностью, как и любая другая организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными покупателями они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и так далее. Например, руководитель может сообщать старшему мастеру о предстоящих изменениях в работе организации. В свою очередь, старший мастер должен поставить в известность подчиненных об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация имеет в коммуникации по восходящей. К примеру, мастер по программному обеспечению заметил, что компьютер, на котором он работает, имеет неполадки. Мастер по ПО делает вывод, что это повлечет за собой простои в работе и увеличение сроков ремонта, и соответственно снижение заработной платы (так как присутствуют элементы сдельной оплаты труда). В этом случае мастер по ПО готов сообщить своему старшему мастеру о возникшей проблеме. Старший мастер, в свою очередь, должен проинформировать руководителя и вызвать специалиста. В ООО «ИТАУ» каждый исполнитель, орган управления, специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, и каждый орган выполняет указания вышестоящего органа только в пределах своей компетентности.

Руководитель ООО «ИТАУ»в силу того, что организация имеет небольшие размеры решает довольно широкий спектр вопросов, таких как: основные, базисные вопросы, которые касаются корпоративной политики, направления развития фирмы и других важных аспектов деятельности организации, осуществляет разработку маркетинговой политики предприятия работает над непосредственной продажей услуг, усовершенствования технологий и адаптации производства под потребности рынка.

Бухгалтер - является бухгалтером в единственном числе и исполняет следующие обязанности:

· Составление и сдача годовых, квартальных и месячных отчетов

· Прогнозирует средства, направляемые на оплату труда, на стимулирование работников по итогам работы за год, на выплаты социального характера за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль и других обязательных платежей, контролирует исполнение соответствующих статей затрат утвержденных смет.

· Осуществление оперативного учета производства продукции и обеспечение передачи оперативной информации руководству.

· Осуществление контроля за применением цен на предоставляемые услуги, материалы и тарифов на энергию и услуги.

· Проведение анализа эффективности производства и снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности производства

Инженер системотехник осуществляет следующие виды работ: установка программного обеспечения, восстановление программного обеспечения, выявление неполадок в аппаратной части компьютера, замена и восстановление комплектующих, сборка компьютеров, подключение компьютеров к сети, настройка серверов и рабочих станций.

Инженер программист осуществляет следующие виды работ: разработку и доработку программного обеспечения, устранение ошибок в работе программ, консультации пользователей по использованию программного обеспечения.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Руководителю следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих и способствует лучшему информационному обмену.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.

Говоря о моделях принятия управленческого решения, в ООО «ИТАУ», что будет уместным рассказать и о методах их принятия.

1) Методы, основанные на понятии «здравого смысла», когда руководитель, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И, в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

2) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление является целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. Необходимо отметить, что организация молодая, и руководитель, принимая те или иные решения вырабатывает определенную методику руководства, что в дальнейшем дает возможность сотрудникам предопределять правильное поведение. Для молодой организации важно, на сколько компетентным будет руководитель и на сколько принимаемые решения будут соответствовать поставленным целям и задачам. В соответствии с проведенными исследованиями руководителю ООО «ИТАУ» в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить на следующие моменты:

- Руководителю следует обратить внимание на установление стандартов и регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на формировании организационного поведения сотрудников.

- Руководитель должен обратить внимание на такой момент как делегирование своих обязанностей. Имея в штате бухгалтера и старшего мастера руководителю достаточно часто приходится выполнять то, что можно было бы поручить другим сотрудникам и соответственно тем самым дать возможность повышения квалификации определенным сотрудникам.

- Важно обратить внимание на внесение изменений в организационную структуру и дать возможность проявить себя старшему мастеру и бухгалтеру.

- Следует упорядочить отчетность, характеризующую остатки на складе. Как это было выяснено складской учет из-за этого не всегда своевременен, и достоверен. Так же имеет место появление должности кладовщика, который непосредственно бы отвечал за детали, находящиеся на складе. Это бы могло стать следствием более подробного контроля за движением деталей, а так же анализа движения материалов в любом периоде времени. И как следствие развитие логистики.

Руководитель ООО «ИТАУ» ежеквартально по результатам работы организует массовый выезд на турбазу, что улучшает психологический климат.

Регулярные тренинги и обсуждение новых методик работы дает возможность обучения и повышения квалификации сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное общество состоит из огромного количества различных организаций. Каждый из нас принадлежит не к одной организации, а к нескольким. Это могут быть организации производственные, исследовательские, государственные, частные и т.п. Они могут быть большими или маленькими, временными или постоянными.

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.

К основным элементам системы управления предполагаем отнести:

механизм управления,

структура и культура организации,

процесс управления,

Функция объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой становится условием проявления этого целого. В этом состоит системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.

Конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты управления предприятия. Управление - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства.

Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение: Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства (материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру и культуру организации.

Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму управленческого персонала. Тождественно слову менеджмент мы их называем менеджеры.

Для эффективной системы управления нужен эффективный менеджер. Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие. В такой постановке для менеджера ложно представление, что люди в организации имеют одинаковые потребности. Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции ООО «ИТАУ» также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- одноразовый характер;

- различные функции;

- ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

ООО «ИТАУ» молодая организация, в которой происходит установление всех основ, начиная с политики фирмы и заканчивая организационной культурой.

Несмотря на все старания руководителя обеспечить стабильность функционирования, путем составления планов, как на краткосрочные, так и на долгосрочные перспективы, все же существуют упущения и недостатки, на которые необходимо обратить внимание.

В первую очередь отладить коммуникации между рабочей группой, и старшим мастером, так как существуют прецеденты, отрицательно сказывающиеся на эффективности работы сотрудников. Как одним из вариантов решения этой проблемы может стать то, что руководитель не поручает передать важные распоряжении сотрудникам, а делает это самостоятельно, причем, размеры организации позволяют это делать.

Следует отметить, что одной из наиболее ярко выраженных отрицательных моментов является то, что в ООО «ИТАУ» не ведется анализ эффективности менеджмента, полагаю, что эти данные могли бы послужить хорошим источником информации для руководителя.

С точки зрения финансового состояния ООО «ИТАУ» имеет ряд положительных аспектов как увеличение показателей рентабельности активов, рентабельности продукции, рентабельности продаж.

Таким образом, можно сказать, что у ООО «ИТАУ» есть перспективы остаться на рынке услуг, котором он сейчас находится, при условии того, что организация устранит свои недостатки.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нормативные правовые акты

1.1. Гражданский кодекс РФ ч.1 от30.11.1994 №51 ФЗ

1.2. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

2. Архивные материалы, материалы судебной практики

2.1. Отчет о работе отдела кадров // Текущий архив ООО «ИТАУ» 2007. - 13 с.

3. Специальная литература

3.1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003.

3.2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005.

3.3. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. - М.: Политиздат, 2001.

3.4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.

3.5. Балыбердина Г.Р. Внутризаводские экономические отношения в условиях совершенствования хозяйственного механизма. - М.: ГРЭА им. Г.В.Плеханова, 2004.

3.6. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2002.

3.7. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2007

3.8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2003.

3.9. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.

3.10. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении.- М.: Экономика, 2000.

3.11. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

3.12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002.

3.13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

3.14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001

3.15. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления. - М.: 2006.

3.16. Кондраков М.П. «Основы финансового анализа» М.: ИНФРА-М , 2007г.

3.17. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Е.М.Пеньковой. - М.: Прогресс, 2002.

3.18. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. - М.: Прогресс, 2005.

3.19. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2000

3.20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

3.21. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2000.

3.22. Организационные структуры управления производством. /Под. общ. ред. Б.З.Миллера. - М.: Мысль, 1995.

3.23. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1994.

3.24. Программно-целевое управление социалистическим производством: вопросы теории и практики. - М.: Экономика, 1980.

3.25. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003.

3.26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. Пер. с фин. /Общ. ред. и предисл. Я.А.Лейманна. - М.: Прогресс, 2003.

3.27. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венгр. /Общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова. - М.: Прогресс, 1990.

3.28. Синки Дж.Ф./мл./Управление финансами в коммерческих банках. Пер. с англ. 4-го изд./Под ред. Р.Я. Левиты, Б.С. Пинскера. М.: 1993.

3.29. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. М.: Наука, 1990.

3.30. Теория управления производством. Учебник /Под ред. О.В. Козловой. - М.: Экономика, 2003.

3.31. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003.

3.32. Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения- М.: Экономика, 2000.

3.33. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера . М.: Финансы и статистика, 1992.

Приложение 1

Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды

Оценка сильных сторон	Оценка возможностей
Сила	Значимость Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-10)	Результирующая оценка	Возможность	Значимость Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-10)	Результирующая оценка
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,3	2,1	Вертикальная интеграция	9	0,2	1,8
Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании	9	0,5	4,5	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	8	0,5	4,5
Экономия на масштабах производства	8	0,4	2,4	Новые предложения со стороны финансовых организаций	10	0,5	5,0
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов	9	0,7	6,3	Ослабление позиции фирм конкурентов	8	0,3	2,4
Большой опыт	5	0,6	3,0	Появление новых технологий	6	0,5	3
Превосходные технологические навыки	8	0,8	6,4	Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей	7	0,7	4,9
Низкие Издержки за счёт экономии	7	0,4	2,8	Внедрение информационных технологий	8	0,7	5,6
Хорошее впечатление со стороны партнёров	9	0,8	7,2	Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка	10	0,7	7,0

Приложение 2

Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон

Оценка возможностей	Оценка слабостей
Возможность	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Слабая сторона	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Увеличение спроса на услуги	9	0,6	5,4	Нет чёткого стратегического направления развития	9	0,8	7,2
Вертикальная интеграция	7	0,5	3,5	Внутренние производственные проблемы	7	0,9	6,3
Внедрение новых технологий управления	8	0,5	4,0	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения	10	0,8	8,0
Расширение видов услуг	9	0,7	6,3	Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов	7	0,5	3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка	9	0,8	7,2	Плохая информированность на рынке о компании	6	0,5	3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов	9	0,4	3,6	Неудовлетворительная маркетинговая деятельность	4	0,6	2,4
Предложения со стороны финансовых организаций	9	0,5	4,5	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	8	0,6	4,8

Приложение 3

Оценка имеющихся сильных сторон и угроз

Оценка возможностей	Оценка угроз
Сила	Значимость Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Угроза	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов	4	0,9	3,6	Выход на рынок новых конкурентов	9	0,8	7,2
Улучшение отношений с поставщиками	6	0,9	5,4	Медленный рост рынка	6	0,8	4,8
Низкие издержки за счёт экономии	3	0,9	2,7	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют	5	0,9	4,5
Расширение видов услуг	7	0,9	6,3	Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия	8	0,6	4,8
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,6	4,8	Растущая требовательность потребителей и поставщиков	9	0,9	8,1
Превосходные технологические навыки	8	0,7	5,6	Изменение потребностей и вкусов покупателей	8	0,5	4,0

Приложение 4

Оценка наихудшего сочетания факторов

Оценка слабостей	Оценка угроз
Слабость	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Угроза	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Нет чёткого стратегического направления развития	9	0,8	7,2	Выход на рынок новых конкурентов	9	0,8	7,2
Внутренние производственные проблемы	7	0,8	5,6	Медленный рост рынка	7	0,9	6,3
Низкая производительность из-за нехватки времени на решения	10	0,8	8,0	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют	10	0,8	8,0
Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов	7	0,5	3,5	Слишком узкий ассортимент услуг	7	0,5	3,5
Плохая информированность на рынке о компании	6	0,5	3,0	Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия	6	0,5	3,0
Неудовлетворительная маркетинговая деятельность	4	0,6	2,4	Растущая требовательность потребителей и поставщиков	8	0,5	4,0
Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	8	0,6	4,8	Изменение потребностей и вкусов покупателей	7	0,8	5,6

Приложение 5

Матрица SWOT анализа

Внутренняя среда	Внешняя среда
	Возможности (О)	Угрозы У (T)
	I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6
Сила С(S)	Превосходные технологические навыки	Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка	Новые предложения со стороны финансовых организаций	Появление большого числа конкурентов	Повышение себестоимости работ
	Расширение видов услуг	Увеличение тарифов на выполнение работ	Исследование системы управления	Появление новых технологий	Использование программ развития и поддержки малого бизнеса
	Полная компетентность в ключевых вопросах	Внедрение информационных технологий	Формирование спроса на услуги	Увеличение стоимости услуг	Переход на качественно новый уровень работ
Слабость Сл(W)	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения	Внедрение новых технологий управления	Внедрение новых технологий	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют	Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующих За счет повышения цен на услуги
	Нет чёткого стратегического направления развития	Новые маркетинговые стратегии	Освоение новых видов деятельности.	Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие	Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения
	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	Организация новых точек по торговле и проведению сервисного обслуживания	Изменение потребностей и вкусов покупателей	Выход на рынок новых конкурентов

Примечание

I - Повышение спроса на услуги,

II - Льготы малым предприятиям в поддержку малого бизнеса,

III - Повышение таможенных тарифов,

IV - Усиление требований к качеству работ со стороны потребителей.

Размещено на Allbest