Эффективное управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Информация о компании

Системный подход в анализе систем управления

Структурно-функциональная подсистема управления

Информационно-поведенческая подсистема управления

Типы информационно-поведенческих подсистем

Методы управления персоналом

Процесс набора персонала

Подбор

Отбор

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Методы оценки персонала

Подготовка руководящих кадров

Процедура подбора, отбора и найма персонала в компании «Диво»

Оценка персонала компании

Планирование численности персонала

Количественная характеристика персонала

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Разработка конкретных планов

Планирование потребности в персонале

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Такими факторами являются кадры, труд и оплата труда.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

На рост производительности труда влияет существующая в каждый момент времени система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда, повышения технического уровня выполненной работы.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная курсовая работа представлена таким образом, что каждый раздел теоретического материала комментируется на примере конкретной организации. Для примера мы взяли компанию «Диво», которая является заводом производителем растительных масел.

Информация о компании

Компания ООО «Диво» занимается производством растительных масел (подсолнечное и соевое). Торговая марка «Диво» функционирует с 2000г. Директор - Попов В.А. - является владельцев еще двух заводов на территории России: маслобойный завод «Каскад» в Барнауле, завод «Восход» в Краснодаре. «Каскад» поставляет сырье, которое проходит дальнейшую обработку уже в Челябинске. Мощность компании составляет около 60 тонн в сутки. Продукция реализовывается как в Челябинске и Челябинской области, так и другие регионы России, через городской и региональный отделы сбыта.

Предметом деятельности компании является:

· производство неочищенных растительных масел;

· производство растительных рафинированных масел и жиров;

· производство готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления

· прочая оптовая торговля;

· производство оборудования, не включенного в другие группировки для обработки веществ с использованием процессов, предусматривающих изменение температуры среды;

· производство фасовочно-упаковочного и весоизмерительного оборудования.

Из этого следует, что компания «Диво» самостоятельно производит растительное масло, фасует, пакует и реализовывает.

Работа в городском отделе сбыта идет не только с крупными оптовиками города и области, а так же с ресторанами, кафе и другими заведениями общественного питания.

Инфраструктура регионального отдела весьма развита: клиенты компании располагаются от Мурманска до Камчатки.

Так же имеются клиенты за пределами нашего государства.

К ним относятся: Казахстан, Монголия, Узбекистан.

Системный подход в анализе систем управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Для разработки системы управления персоналом необходимо пояснить, что рабочая сила является специфическим ресурсом и эта специфика накладывает определенный отпечаток на управление. Наиболее характерные отличия данного ресурса от других (материальных, природных и т.п.) следующее:

· наемный штат может отказаться от условий, которые предусматриваются на конкретном рабочем месте или предприятии в целом (в соответствии с договором-контрактом);

· работник может уволиться из организации по собственному желанию;

· работник может бастовать;

· работник не может рассматриваться как первооснова, поскольку в его жизни постоянно происходят изменения;

· работник может переобучаться другим профессиям, специальностям;

· уровень оплаты труда является объектом длительных переговоров.

Система управления персоналом включает ряд функций, носителями которой являются различные подразделения по работе с персоналом:

· условия и безопасность труда;

· регулирование социально-трудовых отношений;

· оформление учета и системы работы с кадрами;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

· оценка и развитие персонала;

· организация и нормирование труда персонала;

· анализ и совершенствование форм и методов материального стимулирования персонала.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Структурно-функциональная подсистема управления

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

§ управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

§ интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

§ информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.

К структурно-функциональной подсистеме управления ООО «Диво» относятся администрация компании, финансовый отдел, отделы сбыта и снабжения, а также производственный цех.

Генеральный директор решает вопросы связанные с координальми изменениями в работе компании, такие как, увеличение мощности завода, изменение направлений в производстве, расширение «линейки ассортимента».

Финансовый директор осуществляет контроль за движением материальных средств компании, выбор наиболее выгодных инвестиционных проектов, планирование расходов на те или иные нужды предприятия.

Руководитель отдела сбыта решает вопросы, связанные с реализацией продукции, организацией доставки до клиента, разработкой стимулирующих программ для компаний-партнеров, расширением инфраструктуры и продвижением.

Руководитель отдела снабжения управляет процессом обеспечения всеми необходимыми материалами для бесперебойной работы производства, осуществляет выбор наиболее выгодных условий в работе с поставщиками.

Кадровыми вопросами занимается руководитель каждого отдела самостоятельно, но отбор кандидатов проводит непосредственный линейный руководитель вакантной должности.

Информационно-поведенческая подсистема управления

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии, как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности, степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия, могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

§ управленческие теории и управленческая идеология;

§ формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;

§ уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§ информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

Типы информационно-поведенческих подсистем

Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведенческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для таких отношений характерно наличие групповщины и келейности. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо обсуждения в узком кругу избранных лиц.

Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.

Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются органичными составляющими функционирования системы управления.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании. В частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Процесс набора персонала

Подбор

В процессе подбора персонала в зависимости от размера организации работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

· сколько дополнительно сотрудников понадобиться организации;

· где организация планирует искать требуемых работников;

· какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;

· каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;

· как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Традиционно считается, что организация работы по подбору персонала - это приоритетная забота кадровых подразделений. Такое широко распространенное среди российских линейных руководителей мнение является в значительной степени ошибочным.

Во-первых, непосредственно управляет человеческими ресурсами именно линейный менеджер, а не менеджер по персоналу, а следовательно, именно он больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.

Во-вторых, именно линейный менеджер может реально представить будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.

И, наконец, в-третьих, лишь линейный руководитель может сформулировать окончательные требования к кандидату, имея в виду не только формальные квалификационные требования, но и необходимые личностные качества для наиболее безболезненной адаптации будущего работника в конкретном коллективе.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся:

· Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов лучше воспользоваться специализированными изданиями («Работа для Вас», «Работодатель»). Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка оптимальными по охвату потенциальных кандидатов можно считать издания «КоммерсантЪ», «Менеджмент в России и за рубежом». Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам.

· Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры. Рекрутинговое агенство сэкономит массу времени и нервов кадровой службе и администрации, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов. Если вакансия «горящая», то наилучший способ уложиться в сроки - обратиться к рекрутерам. Используя свою базу данных и деловые контакты, рекрутер может найти нужного специалиста за день-два.

· Образовательные организации. Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом или даже вовсе без него.

· Internet. Один из самых перспективных каналах поиска специалистов технического профиля, а так же менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Internet. Существуют специализированные сайты, например, www.job.ru.

· Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Следует предвидеть, что мнения сотрудников компании, проводивших собеседования с кандидатами, могут существенно различаться в зависимости от того, как каждый из них понимает возможность приложения разработанных требований к конкретному каждодневному исполнению обязанностей. Для устранения этой сложности можно рекомендовать ввести определенную формализацию критериев отбора путем выбора некоторой оценочной шкалы или определения «удельного веса» основных требований к кандидату. Таким образом, вы упорядочиваете оценку кандидатов и минимизируете субъективизм из-за возможного различия представления о том, какой специалист должен занимать эту должность.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

· планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

· периодичности и обязательности обучения;

· дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

· обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

· для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

· для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

· если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Методы оценки работы персонала

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

1. Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

2. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

3. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

4. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что положительное систематическое подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

управление персонал адаптация кадровый

Процедура подбора, отбора и найма персонала в компании «Диво»

В процессе подбора персонала определяется:

· Сколько дополнительно работников потребуется.

· Где планируется искать требуемых работников.

· Какие специальные квалификации и опыт действительно необходим.

· Каким образом распространять информацию о вакансиях.

· Процедура оценки кандидатов.

Количество необходимых сотрудников, из квалификацию, опыт и процедуру оценки определяет руководитель того отдела, в который набирается персонал. «Где искать?» решает директор Компании, а вопросом распространения информации занимается секретарь.

Отбор персонала производится по следующим этапам:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Анкета Компании имеет вид:

Претендуемая должность
Ф. И. О.
Дата рождения
Адрес прописки
Адрес фактического проживания
Образование
Наличие дополнительного образования
Предыдущее место работы
Ранее занимаемые должности
Опыт работы
Причина увольнения с последнего места работы
Семейное положение
Дети
Контакты (тел. дом, сот., e-mail)

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Рекомендации и послужной список проверяется путем связывания с предыдущими работодателями и рекомендателями. Так же возможна проверка документов в случае возникновения сомнений на счет их подлинности.

3. Проведение собеседования.

Собеседование проводится в два этапа: на первом этапе собеседование проводит непосредственный руководитель должности на которую претендует кандидат, а на втором этапе по представлению отобранных кандидатов собеседование проводит генеральный директор Компании.

4. Проверка освидетельствование на проф. пригодность, включая деловые и личностные качества.

Освидетельствование на проф. пригодность проводится при найме сотрудников в отделы производства и бухгалтерии, а также в хозяйственный отдел. В отделы сбыта и снабжения главным фактором являются личностные качества, которые выявляются в ходе собеседования.

5. Медицинский контроль.

Медицинский контроль проходят сотрудники производства и складов.

6. Анализ решения и подготовка материалов для найма.

Решение по принятию кандидата на должность принимается по наличию приоритетных характеристик у него, определенных еще на этапе разработки требований, и по обоюдному согласию непосредственного начальника вакантной должности и генерального директора.

Прием сотрудника на работу производится в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ (ст.56-84).

Оценка персонала компании

Оценка персонала проводится путем анализа следующих критериев:

Профессиональные навыки и знания - знание процессов процедур, правил и стандартов Компании. Наличие умений и навыков, необходимых для эффективной и результативной работы. Знание должностных задач и обязанностей.

Производительность - количество выполняемой работы, эффективность использование времени и других ресурсов.

Работа в команде и сотрудничество - уровень взаимодействия с другими сотрудниками, стремление к достижению совместного результата, направленность на групповую работу, способность согласовывать личные интересы с интересами группы, других рабочих групп и Компании в целом.

Прилагаемые усилия/старательность - старание быть лучшим, эффективным. Стремление выполнить работу наилучшим образом, ориентация на достижение результата.

Качество работы - наличие или отсутствие ошибок, аккуратность, обязательность. Выполняет ли сотрудник порученное задание тщательно и в соответствии с требованиями Компании?

Мобильность и гибкость - ориентация на изменения, способность быстро и эффективно адаптироваться в изменяющихся условиях, способность эффективно работать в ситуации неопределенности.

Планирование и организация работы - уровень организации работы, способность целенаправленно и последовательно продвигаться к запланированному результату.

Принятие решений - способ, качество и результативность принимаемых решений, готовность принять ответственность за свои решения.

Ориентация на финансовые результаты - ориентация сотрудника на достижение финансовых результатов (повышение объема поступлений (дохода), прибыли или снижение объема затрат).

Исполнительская и трудовая дисциплина - своевременность выполнение распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечаний по трудовому распорядку дня.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников в ООО «Диво»

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Компания использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу Компания дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. В информацию о Компании входит:

· Подробная история Компании и ее развития.

· Высшее и среднее звено управления.

· Описание бизнеса организации.

· Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.

· Система качества.

· Взаимодействие с другими отделами или работниками.

· Техника безопасности.

· Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

До конца периода адаптации:

· Знакомство со специальными процедурами.

· Знакомство со спецификой работы в отделе и организации.

· Знакомство с требованиями и стандартами выполнения работ.

· Знакомство с системой отчетности.

Мотивация персонала

Мотивация сотрудников в Компании проводится на двух уровнях:

· Материальная мотивация (внешние вознаграждения - от организации)

· Нематериальная мотивация (внутренние вознаграждения - от самой работы)

Материальной мотивацией служат денежные вознаграждения за перевыполнение установленного плана работ. Политика начислений заработной платы сформирована таким образом, что любой сотрудник Компании имеет возможность для получения материального поощрения.

К нематериальной мотивации относится: поручение сотрудникам работы, позволяющей им общаться, создание условий для социальной активности работников вне организации, поощрение и развитие творческих способностей подчиненных, обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных и т.п.

Политика обучения и продвижения персонала

Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Обучение сотрудников Компании происходит при помощи следующих методов:

- самоподготовка по методическим материалам Компании;

наставничество - обучение на собственном примере («делай как я»);

тренинги - развитие навыков и увеличение эффективности продажи, консультации с помощью разбора каждой текущей продажи, консультации;

диагностика технической грамотности консультации клиента, на основе полученной диагностики результатов составляются индивидуальные планы развития и повышения консультации;

организация и проведение обучения начального уровня или по узкой тематике, организация зачетов, проведение аттестации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Система управления повышением квалификации Компании базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса.

Основы, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующему:

обучение имеет мотивацию;

работающие руководители Компании создают условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс разбивается на последовательные этапы.

Компания стремится, чтобы каждый работник знал свои возможности профессионального и карьерного продвижения в компании.

Планирование карьеры - составная часть кадровой политики компании, обеспечивающая развитие личности работников, решение стратегических, производственных, социальных задач, осуществляемая кадровой службой совместно с работником и его руководителем на основании:

· потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

· карьерных ожиданий и профессиональных интересов работника, целей его профессионального и служебного развития;

· потенциала его профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей.

В компании можно выделить несколько направлений движения человека в рамках организации - внутриорганизационная карьера - связана с направлением движения работника в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры - должностной рост;