Эффективное управление предприятием

· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов компании наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. Обучение проводится в связи с выявляющимися проблемами, с которыми сталкиваются работники, в связи с планами технического обновления, в связи с диагностикой среднего уровня подготовленности новых работников. Компания проводит две модели подготовки и переподготовки кадров:

1. обучение без отрыва от работы.

2. обучение с отрывом от работы в специализированных центрах подготовки кадров.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для компании и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Организация проводит за свой счет обучение сотрудников - тренинги, семинары, курсы повышения квалификации необходимые для эффективной работы организации.

Планирование численности персонала

Количественная характеристика персонала

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

· списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

· среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

· удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

· удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

· средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

· текучесть кадров.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, своего рода “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. В нашей компании этот метод не может быть применим, так как для его реализации требуется неопределенное количество времени, которого нет в непрерывном процессе производства.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Поскольку ООО «Диво» является не только производителем, но и самостоятельно реализует свою продукцию, метод экстраполяции так же не может быть приемлем. Ситуация на рынке является не постоянной и прогнозировать ее очень сложно, а порой и абсолютно не возможно.

Разработка конкретных планов

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1. Сокращения производства;

2. Истечение срока, завершение;

3. Побуждения к раннему уходу в отставку;

4. Побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

· реклассификацию;

· пересылку;

· распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Планирование потребности в персонале

Включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1. Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
2. Изменение структуры рынка		Анализ рынка
3. Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
4. Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
5. Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
4. Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ.

1. Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала -- управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях торговли диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности. На небольших торговых предприятиях возможности разделения труда существенно ограничены, что определяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых процессов.

2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течении определенного периода времени. Нормы выработки на предприятиях торговли устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала (продавцов, контролеров-кассиров и т.п.).

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. На предприятиях торговли их устанавливают обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (для механиков торгового оборудования, уборщиков и т.п.).

3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в продавцах, контролерах-кассирах, кассирах торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных профессий и режима работы магазина.

При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность.

Для расчетов нам понадобиться штатное расписание сотрудников компании ООО «Диво» (см. приложение №)

Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.).

Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится по следующей формуле:

Чя -- явочная численность работников, чел.;

Рм--количество рабочих мест работников данной профессии, предусмотренное в торговом зале, един.;

Вм -- объем времени работы магазина в неделю, часов;

Впз--объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций в неделю, часов;

Вр--плановый фонд рабочего времени одного работника в неделю, часов.

Рассчитаем явочную численность менеджеров и водителей по отдельности и в общем.

МЕНЕДЖЕРА

Согласно штатному расписанию ООО «Диво»:

Рм = 5 чел, Вм = 60 ч, Впз = 5,25 ч, Вр = 60 ч.

5* (60 + 5,25)

Чя = 60 ? 5 чел.

Однако расчет по данной формуле предполагает, что рабочий день компании составляет 8 часов, но помимо основной работы каждый день менеджера по очереди остаются дежурить еще 4 часа. Это связано с тем, что клиенты компании находятся не только в Челябинской области, но и далеко за ее пределами - от Мурманска до Камчатки, - соответственно существует разница во времени, которая и предполагает дежурства. А во-вторых, план отгрузок на каждый день является не нормированным по времени, поэтому дежурный менеджер так же несет ответственность за отгрузки, произведенные после рабочего дня.

ВОДИТЕЛИ

Согласно штатному расписанию ООО «Диво»:

Рм = 6 чел, Вм = 60 ч, Впз = 3 ч, Вр = 60 ч.

6* (60 + 3)

Чя = 60 ? 6 чел,

что соответствует действительности.

ОБЩАЯ

Согласно штатному расписанию ООО «Диво»:

Рм = 110 чел, Вм = 47,1 ч, Впз = 3,5 ч, Вр = 55,9 ч.

110* (47,1 + 3,5)

Чя = 55,9 ? 100 чел

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий производится по следующей формуле:



Чс -- среднесписочная численность работников, чел.;

Чя -- явочная численность работников, чел.;

Рп -- полное число рабочих дней в плановом периоде;

Рр -- планируемое число рабочих дней одного работника.

Рассчитаем этот показатель для нашей компании.

Исходя из штатного расписания компании и полученных ранее результатов, имеем: Чя = 100 чел, Рп = 25 дн., Рр = 20,2 дн.

100 * 25

Чс = 20,2 ? 123 чел.

Несовпадение в расчетах явочной численности со среднесписочной связано с тем, что разные отделы предприятия имеют разный график работы. Одновременно на рабочем месте присутствуют не все, т.к работа идет по сменам. И несоответствие фактической численности со среднесписочной объясняется так же: данная формула рассчитана на предприятие с единым графиком работы для всего персонала.

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

4. Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Утп -- уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс -- число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа -- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс -- среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Исходя из штатного расписания компании и полученных ранее результатов, имеем: Чс = 123 чел, Рс = 3 чел, Риа = 4 чел.

(3 + 4) * 100%

Утп = 123 ? 5,69%

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию беспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Заключение

Кадры, являющиеся наиболее ценной и важной частью производительных сил, подразделяются по группам в зависимости от множества факторов, причем для каждой отрасли промышленности характерен особый состав работников, который постоянно изменяется и совершенствуется по мере технического прогресса и повышения общего культурного уровня населения.

Это приводит к облегчению управления, большей производственной эффективности и повышению качества продукции.

Для правильной же организации работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда, основанное на дифференциации сложности производственного процесса.

Деятельность, труд людей характеризуется показателем производительности труда.

Результат трудовой деятельности оценивается выработкой продукции в единицу времени с учетом экономии труда, овеществленного в сырье, материалах.

Повышение эффективности труда является важной задачей в любой общественно - экономической формации. Основными факторами, влияющими на повышение производительности труда, являются повышение технологического уровня, совершенствование управления на производстве, изменение объема и структуры производства, различные отраслевые факторы.

Итак, в заключение работы мне хотелось бы отметить следующее. Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как системы управления организацией.

Данный раздел науки занимается рассмотрением принципов действия системы управления и разработкой методов и механизмов совершенствования системы управления организацией.

Список использованной литературы

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1997. - 864с.

2. Гражданский кодекс Российской федерации. - М.: фирма «СПАРК», 1995.

3. О.И. Волков, В.К. Скляренко. “Экономика ппредприятия.” Москва, 2004 г.

4. А.А. Пристанева. “Рынок труда.” Киев, 1993 г.

5. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. -М., 1989.

6. Менеджмент организации: Учеб. пособие /Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина -М., 1995.

7. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. -М., 1983.

8. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. -М., 1998.

9. Мишин В.М. Менеджмент в области качества и конкурентоспособности машиностроительной продукции: Учебное пособие -М., 1993.

10. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. -М., 1999.

11. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. -М., 1991.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.,-1994;

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.,-1999;

14. Основы управления персоналом. - ( Под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996;

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 1997.

16. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.

17. Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург,1992г.

18. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента». Москва,1992г.

19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 1993.

20. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.

Размещено на Allbest.ru