Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Одной из школ менеджмента является научная школа. Она получила развитие вследствие широкого применения количественного анализа при решении военных и логических задач. Во время второй мировой войны исследователи искали решения по таким сложным проблемам, как увеличение точности бомбометания и повышении качества поисковых процедур для обнаружения вражеских баз снабжения. Когда война закончилась, многие исследователи увидели огромный потенциал в применение этого широкого междисциплинарного подхода к изучению индустрии.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.

Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

Следующее, что они могут сделать - изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Рассмотрим основные ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

После того, как подсчитаны баллы по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - стиль, ориентированный на работу.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В рамках данного подхода выделяют следующие стили руководства:

поддерживающий стиль (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения; встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребности подчиненных);

инструментальный (директивный) стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу; проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем);

стиль, поощряющий участие (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой);

стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

Изобразим примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» в виде таблицы:

2.3 Ситуационная модель Херси и Бланшара

Суть теория жизненного цикла Херси и Бланшара в том, что наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения -- М.: Дело, 2004 г. С. 148.. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная - это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как внутренне они уже замотивированы.

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения (указывающий стиль). Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль;

2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения (убеждающий стиль). В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;

3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (участвующий стиль). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;

4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью зрелости (делегирующий стиль). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М. : ЮНИТИ, 2007. С304..

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с её относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель порождает и ряд вопросов. В частности, она не объясняет что делать при очень разной степени зрелости последователей.

2.4 Ситуационная модель Врума и Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию - Автократический;

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений - почти Автократический;

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных - Консультативно-автократический;

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных - Консультативный;

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым - Полное участие.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии таковы:

· Значение качества решения;

· Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

· Степень структурированности проблемы;

· Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

· Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

· Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

· Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидерства и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

· Работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их опыт и знания ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

· Работа не структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы Глущенко В.В. Менеджмент. - М.: Крылья, 2005. - С.203..

Таким образом, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все модели ситуационного стиля руководства, получившие описание во второй главе, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

В отечественной и зарубежной практике обучения руководителей в последнее время находит широкое применение метод - «кейс-стади».

Процесс обучения с использованием ситуаций представляет собой имитацию реальных событий, сочетающую достаточную адекватность отображения, небольшие затраты, высокую скорость проведения, вариантность. Все это позволяет развивать необходимые для руководителя навыки принятия и реализации решений, активизировать мышление, совершенствовать умение обсуждать, анализировать факты, рационально использовать информацию, критически рассматривать различные точки зрения.

Таким образом, цель обучения руководителей с использованием ситуаций - моделирование динамичной производственной или хозяйственной ситуации, которая закономерно может возникнуть в той или иной организации. Главное при этом - приветь подчиненным умение анализировать имеющуюся информацию, вести ролевые переговоры, руководить людьми, самостоятельно принимать решения; этим четырем видам организационно-управленческого опыта следует уделять особое внимание.

3. Практическое применение ситуационного подхода

3.1 Ситуационные комнаты

3.1.1 История создания ситуационных комнат

Если учесть тот факт, что крупные корпорации и холдинги имеют несколько направлений бизнеса, то их руководителям быть в курсе событий становится все труднее Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А.Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2006. С.280.. При этом необходимость принимать управленческие решения является повседневной обязанностью руководителя. Взаимосвязь его ранга с объемами информации, которую ему необходимо проанализировать для принятия решения, можно представить в виде модели:

Чем выше ранг руководителя, тем больше информации он должен проанализировать для принятия решения. При этом информация для анализа может быть самой разнообразной, от формализованных и структурированных отчетов до справочной, выполненной сотрудником в произвольной форме. Объемы предоставленной информации могут колебаться от уровня «недостаточно» до уровня «избыточно». Такой подход негативно сказывается на принятии решения, что может повлечь за собой ряд негативных факторов, например ослабить позицию компании на рынке.

При поиске механизмов принятия эффективных корпоративных решений (например, по вопросам инвестирования, менеджмента, инноваций и др.) напрашивается уделить особое внимание использованию информационных систем поддержки решений (СПР, Decision Support Systems) Якокка Л. Карьера менеджера / Л.Якокка, У. Новак / Пер.с англ. - М.: Попурри, 2006. С.325.. Они предназначены для интеграции возможностей современных средств сбора, аналитической обработки и визуального представления информации, а также поддержки групповой деятельности экспертов. Больший интерес проявляется сегодня к ситуационным комнатам, которые позволяют быстро «погрузить» участников процесса принятия решений в рассматриваемую проблему, «научить их говорить» на одном языке, помочь разобраться в проблеме, правильно сформулировать запросы к внешним источникам информации и совместно подготовить хорошее (не обязательно наилучшее) решение.

Такие комнаты популярны за рубежом - там они работают во властных структурах, в больших корпорациях и банках. В России создается и уже используется ряд ситуационных комнат (центров): Президента РФ, Совета Безопасности, МЧС.

Ситуационные комнаты - это специальное рабочее место для одного или группы специалистов, специально оборудованное для оперативного построения и «проигрывания» сценариев, быстрой оценки проблемной ситуации на основе использования специальных методов обработки больших объемов знаний и информации. В редуцированном виде ситуационные комнаты - это совсем не обязательно компьютеризованное помещение. Известные комнаты для «мозгового штурма» со столом, классной доской и мелом - это тоже ситуационные комнаты. Главное в ситуационной комнате - правильно подобрать информацию и организовать интеллектуальную активность специалистов.

Ситуационные комнаты позволяют осуществлять мониторинг, оценку и прогнозирование ситуаций по таким основным направлениям, как политика, экономика, технологии, менеджмент, чрезвычайные ситуации, транспорт, экология, социальная сфера, энергетика, правопорядок, оборона, торговля, промышленность, финансы. Ситуационная комната может работать в следующих режимах:

- текущий мониторинг, т.е. отображение фактической ситуации в компании, филиалах корпорации, государственных структурах;

- плановое обсуждение проблем, т.е. запланированное обсуждение докладов и аналитических отчетов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений;

- чрезвычайный режим, т.е. оперативное принятие мер и контроль за исполнением решений по непредвиденным, кризисным и чрезвычайным проблемам.

Эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от развитости используемых методов сбора информации, структурирования данных, построения сценариев и применяемых технологий. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации - признак устойчивости ее динамики, залог эффективности принимаемых корпоративных решений. На ней можно построить надежную классическую модель развития ситуации. В неустойчивые же периоды развития экономики собрать большой объем достоверной информации практически невозможно. В этом случае особого внимания заслуживают некоторые подобласти методов искусственного интеллекта.

С середины 50-х когда впервые был введен термин «искусственный интеллект». Вместе с тем в 1947 году для моделирования сложных экономических ситуаций уже использовались методы причинного нелогического вывода - они позже легли в основу методов системной динамики. Сейчас на их основе развиваются методы моделирования мыслительно-познавательной (когнитивной) активности человека при принятии деловых решений.

В 80-е появились информационные технологии для улучшения эффективности профессиональной деятельности лиц, принимающих решения (ЛПР). Практическое применение получили подходы, основанные на использовании немонотонных логик и нечетких систем. В конце 80-х внимание разработчиков СПР все больше акцентируется на исследовании адаптивных свойств информационных систем, учитывающих умственную активность человека при принятии решений.

Немаловажное влияние на формирование подходов к созданию СПР оказывает специфика рассматриваемой проблемной области. На оценку специфики ситуации влияют такие показатели как: уровень ее стабильности, наличие надежной статистики и истории развития событий, возможность формулировки задач и корректировки их решения, выделяемость внутренней и внешней сферы проблемы, хаотичность событий, длительность временных интервалов слежения за событиями.

Когда ситуация хорошо статистически описывается, имеется большая история развития событий, а также возможность подключения опытных экспертов - создание СПР принципиальных сложностей не вызывает. На этой основе и развивается большинство зарубежных СПР. У нас другая специфика - пока при создании российских СПР больше внимания уделяется программно-техническому и телекоммуникационному базису. Например СПР, создаваемые для российских властных структур, как правило, ограничиваются разработкой средств коллективного отображения информации, формированием баз данных, созданием информационно-справочных и телекоммуникационных систем.

Основная же, наиболее специфическая для СПР функция - поддержка и исполнение информационными технологиями элементов умственной, интуитивной, творческой деятельности ЛПР, как правило, остается за рамками рассмотрения.

3.1.2 Компоненты ситуационной комнаты

Ситуационная комната при всей кажущейся доступности - это достаточно сложный информационно-аналитический продукт, который может включать следующие компоненты:

- подсистема сбора данных (ручной ввод и / или интеграция с уже имеющимися информационными системами);

- очистка данных (дублирование информации);

- хранение данных (хранение истории данных);

- аналитическая обработка данных;

- визуальное отображение;

- средства динамического (имитационного) моделирования и прогнозирования;

- аудио и видео конференцсвязь;

- подсистема синхронного перевода;

- подсистема технологического телевидения (для обеспечения видеосъемки докладчиков, участников совещания);

- подсистема озвучивания (использование акустических систем);

- подсистема источников аудио -, видеосигналов (должна включать технические средства, предназначенные для обеспечения возможности демонстрации презентационных материалов, а также другой видеоинформации с распространенных видеоносителей);

- подсистема документирования (используется для записи и каталогизирования проводимых в зале мероприятий) и т.д.

Данный список может быть дополнен. Следует иметь в виду, что в определенный момент любой дополнительный компонент может стать необходимым атрибутом комнаты. Естественное наполнение ситуационной комнаты будет зависеть от организационной структуры компании и поставленных целей. Если это крупная, территориально распределенная компания, имеющая представительства в других городах или странах, то системы видеоконференцсвязи станут для нее одним из самых важных элементов.

Необходимо отметить, что эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от методов сбора информации, структурирования данных, используемых технологий анализа. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации - это залог эффективности принимаемых решений, поэтому развертывание ситуационной комнаты наиболее эффективно в тех организациях, где есть система автоматизации управления деятельностью предприятия.

В ситуационной комнате часто используется технология так называемого светофора (индикация цветом), где каждый цвет несет определенную смысловую нагрузку и обозначает текущую ситуацию. Например, зеленый цвет означает «отлично», желтый - «переходное состояние», красный - «плохо». Таким образом, руководитель получает моментальную и, главное, наглядную картину ситуации. Это позволяет ему моментально вычленить кризисные участки, обратить внимание на переходные значения и не отвлекать ресурсы на анализ нормально развивающихся событий.

Еще одна задача, которую успешно решает ситуационная комната, - это предоставление возможности перейти на более низкий уровень детализации информации и получить различные отчеты, графики и другие данные, связанные с обсуждаемой проблемой. Причем уровень детализации может быть задан руководителем произвольно, с использованием специальных режимов. Приведем пример: губернатор одной из областей зафиксировал по некоторым районам невыполнение намеченных мероприятий по приоритетным национальным проектам. В ситуационной комнате он может немедленно проанализировать проблему и получить информацию о причинах невыполнения, а также принять решение о дальнейших действиях. Это позволит сразу вмешаться в чрезвычайную ситуацию и принять меры, способные устранить проблему самым эффективным образом.

С учетом потребности в реализации изложенных режимов работы СПР и имеющихся в корпорации ресурсов (информационных, интеллектуальных, материальных) компоновка ситуационной комнаты может быть осуществлена с различным уровнем сложности. Так, в наиболее простом (редуцированном) виде ситуационной комнатой можно, например, назвать кабинет президента корпорации, в котором проводятся обсуждения проблем и ситуаций (плановых, чрезвычайных, авральных). Вопрос только в уровне информационно-технологической, коммуникационной и методической оснащенности кабинета. Для получения начального ощутимого эффекта по аккумуляции умственных усилий участников совещаний совсем не обязательно сразу приступать к автоматизации. В кабинете сначала достаточно разместить электронную классную доску с карандашом, а при обсуждении проблемы следовать определенному порядку.

Для дальнейшего развития ситуационной комнаты следует иметь в виду принципиальные атрибуты, наличие которых ставит ее на соответствующий уровень эффективности. Так, важнейшим атрибутом ситуационной комнаты является экран коллективного доступа куда выводится ранее заготовленная информация. Экран позволяет аккумулировать образное мышление группы участников обсуждения проблемы. При этом должна быть предусмотрена режиссерская и оформительская работа, заключающаяся в визуальной подготовке материалов совещания и управлении представлением этих материалов в процессе проведения совещания.

Другим принципиальным атрибутом ситуационной комнаты являются пользовательские интерфейсы - устройства взаимодействия информационно-моделирующих и технических средств ситуационной комнаты с участниками обсуждения проблемы: клавиатуры и дисплеи для каждого из участников.

Для ситуационной комнаты разрабатываются и ведутся соответствующие базы данных, содержащие информацию по рассматриваемым проблемам. Базы данных могут наполняться по результатам мониторинга или формироваться при подготовке определенного вопроса. Сценарии и планы проведения совещания также сохраняются в базах данных.

Далее, должно быть предусмотрено оперативное телекоммуникационное взаимодействие лиц, находящихся в ситуационной комнате, с удаленными участниками, например, работающими в филиалах корпорации. Обобщение присылаемых внешними участниками данных должно осуществляться также по определенной методике (например, методике когнитивного моделирования или методике анализа иерархий).

Наиболее сложный атрибут ситуационной комнаты - это программное и методическое обеспечение. Для представления этой сложности можно назвать базовую цену программно-технических средств добычи и многомерной визуализации данных, предлагаемых зарубежными компаниями - это миллионы долл. В российских условиях закупка таких дорогих средств вряд ли целесообразна - корпорация может получить эффект от использования значительно менее дорогостоящей ситуационной комнаты.