3.1.3 Построение ситуационной модели принятия решений

Построение ситуационной модели принятия решений акцентирует внимание на компонентах, непосредственно связанных с творческими процессами принятия решений. Модель может состоять из следующих режимов:

а) наглядное отображение на экране текущей актуальной информации: из филиалов корпорации, информационных агентств, органов власти, с объектов управления и пр. (проблемный мониторинг);

б) запланированное заслушивание и обсуждение аналитических докладов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений (плановое обсуждение проблем);

в) оперативное принятие и контроль исполнения решений по непредвиденным, кризисным, чрезвычайным проблемам с подключением групп экспертов (чрезвычайный режим).

Составляющие части ситуационной модели:

1. Проблемный мониторинг

В корпорации нужна своя система слежения за финансовой, инвестиционной и другой ситуацией. Для этого создаются технологии проблемного мониторинга, режим которого предназначен для постоянного наглядного слежения за ситуацией с целью текущего информирования руководителей корпорации, а в случае необходимости - акцентирования их внимания на актуальных и настораживающих событиях. Мониторинговый режим, как правило, регламентируется выбранной, но часто изменяющейся тематикой и относительно постоянным набором источников информации.

«Мониторить» можно даже кризисные процессы, ведь для решения проблемы всегда надо за что-то «зацепится», иметь хотя бы какие-то индикаторы, по которым можно оценивать поведение исследуемой ситуации. Когда задача мониторинга понятна, его организация включает: выделение внутренней и внешней сфер, благоприятных и негативных факторов, определение источников информации. Труднее организовать мониторинг в малознакомых ситуациях, когда не понятно, с чего начать.

Информационная практика подсказывает, что для организации мониторинга в малознакомой ситуации целесообразно предпринять ряд действий. Во-первых, надо собрать группу экспертов и организовать мозговую атаку. Это нужно для углубления понимания, уяснения проблемы, ее структуризации, выделения определяющих проблему факторов. Особую трудность составляет определение индикаторов, характеризующих исследуемую ситуацию. В российской действительности из-за нерешенности ряда нормативных вопросов большую проблему составляет организация документационного обмена корпорации с органами власти.

Во-вторых, мониторинг необходимо направить на реализацию определенной цели, решение конкретной задачи. Желательно, чтобы определение цели выходило за рамки проблемной области исследуемого объекта. Например, при организации мониторинга ситуации в области корпоративных ценных бумаг, цели следует формулировать в контексте всего рынка ценных бумаг.

В-третьих, организация мониторинга должна предусматривать формирование отдельных групп специалистов по обработке информации, работающих на различных иерархических уровнях - на верхнем уровне должно находиться лицо, в интересах которого осуществляется мониторинг. Группы, находящиеся на нижележащих уровнях должны работать в постоянном контакте между собой.

В-четвертых, при представлении руководителю корпорации обобщенной информации о ситуации необходимо также дать ему доступ к первичной информации - это повышает устойчивость процесса принятия корпоративных решений.

В-пятых, определенный поначалу набор показателей для слежения за ситуацией необходимо сохранять как можно дольше - даже если через некоторое время после запуска мониторинга выяснится, что он не так хорош, как хотелось бы. Это создаст хороший базис для последующей модификации мониторинга.

В-шестых, при организации мониторинга желательно ориентироваться на построение некоторой формализованной модели анализа собираемых данных и на модель принятия решений по результатам этого анализа. Существенным прорывом в области обработки больших информационных массивов стали технологии добычи данных (data-mining), позволяющие выявлять закономерности и тенденции развития наблюдаемых событий, строить сценарии их развития.

В-седьмых, для выявления закономерностей в развитии событий необходимо особое внимание уделить применению средств визуализации результатов обработки информации. Так, особый эффект дают средства многомерного представления этих результатов.

В-восьмых, мониторинг обычно понимается как слежение во времени за объектами. Но не всегда имеется временная выборка, поэтому можно осуществлять объектный мониторинг, выявляя закономерности на различиях, наблюдаемых при переходе от объекта к объекту, предприятия к предприятию и пр.

2. Плановое обсуждение проблемы

Режим планового обсуждения проблемы предназначен для эффективной информационной поддержки сообщений и докладов по заранее подготовленному сценарию. Отличительной чертой здесь является возможность реализации игровой обстановки, моделирования, высококачественного оформления материалов, телекоммуникационного и информационно-справочного обеспечения, позволяющих в процессе изложения обращаться за информацией в удаленные и локальные базы данных.

При подготовке обсуждения значительную сложность представляет предварительная подготовка сценариев демонстрации (предварительная режиссерская работа), поскольку всегда сложно спрогнозировать, как изменится ход обсуждения проблемы. Это обсуждение может «уйти» от того намеченного сценария и сделанными заранее заготовками.

На успех предварительной подготовки вопроса к обсуждению в ситуационной комнате может повлиять статистическое исследование психологических профилей предполагаемых участников обсуждения проблемы. Изучение ранее опубликованных экспертом научно-практических работ, высказываний, реакций на различные публикации в СМИ может помочь предсказать возможные отклонения группового обсуждения проблемы от намечаемого сценария, и, соответственно, заранее заготовить альтернативный сценарий или справочную информацию. Руководители корпорации обычно последовательно изучают проблему как «вширь» по всему спектру смежных вопросов, так и «вглубь», анализируя ее детали. Методическую сложность здесь составляет восприятие руководителями максимально полной информации по изучаемой проблеме в минимальный промежуток времени (одномоментно).

3. Чрезвычайный режим

Наиболее характерным и специфичным для построения ситуационной модели является чрезвычайный режим работы. Для российской ментальности вообще, характеризуемой тем, что принятие решений зачастую осуществляется в «авральной» ситуации, актуальность этого режима особенно выражена Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный . - М: ИД «Равновесие», 2007 г. С. 149..

Предварительная подготовка материала и информации для принятия решений в чрезвычайном режиме сведена к минимуму, а состав информации необходимой для обсуждения непредвиденно возникшей проблемы определяется в процессе обсуждения. При чрезвычайном режиме процесс принятия корпоративных решений носит кумулятивный характер: одномоментное (одновременное, сконцентрированное, скомпрессированное) представление руководителям наглядной информации, позволяет им принять решение на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными способами принятия решений.

Стоит заметить, что элементы чрезвычайного режима работы могут возникнуть и при реализации режима планового обсуждения проблемы. Это вызвано естественным характером когнитивно-психологической организации умственной активности лиц, принимающих решения. В процессе принятия решений группой лиц существенно влияние девиационных факторов, отклоняющих линию обсуждения от заранее подготовленного общего плана. Возникают новые альтернативы, за время обсуждения меняется информация, уточняются оценочные критерии важности той или иной ситуации, вводятся новые термины и определения, появляются новые трудности описания обстановки и др.

При чрезвычайном режиме работы формирование сценария принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения. Предварительно построенная модель оценки ситуации, как правило, отсутствует. Вместе с тем модель необходима и ее надо построить оперативно на основании имеющейся «под рукой» информации. Из-за уникальности ситуации ограничена возможность использования исторических примеров. Противоречива логика происходящих событий, нет времени и возможности строить логическую или регрессионную модель. Однако некая классификация (категоризация) имеющейся и высказанной в процессе рассуждений экспертами «нелогичной» информации должна быть проведена, ситуация должна быть как-то быстро структурирована и представлена.

3.2 Ситуационные центры

3.2.1 История возникновения ситуационных центров

Ситуационные центры аккумулируют средства сбора и анализа информации, инструменты прогнозирования и построения возможных моделей развития и визуального представления результатов, причем в виде, который будет максимально удобен и полезен для первых лиц компании. Это инструмент для тех, кто не может и не должен копаться в многочисленных сводках и отчетах, но обязан видеть картину подчиненного ему хозяйства в целом, уметь оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение. Для России ситуационные центры пока экзотика Лапинский И.На повестке дня - ситуационные центры. PC Week, 2002, №44 [Электронный ресурс] PC Week http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=63106. Однако именно российские предприятия в большой степени нуждаются сегодня в таком инструменте, поскольку экономическая ситуация и изменчивость окружающей среды, законодательной базы, технологий, условий рынка - не дают руководителю расслабиться, заставляют его постоянно держать ситуацию под контролем, выполняя часто роль антикризисного менеджера. В таких условиях изощренные механизмы анализа и прогноза, предоставляемые ситуационным центром, помогут компании не только пережить сложную ситуацию, но и заработать на ней и создать задел для будущего успешного развития.

Первый реально действующий ситуационный центр появился в Чили - стране с крайне сложной экономической и политической ситуацией. Принципы построения кибернетической системы стратегического управления, сформулированные английским ученым Стэффордом Биром, в начале 70-х были воплощены в жизнь для правительства Сальвадора Альенде, который первым понял, что его отсталая страна сможет выжить только в случае, если будут найдены принципиально иные подходы к управлению экономикой. Одновременно с идеями Бира получило развитие другое научное направление - системная динамика, предложившая язык построения моделей экономических и политических ситуаций.

Однако широкого распространения эти идеи в то время не получили, отчасти потому, что не было еще достаточных компьютерных мощностей по доступным ценам для решения подобных задач, но главным образом потому, что именно тогда в корпорациях началось широкомасштабное увлечение системами MRP. Произошла подмена понятий - системами управления стали считать системы сбора и регистрации информации.

Второе дыхание ситуационные центры получили в 80-е, когда пришло понимание необходимости стратегического управления и появились компьютерные системы, мощность и стоимость которых была способна обеспечить адекватное решение проблемы. Первые ситуационные центры стоили миллионы долл. и создавались для руководителей государств и спецслужб. Развитие и удешевление средств визуализации, а также появление относительно недорогих аналитических систем моделирования и прогнозирования сделало ситуационные центры более демократичными, доступными крупным корпорациям. Говорят, на западе руководитель каждой уважающей себя крупной корпорации имеет ситуационный центр (в мире их сейчас более 300). На отечественном рынке несколько компаний заявило сегодня о наличии у них или начале разработки ситуационных центров.

Хотя ситуационный центр для президента компании будет стоить на порядки меньше ситуационной комнаты Президента страны, это все равно будет дорогая система, и купит ее, естественно, только тот, кто может позволить себе тратить такие средства. Поэтому в России первыми заказчиками ситуационных центров были игроки финансового рынка, претерпевшие серьезные потрясения и не вполне еще оправившиеся после кризиса 1998 года. По оценкам экспертов, за сложные аналитические системы платит только растущий рынок. Складывается парадоксальная ситуация: те сферы бизнеса, которые находятся в кризисном состоянии, в наибольшей степени нуждаются в системах анализа и прогнозирования, но не могут или не решаются их приобретать. Реальный же интерес к центрам проявляют успешно растущие компании, которые хотят сохранить положительную динамику развития и преодолеть кризисные явления с выгодой для себя. Таким растущим сектором рынка в России на сегодняшний день является оптово-розничные торговые компании и сбытовые сети. Постепенно начинают поднимать голову промышленные предприятия. Поэтому появившиеся сегодня на отечественном рынке решения предназначены для торговли и крупных производственных компаний. По мнению специалистов, на очереди - местные власти, которые все более осознают необходимость в эффективных инструментах стратегического управления и в ряде регионов достаточно состоятельны, чтобы заплатить за них.

В идеале ситуационный центр должен превратиться в регулярно используемый рабочий инструмент руководителя, пока же для главы российской компании - это прежде всего подспорье в борьбе за выживание на рынке. В момент кризиса средства моделирования - обязательный компонент ситуационного центра - позволяют просчитать возможные последствия разных вариантов развития событий (ответить на вопрос: «что будет, если я сделаю то-то и то-то»).

Для российских компаний имеется два пути развития - собственными силами, опираясь на внутренние резервы, и путем привлечения внешних инвестиций. В обоих случаях использование ситуационного центра было бы очень полезно. Фильтруя, обобщая и анализируя массивы данных о предприятии, ситуационный центр позволяет четче увидеть, где происходят наибольшие потери и за счет каких факторов компания получает максимальную прибыль. Руководитель сможет принять решение, в какую группу товаров или в какое производство необходимо, прежде всего, вкладывать деньги. С другой стороны, ситуационный центр быстро и четко покажет потенциальному инвестору текущее состояние компании, на основании чего ему будет легче принять решение о возможности вложения в нее своих средств. Если такое вложение сделано, инвестор сможет в дальнейшем с помощью того же ситуационного центра проследить за тем, куда и с какой эффективностью расходуются деньги.

3.2.2 Определение и классификация ситуационных центров

Дать четкое определение термину ситуационный центр довольно сложно. В самом общем виде ситуационным центром можно назвать помещение, где наблюдается текущая или анализируется возможная ситуация. Однако при таком подходе любую комнату, в которой находится наблюдатель и телевизор, передающей новости о ситуации в стране, можно считать ситуационным залом. Если, в комнате имеется еще радио, телефон, факс, компьютер и географическая карта, то помещение можно назвать персональным ситуационным центром.

Еще одной крайностью является «программное» определение: ситуационный центр - программная и техническая среда, которая позволяет проводить анализ с помощью множества различных программ и информационных технологий. Такие системы больше подходят под название центра поддержки принятия решения (ЦППР) или аналитического центра.

Рассмотренные определения имеют отличительную черту - они не рассматривают вопрос о том, кто или что формирует ситуации и осуществляет их анализ. В этом аспекте ситуационные центры можно разделить на внешние и внутренние. Внешние ситуационные центры служат технической или информационной средой, необходимой оперативному персоналу для оценки ситуации. Внутренние ситуационные центры оперируют понятием ситуации на уровне отображения, моделирования, анализа или управления. Фактически внутренние центры автоматизируют обработку самой ситуации, а внешние - исходных данных, необходимых для ее выявления и анализа. Для дальнейшего рассмотрения примем следующее определение ситуационного центра (внутреннего):

СЦ - совокупность программно-технических средств, научно-математических методов и инженерных решений для автоматизации процессов отображения, моделирования, анализа ситуаций и управления.

При классификации приводятся примеры центров, многие из которых подходят только под определение внешних центров, т.е. не имеющих в своем составе ситуационное моделирование. Разделение систем на классы осуществляется на основании некоторых характеристик или критериев. Некоторые классификации взяты из цитируемых источников и частично дополнены. Ситуационные центры можно классифицировать:

1) По составу ситуационного моделирования:

- СЦ наблюдения (отображения);

- аналитические СЦ;

- полнофункциональные СЦ. Совмещают функции отображения, моделирования и анализа ситуаций.

2) По масштабу (в оригинале - по степени сложности, масштабу и решаемым задачам):

- Стратегические СЦ;

- Оперативные СЦ;

- Персональные СЦ.

Оперативный ситуационный центр решает задачи автоматической свертки оперативной информации в ситуационную модель, дающую первому лицу возможность оперировать «модулями» своего бизнеса в реальном масштабе времени. Оперативные ситуационные центры настроены на объекты класса: предприятие (компания), задача, процесс, кампания, проект, крупная акция, однородная функция значительных масштабов (например, обеспечение работоспособности ретрансляционного оборудования магистрали связи).

Персональный ситуационный центр решает задачу экспресс-оценки ситуации, оперативного доступа к управляемому объекту и поддерживающий возможность первого руководителя всегда «быть в курсе» независимо от времени, места (и даже в известном смысле состояния) управляющего субъекта. Персональные ситуационные центры в определенном смысле индифферентны по отношению к масштабам управляемого объекта, их задачи, функции и состав определяются скорее субъектом, решающим, какая информация ему понадобится.

3) По размещению:

- стационарные СЦ. Привязаны к конкретным помещениям, где происходит анализ ситуаций. Подавляющее большинство СЦ являются стационарными;

- мобильные СЦ. Разворачиваются на месте событий, в конкретном регионе. При локальном обсуждении можно использовать различные виды связи с интеллектуальными центрами и местными региональными структурами. Примером является Мобильный пункт управления для МЧС России;

- виртуальные СЦ. В будущем, при улучшении каналов связи, мобильность СЦ может быть достигнута на программном уровне. При этом возможно увеличение мобильности не только технических средств, но и оперативного состава.

4) По степени детерминированности решаемых задач.

- слабо детерминированные. Детерминированность определяется степенью хаотичности ситуации, законченностью постановки задачи, информационной открытостью проблемы, стереотипностью обучающих примеров и прочими факторами. К задачам этого класса можно отнести стратегический и мотивационный контроллинг;

- детерминированные. К данному классу можно отнести задачи всеобъемлющего управленческого учета в системах корпоративного или государственного операционного контроллинга.;

- ситуационные центры контроля. Основной задачей является наблюдение за состоянием сложного объекта или системы. Примером может служить ситуационная полиэкранная система информационной поддержки принятия решений для управления состоянием сложных, экологически опасных объектов и технологий;

- ситуационные центры управления. Основной целью данных центров является постоянное и активное управление объектом (группой объектов);

- кризисные ситуационные центры. Активная работа центров осуществляется только при возникновении экстренных (кризисных) ситуаций;

- ситуационные центры обучения. Целью работы является обучение оперативного и обслуживающего персонала, подготовка специалистов ситуационных центров. В настоящее время создание таких центров только планируется;

- многоцелевой ситуационный центр. Сочетает в себе возможности различных центров.

6) По способу отображения ситуационной информации:

- Коллективный. Использование в ситуационном центре только экрана коллективного пользования. Примером являются центры, которые используются для контроля состояния множества различных устройств, объединенных в одну сеть (например, ситуационные центры компаний сотовой связи). Основной задачей функционирования является контроль всех составляющих элементов на высшем уровне и принятие решений в случае возникновения экстренных ситуаций;

- Индивидуальный. Использование в ситуационном центре только индивидуальных экранов. Примером являются мобильные центры в боевых комплексах ПВО и ПРО, диспетчерские и пр.;

- Коллективно-индивидуальный. Использование в ситуационном центре экранов различного типа. К этому классу относится центры управления космическими полетами.

Помимо предложенных классификационных признаков можно выделить следующие: по степени автоматизации оценки ситуации, по количеству помещений, по количеству персонала, по необходимому времени принятия решения, по составу технических средств, по используемым технологиям, по уровню защиты, по предметной области.

3.2.3 Структура ситуационного центра

Структура ситуационного центра включает различные виды обеспечения (программное, техническое, лингвистическое и т.д.). Ситуационный центр имеет 4 основных уровня: научно-математический, инженерный, программный и технический. Научно-математический уровень представляет собой совокупность научных теорий, методов, алгоритмов, исследований и разработок, необходимых для реализации других уровней. Он позволяет обосновать целесообразность создания ситуационного центра, определить эффективность его функционирования, интегрировать разнородные компоненты, осуществлять правильное и своевременное исправление ошибок.

Инженерный уровень представляет собой конкретные решения в выборе и разработке аппаратно-программных средств. Он включает в себя необходимые технологические и конструкторские расчеты, модели технических устройств и помещений, спецификации программ, алгоритмы работы и т.д.

- измерительная (сенсорная среда);

Под измерительной (сенсорной) средой ситуационного центра понимается совокупность аппаратно-программных средств, служащих для получения информации о состоянии проблемной среды. Это могут быть антенные системы, каналы связи, видео- и аудио-передачи, датчики и т.д. Главная задача измерительной среды - обеспечить адекватность информационной модели центра некоторому выбранному фрагменту реального мира.

Информационная (ситуационная или имитационная) модель среды представляет собой совокупность как минимум следующих компонентов: тематической составляющей, определяющей совокупность моделируемых понятий проблемной среды; пространственной составляющей, задающей пространственные отношения между объектами модели; графической составляющей, задающей отображение объектов модели в множество графических условных знаков (графических примитивов).

Среда информационной поддержки - это совокупность программ и информационных потоков, обеспечивающих функционирование информационной модели и среды визуализации ситуационного центра. В первую очередь сюда входят экспертные системы и системы имитационного моделирования. Характерной чертой любого центра является привязка ситуационной модели к местности, поэтому в состав могут входить геоинформационные системы. Для оценки развития ситуаций могут быть использованы системы прогнозирования на базе нейронных сетей и генетических алгоритмов. Эффективность представления графической и текстовой может достигаться за счет использования фрактальной и когнитивной графики.

Среда аппаратной поддержки - это совокупность технических вычислительных средств, обеспечивающих функционирование среды информационной поддержки ситуационного центра: ЭВМ, оргтехника, сетевое оборудование и т.д.

Среда визуализации - это совокупность экранов коллективного и индивидуального пользования, обеспечивающих информационный и командный интерфейс между человеком оператором и аппаратно-программной средой СЦ.

Оперативный состав - это коллектив специалистов, имеющий собственную внутреннюю организационную структуру. Цель оперативного состава - обеспечить решение совокупности штатных задач СЦ на основе анализа информационной модели ситуации реального мира, формируемой аппаратно-программной средой системы.

Заключение

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Однако, применяя ситуационный подход в управлении, компания обеспечивает соответствие между внутренней и внешней средой организации только на короткий период времени. Установить такое соответствие грамотный менеджер может при построении ситуационной модели принятия решений.

Значимость этой модели состоит в том, что руководители компании, рабочий коллектив, участвующий в обсуждении сложившейся ситуации, при ее построении смогут рассмотреть предлагаемые и принимаемые пути, решения с разных сторон. Руководитель сможет проанализировать, спрогнозировать дальнейшее развитие компании.

Также к достоинствам ситуационной модели принятия решений можно отнести наличие широкого ряда инструментов. Например, проблемный мониторинг, который позволяет контролировать состояние финансовой и прочих систем компании, предупреждать о надвигающихся кризисах, позволяющий спрогнозировать развитие ситуации не только в самой компании, но и на рынке. Плановое обсуждение проблемы позволяет более эффективно провести рассмотрение ситуации на данный момент, ее развитие в будущем. Оно позволяет сосредоточиться на основных пунктах, а не отклоняться в обсуждениях на решение второстепенных задач. Чрезвычайный режим можно воплотить в случае срочности принятия решений. Он может быть наиболее эффективным из-за того, что из всего массива информации отбирается лишь самая необходимая, по которой руководитель и участники могут представить себе полную картину происходящего.

На мой взгляд, каждый руководитель должен иметь в своем распоряжении ситуационную комнату, в которой он сможет получать оперативную информацию о состоянии дел компании, моделировать создавшуюся ситуации, прогнозировать, принимать решения на основе анализа и проработки имеющегося материала. К сожалению, на сегодняшний день создание ситуационной комнаты, не говоря уже о ситуационном центре, могут позволить лишь успешно функционирующие компании. Компаниям же, менее преуспевающим, приходится пользоваться помощью консалтинговых центров, которые могут предложить им пути выхода из создавшейся ситуации.

Список литературы

ситуационный модель решение управление

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.:Экономика, 2004. -368 с.

2. Валовой Д.В. Рыночная экономика. Возникновение, эволюция и сущность. - М.: Инфра-М, 2003. -400 с.

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарики, 2003. -296 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

6. Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001, - 288 с.

7. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 499 с.

8. Глущенко В.В. Менеджмент. - М.: Крылья, 2005. - 224 с.

9. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 2008. - 140 с.

10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. / П. Друкер. - М.: Вильяме, 2004. - 270 с.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2003. - 584 с.

12. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - СПб: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 320 с.

13. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2004. -504 с.

14. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

15. Лапинский И. На повестке дня - ситуационные центры. PC Week, 2002, №44 [Электронный ресурс] PC Week http://www.pcweek.ru/themes/detail.php? ID=63106

16. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения - М.: Дело, 2004 г. - 392 с.

17. Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный. - М: ИД «Равновесие», 2007 г. - 320 с.

18. Файоль А. Управление - это искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Юнити, 2002. - 351 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2006. - 447 с.

20. Якокка Л. Карьера менеджера / Л. Якокка, У. Новак / Пер.с англ. - М.: Попурри, 2006. - 544 с.