4-Структурные подразделения:

Анализ действующей системы планирования

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

При планировании и реализации своих проектов «Газпром» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации.

Инновационная деятельность Группы «Газпром» предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание новых технологий для эффективной добычи природного сырья. Все передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ОАО «Газпром», в состав которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т. д. Выдающиеся научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ОАО «Газпром». С момента вступления в силу Федерального закона «О техническом регулировании» в ОАО «Газпром» началась работа по совершенствованию существовавшей системы технического нормирования в Обществе. Функции по организации и координации деятельности в области обеспечения участия специалистов Общества в работах по техническому регулированию возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития. Одним из важнейших элементов деятельности ОАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества.

Функции по организации и координации деятельности в области обеспечения участия специалистов Общества в работах по техническому регулированию возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития. Одним из важнейших элементов деятельности ОАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества.

Существуют три уровня управления -- оперативный, тактический и стратегический. Оперативный уровень -- наиболее детальный, здесь планированию и учету подлежат отдельные операции (транзакции), выполняемые различными подразделениями организации. Горизонт оперативного планирования, как правило, не превышает одного месяца, а планирование ведется в разрезе недель, дней, смен. На тактическом уровне решаются задачи более общего характера, а внимание руководителя сосредоточено в основном на эффективности использования ресурсов. Горизонт планирования, как правило, год, с разбивкой по кварталам и месяцам. А стратегический уровень -- наиболее глобальный: на этом уровне решаются задачи формирования стратегических целей, оценки путей их достижения и определения так называемых стратегических инициатив -- реальных программ действий по реализации стратегии.

Можно выделить два основных критерия, которые характеризуют эти различия, -- степень детализации и горизонт планирования. По мере перехода от оперативного управления к тактическому и далее к стратегическому информация становится более агрегированной и охватывает все большие временные периоды. И именно это явление привело к тому, что в области информационных технологий исторически сложились два класса систем -- транзакционные и аналитические (рисунок).

К транзакционным относятся системы, осуществляющие обработку данных на уровне отдельных операций -- транзакций (ERP-системы, автоматизированные банковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные системы и некоторые другие). Эти программные продукты иногда называют OLTP-системами (On-Line Transaction Processing -- обработка транзакций в режиме реального времени).

К аналитическим приложениям относятся прикладные информационные системы, удовлетворяющие следующим трем критериям:

поддержка процессов управления -- возможности структурирования и автоматизации задач анализа и оптимизации деятельности организации, а также выявления возможностей развития бизнеса;

разграничение функций -- независимость от ключевых транзакционных систем с возможностью двустороннего обмена данными с транзакционными системами;

интеграция данных и учет фактора времени -- возможность извлечения, преобразования и обобщения данных из различных источников (внутренних или внешних по отношению к бизнесу), в том числе с учетом фактора времени (включая анализ исторических данных и перспективных трендов).

Кроме того, особую категорию аналитических систем составляют системы бизнес-интеллекта (business intelligence), или BI-системы. К этой категории относятся различные средства и технологии анализа и обработки данных масштаба предприятия, включая хранилища данных, витрины данных, OLAP-системы, средства обнаружения знаний, а также инструменты конечного пользователя, предназначенные для выполнения запросов и построения отчетов. С точки зрения управленческой информации главное предназначение BI-систем состоит в том, что они позволяют консолидировать и упорядочить данные, находящиеся в различных и разнородных источниках, обеспечить «единую версию правды» для всех пользователей внутри организации.

В своей совокупности транзакционные и аналитические системы образуют так называемую аналитическую пирамиду (термин Gartner). Основанием такой пирамиды служат ERP-системы и другие системы управления операциями. По мере движения от основания пирамиды к ее вершине (аналитическим приложениям) происходит постепенное преобразование детальных операционных данных в агрегированную информацию, достаточную и удобную для принятия экономически обоснованных управленческих решений.

Рассмотрим основные элементы корпоративной системы управления, которые, по мнению авторов, являются наиболее актуальными для ОАО «Газпром» и его дочерних предприятий.

ERP-системы

Управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) -- методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, производства, закупок и учета, а также соответствующий класс информационных систем. Большинство современных ERP-систем построены по модульному принципу, что дает возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые действительно необходимы заказчику. Типовыми функциями таких систем являются: формирование планов производства и реализации продукции, планирование потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции.

Одна из наиболее известных в мире ERP систем -- mySAP ERP (SAP R/3). Именно эта система принята в качестве основной в Газпроме. Это полнофункциональное ERP-решение, представляющее собой набор пакетов и модулей, которые можно развертывать по мере необходимости. Модульная структура позволяет внедрять только ту функциональность, которая необходима предприятиям, и тогда, когда она действительно необходима. Кроме того, в решение можно включать дополнительные возможности, такие, как деятельность на базе портала, мобильный сервис, бизнес-аналитика и пр. Возможность подключения новых модулей реализована за счет технологии интеграции SAP NetWeaver.

В то же время в Газпроме, как и в любой крупной компании, есть непрофильные виды деятельности, а также предприятия, не входящие в основную производственную цепочку. Этим объясняется то, что, несмотря на всю мощь и масштабируемость SAP, на предприятиях отрасли находят применение и другие ERP-системы. Одна из них -- Microsoft Business Solutions-Axapta -- интегрированная система управления для средних и крупных предприятий, корпораций и холдинговых структур. Несмотря на свои западные корни, Microsoft Axapta адаптирована к российским условиям и ей уже вооружились многие российские предприятия.Не обладая столь грандиозной масштабируемостью, как SAP, Microsoft Axapta тем не менее объединяет всю имеющуюся информацию о ресурсах предприятия (к ним относятся финансовые, сырьевые, человеческие и любые другие материальные и нематериальные ресурсы) в единую базу. В результате внедрения Microsoft Axapta на предприятии создается единое информационное пространство, что позволяет отдельным подразделениям и территориально удаленным отделениям работать более централизованно.

Еще одно преимущество Microsoft Axapta -- ее функциональность. Система состоит из ряда модулей, обеспечивающих автоматизацию и оптимизацию различных бизнес-процессов предприятия. Среди функциональных возможностей системы -- управление финансами, бухгалтерский и налоговый учет, управление дистрибуцией и производством, кадровый учет и расчет заработной платы, управление взаимоотношениями с клиентами и сервисным центром, электронный бизнес.

Важное достоинство Microsoft Axapta -- ее открытость: если в силу специфичности тех или иных бизнес-процессов базовая функциональность оказывается недостаточной, система может быть доработана силами программистов.

ERP-системы незаменимы, однако, как показала практика, методология и технология ERP имеют свои границы. Одна из проблем состоит в том, что даже на транзакционном уровне отдельные модули ERP-систем, как правило, уступают специализированным решениям, разработанным под конкретные задачи. Эта проблема решается путем совместного использования ERP-системы и специализированных решений.

Другая проблема -- ориентация ERP-систем на задачи управления отдельными бизнес-операциями (транзакциями). Как следствие -- трудности при обобщении и анализе данных для поддержки принятия управленческих решений, особенно в случаях, если речь идет о нестандартных аналитических задачах. При этом чем больше объем операций компании, тем медленнее происходит формирование управленческой отчетности. В результате оказывается, что ERP-системы недостаточны ни для принятия управленческих решений на стратегическом уровне, ни для оперативного анализа информации. Данная проблема также решается путем интеграции -- на этот раз речь идет об интеграции ERP-системы с аналитическими приложениями и BI-системами.

Специализированные решения

К числу специализированных относятся решения, ориентированные на определенную область управления. К этой категории, в частности, относятся системы управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) -- взаимосвязанная система отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающая весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги и их доставку конечному потребителю, а также соответствующий класс информационных систем. В этой области ЛАНИТ является партнером компании Manugistics, которая по праву считается одним из мировых лидеров в области SCM-систем. Семейство решений Manugistics обеспечивает комплексный подход к задачам повышения эффективности цепочек поставок. Дополняя существующие корпоративные системы, эти решения помогают снизить затраты и повысить рентабельность. Они предоставляют возможность оптимизации и повышения оборачиваемости складских запасов, открывая путь к максимальной отдаче от цепочки поставок, использованию инноваций и реализации рыночного и производственного потенциала компании.

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customers Relationships Management, CRM) -- бизнес-стратегия, направленная на оптимизацию доходов, рентабельности и степени удовлетворенности клиентов, а также соответствующий класс информационных систем. В области CRM ЛАНИТ сотрудничает с международной компанией Oncontact Software (система Oncontact CMS) и Microsoft (система Microsoft CRM). Как показывает практика, CRM-системы наиболее востребованы в снабженческих и сбытовых организациях, а также на предприятиях, осуществляющих сервисное обслуживание и ремонт технических средств.

Помимо SCM- и CRM-систем, примерами специализированных решений также могут служить системы управления складскими комплексами (Warehouse Management Systems, WMS), системы управления активами (Enterprise Assets Management, EAM), системы управления персоналом (Human Resources Management, HRM).

BPM-системы

Как уже было отмечено, ERP-системы незаменимы в качестве систем управления операционной деятельностью предприятия, но их функциональность недостаточна для задач тактического и стратегического уровней управления, требующих применения аналитических подходов и методов. Как же решить аналитические задачи, учитывая, что именно легкий, гибкий и быстрый доступ к управленческой информации считается залогом успеха в современном бизнесе? Один из путей -- развитие самих ERP-систем в сторону повышения их аналитичности и пригодности для гибкого решения многочисленных задач управления. Это действительно дает определенный эффект, но в основном на уровне управления операциями. В то же время на более высоких уровнях управления (тактическом и стратегическом) возможности ERP-систем оказываются ограниченными. Так сложился второй путь -- управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), основанный на использовании аналитических систем.

Понятие BPM впервые появилось в управленческой практике в конце 90-х гг. прошлого столетия и впоследствии, благодаря деятельности международных аналитических компаний и разработчиков программного обеспечения, получило мировое признание. Важным шагом стало то, что весной 2004 г. была признана необходимость разработки международных стандартов в этой области и была организована Группа по стандартизации BPM (BPM Standards Group). Одним из первых результатов деятельности группы стало определение концепции BPM.

Business Performance Management (BPM) -- это совокупность интегрированных циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной деятельности организации. BPM позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей. Ключевые BPM-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

В основе концепции BPM лежит идея непрерывного цикла управления, включающего определение целей развития, моделирование стратегического развития и операционной деятельности, планирование и бюджетирование, а также мониторинг и анализ достигнутых результатов и их отклонения от плана. Эти задачи реализуются на практике при помощи соответствующих информационных систем, примерами которых могут служить разработки компании Hyperion Solutions Corp., представителем которой в России и СНГ является ЛАНИТ.

Среди преимуществ использования решений Hyperion для пользователей SAP можно отметить сжатые сроки внедрения и интеграции, масштабируемость и производительность интегрированного решения, богатые функциональные возможности и простоту использования, производительность в работе с данными из разрозненных источников. ВРМ-приложения Hyperion могут развертываться параллельно с SAP R/3, что сокращает срок построения интегрированной системы без ущерба для ее производительности, гибкости и масштабируемости, а BI-платформа Hyperion расширяет возможности SAP R/3 в части формирования стандартной и произвольной отчетности, анализа данных, построения корпоративных панелей индикаторов и порталов. В результате интеграция Hyperion и SAP обеспечивает единый взгляд на управленческую информацию, обеспечивая поддержку принятия управленческих решений и возможность оценки эффективности деятельности компании, ее дочерних предприятий и отдельных подразделений.

Характеристики и особенности организационной структуры управления

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Руководство

Собрание акционеров

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры -- владельцы обыкновенных или привилегированных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Структурные подразделения

В Администрацию ОАО «Газпром» входят следующие департаменты:

· Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

· Департамент бухгалтерского учета

· Департамент внешнеэкономической деятельности

· Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

· Департамент инвестиций и строительства

· Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

· Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

· Департамент по информационной политике

· Департамент по работе с регионами Российской Федерации

· Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

· Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

· Департамент по управлению делами

· Департамент по управлению персоналом

· Департамент стратегического развития

· Департамент экономической экспертизы и ценообразования

· Финансово-экономический департамент

· Центральный производственно-диспетчерский департамент

· Юридический департамент

Также в ОАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятий представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов. Например, дочернее предприятие ООО «Информгаз» отвечает за разработку информационных технологий, а ООО «Газпром сниженный газ»занимается Поставкой и реализацией сжиженного газа, наполнением сжиженным газом баллонов, ремонтом и техническим освидетельствованием баллонов.

Совершенствование внутрикорпоративной структуры управления ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Важнейшая задача реформ - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ. Мероприятия по совершенствованию внутрикорпоративной структуры управления предусматривают концентрацию отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО

"Газпром". В результате структурных преобразований будет завершена работа по разделению финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

29 марта 2006 года Совет директоров ОАО «Газпром» одобрил предложения по реорганизации дочерних обществ, единственным участником которых является ОАО «Газпром». В результате проведения реорганизации будут созданы дочерние общества со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром» (специализированные профильные компании): ООО «Газпром-ПХГ», ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром северподземремонт», ООО «Газпром югподземремонт», ООО «Газпромтрансгаз-Кубань», а также увеличена до 100% доля ОАО «Газпром» в ООО «Газпромтранс».

В соответствии с названным решением Совета директоров ОАО «Газпром» приступает к основному этапу структурных преобразований. Схема практической реализации преобразований предполагает реорганизацию 17 дочерних обществ и предусматривает две стадии:

· обособление профильных видов деятельности и активов - совмещаемые с основной деятельностью виды деятельности и активы действующих дочерних обществ ОАО "Газпром" (компаний - "доноров") обособляются в выделяемых профильных юридических лицах (компаниях- "буферах");

· консолидация профильных видов деятельности и активов - образованные в результате выделения компании-«буферы» консолидируются по видам деятельности путем их присоединения к соответствующей специализированной профильной компании.

Указанная организационно-правовая схема обеспечивает возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствует принятым в международной практике подходам. В дальнейшем планируется создание других юридических лиц, консолидирующих иные виды сервисной деятельности (например, служба заказчика, газозаправочная деятельность и т.д.).

Совершенствование внутрикорпоративной структуры управления ОАО «Газпром» - важная составляющая работы компании, направленная на превращение «Газпрома» в глобальную вертикально интегрированную компанию - лидера мирового энергетического рынка.

В целом, существуют следующие проблемы в структуре управления компании:

1) Формализация, централизация.

Исторически, с момента создания в организации сложился авторитарный стиль управления с высокой степенью формализации и централизации. С этими особенностями структуры компании связаны следующие проблемы:

2) Структурная напряженность

В целом по "Газпрому" коэффициент структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально допустимым значением считается 1,3(18). Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами.

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными российскими учеными. Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.). Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной российской экономики. Приведение коэффициента структурной напряженности на предприятиях и в структурных подразделениях ОАО "Газпром" в соответствие с

Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным

Данный управленческий эффект является неизбежным следствием авторитарной системы и жесткой централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента "Газпрома". В то же время подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и любых "нерыночных" ситуаций.

Аутсайдерская модель корпоративного менеджмента

В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдерскую (власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления. Инсайдерская модель считается более консервативной, а аутсайдерская - более современной и демократичной, позволяющей адаптироваться к динамике внешнего рынка.

К собственности аутсайдеров можно отнести, прежде всего, акции "Газпрома", принадлежащие государству, а также российским юридическим лицам и иностранным инвесторам, то есть 86,68% акций. Кроме того, из 13,32% акций, принадлежащих российским физическим лицам, определенный процент приходится на людей, не работающих в компании, следовательно, они также могут быть отнесены к аутсайдерам. Поскольку в настоящее время информация о доле акций, находящихся в собственности работников компании, официально не публикуется, для иллюстрации примерного положения дел можно воспользоваться данными прошлых лет. В 1996 г. руководство компании заявляло, что ее работникам принадлежит 15% акций(21), то есть они-то и являлись единственными инсайдерами ОАО "Газпром". В 1996 - 2006 гг. администрация компании и "Газпромбанк" проводили активную скупку ее акций у работников, и есть основания предполагать, что собственниками акций становились аутсайдеры - государство и физические лица. Таким образом, доля аутсайдеров в структуре акционерного капитала ОАО "Газпром" еще больше.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод: в ОАО "Газпром" действует аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров компании состоит в том, что самый большой внешний держатель акций (свыше 50%) - государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации "Газпрома" и развитию демократических тенденций в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит принципы авторитаризма.

Руководство (лидерство) в организации, включая систему стимулирования.

В декабре 2006 года совет директоров утвердил Положение о системе годового бонуса руководящих работников ОАО "Газпром" и положение о премировании руководящих работников ОАО "Газпром" акциями общества.

Основными целями системы стимулирования руководства "Газпрома" являются:

* выполнение бизнес-задач "Газпрома", поставленных его акционерами, путем обеспечения личной заинтересованности каждого руководителя в успехе компании;

* привлечение и закрепление руководителей, уровень профессионализма и результативность которых необходимы компании;

* более рациональное структурирование работы персонала по направлениям деятельности в соответствии со стратегическими целями "Газпрома".

В 2007 году в бонусной программе стимулирования менеджмента ОАО "Газпром" участвовало 389 руководящих работников компании: 355 руководителей Администрации, 29 руководителей дочерних обществ, пять руководителей филиалов ОАО "Газпром".

Ежегодно «Газпром» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.

В 2009 году в центральном офисе ОАО "Газпром" Совет директоров компании принял к сведению информацию о подготовке документов, регулирующих систему материального стимулирования высшего звена руководящих работников ОАО "Газпром" и поручил Правлению продолжить работу по этому вопросу.