Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Сущность и основные цели стратегического управления
Сущность и основные цели стратегического управления
Основные положения стратегического управления, его общая модель. Виды управления компанией. Опыт организации стратегического управления на примере предприятия ОАО "Евросеть". Анализ организационной структуры управления, рекомендации по его улучшению.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.01.2011 |
| Размер файла | 222,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
План
- Введение
- 1. Сущность и основные положения стратегического управления
- 1.1 Понятие стратегического управления
- 1.2 Общая модель стратегического управления. Виды управления компанией
- 2. Опыт организации стратегического управления на ОАО ""Евросеть"
- 2.1 Характеристика деятельности на ОАО "Евросеть"
- 2.2 Структура управления ОАО "Евросеть"
- 2.3 Анализ организационной структуры управления на ОАО "Евросеть"
- 3. Рекомендации по улучшению процессов управления на ОАО "Евросеть"
- 3.1 Усовершенствование организационной структуры управления
- 3.2 Рекомендации по улучшению управления
- Вывод
- Список литературы
Введение
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной работе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического управления. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления.
В современных условиях действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Целью данной работы является рассмотрение на практике структуры управления ОАО ""Евросеть", определение эффективности управления и предложение альтернативных вариантов.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.
1. Сущность и основные положения стратегического управления
1.1 Понятие стратегического управления
Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.
Рис.1. Ключевые характеристики стратегического управления
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
· реконструкцию предприятия;
стратегическое управление организационная структура
· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
· выход на новые рынки сбыта;
· приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
· инновационный характер;
· направленность на перспективные цели и возможности;
· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
· субъективность оценки;
· необратимость и высокая степень риска.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
1.2 Общая модель стратегического управления. Виды управления компанией
Современными видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
В общем виде, процесс стратегического управления фирмой можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды.
Рис. 2. Процесс стратегического управления
На рисунке видно, что в случае, если фирма не реагирует на изменение окружающей среды, то потери фирмы от воздействия данного изменения начинают нарастать. Они обозначены как "неучтенные потери".
Однако рано или поздно фирма начнет реагировать на происходящие события. Это произойдет через момент времени TD. Фирма может принять решении о прекращении производства какого-либо товара, по причине нерентабельности данного бизнеса. Либо может переориентироваться на производство новых товаров, перестроив при этом свои производственные мощности. Предпочтительной альтернативой в любом из перечисленных случаев станет превращение угрозы со стороны окружающей среды.
Когда фирма приступит к осуществлению контрмер, потери, связанные с воздействием окружающей среды, постепенно снизятся до нуля. Однако, ликвидация производственной базы и товарно-материальных запасов, сокращение персонала, строительство новых линий или переориентация старых понесут за собой дополнительные расходы - сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту времени T, когда действие угрозы прекратится, фирма понесет суммарный убыток от основной деятельности O, а также убыток связанный с реакцией фирмы на действие угрозы C. Таким образом, общий общие потери составят Lt= O + C. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы свести к минимуму суммарный объем потерь, связанных с воздействием на фирму окружающей среды и реакцией фирмы на это воздействие.
В реальной ситуации оперативно реагировать на изменения окружающей среды способны только хорошо организованные фирмы. Обычно это мелкие компании, которые не занимаются изучением внешней среды и прогнозированием. Зато такие компании, в силу своих небольших размеров и высокой маневренности, могут оперативно реагировать на происходящие события и сразу принимать конкретные действия. Для таких фирм реакция наступает по истечении отрезка времени TD и этот вид управления называется активным.
Для большинства крупных фирм, имеющих многолетнюю историю и традиции, такая быстрая реакция на изменения в окружающей среде практически невозможна. Поэтому к отрезку времени, которое проходит от момента обнаружения угрозы до начала реагирования фирмы на эту угрозу, добавляется еще время задержек Td. Такой вид управления называется реактивным.
Рис.3. "Стоимость" реакции
Ансофф выделяет четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:
1. Запаздывание в системе - обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она - следствие затрат времени со стороны руководителей на обмен информации друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
2. Запаздывание из-за задержки верификации - оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень ее воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере ее действия.
3. Запаздывание из-за угрозы статусу - вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации.
4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, - типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая невероятным и несостоятельным.
Все четыре вида запаздывания увеличивают время от момента обнаружения опасности до начала реагирования фирмы на такую опасность и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы.
Однако как активное, так и реактивное управление подразумевают ответ фирмы на внешнюю угрозу лишь тогда, когда эта угроза уже начнет приносить убытки. Поэтому на современном этапе развития управления все большее число фирм начинают использовать прогнозную информацию для принятия стратегических решений. Управление, при котором наряду с ретроспективной информацией используются прогнозы, называется плановым управлением. При таком управлении момент начала рационального действия фирмы в связи с прогнозируемой внешней угрозой находится в пределах горизонта прогнозирования TD. В данном случае, как и в случаях с неплановым управлением, реакция фирмы должна наступать как можно раньше. Однако и при таком виде управления в большинстве компаний присутствует задержка Td, которая вызвана теми же факторами, что и в случае с реактивным управлением. Но причины появления такой задержки несколько иные.
Рис.4. Плановое управление
Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных.
Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.
Процесс проверки правильности информации при плановом управлении сводится не к тому, сохранится ли действие угрозы, а к тому, существует ли угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее. Также зачастую, при присутствии каких-либо пока еще очень смутных данных о надвигающейся угрозе, руководители не воспринимают всерьез данную информацию. Проходит время прежде чем информация об изменении окружающей среды станет более ясной и только в этом случае начинается ответная реакция. Дело в том, что почти все руководители дорожат своими местами и стараются не реагировать на незначительные факты или же нелепые домыслы.
Как видно из рисунка, ущерб, который будет нанесен фирме при плановом управлении, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое требуется фирме для реакции на возможную угрозу.
1. Ситуация будет оптимальной, если задержка Td находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения: Td = TD - TR.
2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действия угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае имеет вид: Td > TD - TR.
3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > TD), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.
4. Наконец, может получится так, что продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD: TR > TD. В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.
Поскольку основной задачей стратегического управления является минимизация суммарных потерь, полученных в результате действия на фирму внешней угрозы, фирмы заинтересованы в том, чтобы, манипулируя соотношением перечисленных выше трех факторов, завершить процесс адаптации фирмы к новым условиям до наступления воздействия. В таком случае удается избежать убытков, связанных с воздействием на фирму угрозы из окружающей среды. При различных временных промежутках, которые отводятся фирме для совершения тех или иных действий, а также в зависимости от быстроты наступления того или иного воздействия, используются различные схемы управления. Время, отведенное фирме на реакцию до наступления воздействия, а именно TD - Td, определяется нестабильностью внешней среды или скоростью наступления тех или иных событий.
В зависимости от уровня нестабильности внешней среды, стратегическое управление в компании в современной литературе принято разделять на:
1. Стратегическое управление на основе предвидения изменений.
2. Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений.
Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:
· стратегическое планирование;
· управление посредством выбора стратегических позиций.
При данном виде управление будущее строится не на основе экстраполяций, как это было в системе долгосрочного планирования. Будущее здесь предсказывается на основе тенденций развития не только предприятия или отрасли, а во взаимодействии с процессами, происходящими во внешней среде, с учетом планов конкурентов, развитием технологий, внедрением новых товаров и появлением новых рынков.
Управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:
· управление путем ранжирования стратегических задач;
· управление в условии слабых сигналов;
· управление в условиях стратегических неожиданностей.
Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются:
a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.
Выбор системы планирования, как уже говорилось ранее, осуществляется с учетом характеристик внешней среды. Ансофф предлагает методику отбора, которая представлена в таблице.
Таблица 1. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды
|
Система |
Среда |
|||
|
Дискретная |
Изменчивая |
Обе характеристики |
||
|
Стратегическое планирование |
+ |
+ |
||
|
Управление стратегическими задачами |
+ |
+ |
Изменчивая внешняя среда характеризуется более высоким уровнем нестабильности, нежели дискретная. Поэтому здесь используется управление в реальном масштабе времени.
Как было описано выше, эти две системы содержат в себе различные виды управления, которые применяются при различном уровне нестабильности окружающей среды.
Таблица 2. Уровень нестабильности
|
Уровень нестабильности |
вид стратегического управления |
|
|
3,0-3,5 |
стратегическое планирование |
|
|
3,0-3,5 |
управление посредством выбора стратегических позиций |
|
|
3,5-4,0 |
управление путем ранжирования стратегических задач |
|
|
4,0-4,5 |
управление в условии слабых сигналов |
|
|
4,5-5,0 |
управление в условиях стратегических неожиданностей |
Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления. Более высокий уровень нестабильности предполагает меньшее время, которое отводится на реакцию фирмы. Иными словами, если при уровне нестабильности равном 3,0 мы, используя стратегическое планирование, сможем уложиться в отведенные окружающей средой рамки и приспособиться к новой среде до наступления воздействия, влекущего за собой ущерб, то при уровне нестабильности равном 4,0 воздействие наступает намного раньше, чем фирма отреагирует на угрозу. Поэтому в данном случае используется более быстрый способ реагирования, несущий в себе только четко продуманные действия, которые позволят перестроиться в максимально короткие сроки. В случае, когда уровень нестабильности очень высок и приближается к 5,0, управление осуществляется на основе жесткой координации действий и моментальной реакции на происходящие события. Это управление получило название управления в условиях стратегических неожиданностей.
Зачастую, как уже отмечалось ранее, на фирмах используются оба вида управления, призванные замещать друг друга. В тех случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления. Те же проблемы, которые наступают внезапно и требуют незамедлительной реакции решаются путем стратегического управления в реальном масштабе времени.
2. Опыт организации стратегического управления на ОАО ""Евросеть"
2.1 Характеристика деятельности на ОАО "Евросеть"
"Евросеть" - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи связи.
Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи "Евросеть" в Москве.
С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года "Евросеть" проводит ряд масштабных рекламных кампаний.
Бурный рост сети салонов связи "Евросеть" начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.
С января по декабрь 2002 года "Евросеть" открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи "Евросеть", а 2005-м - 1934 новых магазина "Евросеть", в 2006-м - 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов "Евросеть" в 12 странах составило 5156.
С 2001 по 2004 годы "Евросеть" заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, "Евросеть" продолжает вести политику низких цен.
2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.
В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний "Евросеть".
В мае 2004 года - компания "Евросеть" переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.
В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.
В этом же году открываются филиалы "Украина" и "Казахстан".
В конце 2005 года открыт филиал "Киргизия".
В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.
В январе 2007 года "Евросеть" выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане
В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи "Евросеть" (MVNO)
2 апреля 2007 года компании "Евросеть" исполнилось 10 лет
Для компании "Евросеть" главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.
Группа компаний "Евросеть" насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний "Евросеть".
Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном.
В компании работает более 34 тысяч человек.
"Евросеть" - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины "Евросеть" открыты также в Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане
Оборот компании "Евросеть" в 2006 году составил $4,6 млрд. долларов. В 2006 года "Евросеть" продала более 12,1 млн. сотовых телефонов. По итогам 1 квартала 2007 года оборот компании составила $1,3 млрд. долларов.
В 2006 году количество посетителей магазинов "Евросеть" превысило 700 млн. человек.
В начале деятельности компании название "Евросеть" обозначалось бордовым цветом на белом фоне. Свой нынешний вид с корпоративным желтым цветом логотип обрел в 1998 году.
Бренд "Евросеть" олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина. Тщательно подобранный персонал олицетворяет целую философию качественного обслуживания клиентов компании. И даже форма одежды персонала - ярко желтая.
В 2006 году бренд "Евросеть" вошел в рейтинг "Самые ценные бренды России 2006", подготовленном международным агентством Interbrand Zyntzmeyer & Lux AG и журналом "BusinessWeek Россия", где представлены 40 самых дорогих российских брендов.
2.2 Структура управления ОАО "Евросеть"
Коммерческая деятельность компании "Евросеть" носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.
Если брать традиционное представление о бизнесе, то люди, стоящие во главе компании, ведут себя слишком нетипично.
Под руководством компании работает более 20 тыс. человек. При этом, в компании отсутствует практика назначений по родственным, дружеским или каким-либо другим отношениям. Самое главное, это активность, "злость", умение ясно выражать свои мысли и способность отстаивать свои идеи.
Большое внимание уделяется обучению, мотивации персонала и командообразованию.
Понятие "дисциплина" в компании представляют себе достаточно стандартно, хотя есть некоторые особенности. Рабочий день у сотрудников строго регламентирован. Время от времени в компании устраивают проверки, и отсутствие на рабочем месте в 10 утра без уважительной причины наказывается штрафом. Помимо карательных мер по поддержанию дисциплины последние три года все кандидаты в обязательном порядке проверяются на детекторе лжи. Основная задача - отсев неблагонадежного контингента. При этом у топ-менеджеров "Евросети" нет отдельных кабинетов.
Но отсутствие таковых, как считают PR-специалисты, не является серьезным препятствием для эффективного управления компанией.
Группа компаний "Евросеть" насчитывает 15 региональных филиалов с развитой структурой местного управления. В региональных офисах верхушка менеджмента формируется по смешанному типу. По словам Евгения Чичваркина, на место выезжает московская команда и отбирает руководителей отделов. За определенный промежуток времени формируется штат сотрудников, которые обучаются в Москве и после стажировки приступают к самостоятельной работе.
Итак, представьте себе, что в один прекрасный день вы подали на рассмотрение свое резюме в Отдел по работе с людьми компании "Евросеть". Будьте готовы к тому, что вам нужно будет пройти ряд собеседований с разными специалистами компании. Все это делается для того, чтобы работодатель смог получить полное представление о вас как о специалисте.
В случае успешного прохождения всех собеседований вы становитесь одним из стажеров компании "Евросеть". Затем следует этап обучения, где вас научат не только разбираться в современной цифровой и мобильной технике, но и обучат тонкостям общения с покупателями. Вам нужно будет проявить особые усердие и трудолюбие, так как именно от этих качеств зависит, сдадите вы экзамены или нет. Экзамены успешно сданы, и вот вы уже продавец. Конечно же, поначалу будет несколько трудно, так как большой ассортимент товара и работа с деньгами требуют особой ответственности и внимательности. На этом этапе процесс совершенствования знаний и профессиональных навыков не заканчивается. Вам предложат массу обучающих тренингов и семинаров, которые помогут вам добиться более высоких и значимых результатов, получить навыки, которые могут пригодиться для работы в любой отрасли. Проработав некоторое время и зарекомендовав себя как ответственный, дисциплинированный человек, обладающий хорошими организаторскими способностями, вы можете быть уверены, что компания "Евросеть" не оставит такого человека без внимания. В компании обычной является практика быстрого роста от стажера до того уровня, который вы ставите себе целью достичь. Для кого-то это работа в качестве старшего продавца или обучающего менеджера, или же дальнейший путь по карьерной лестнице до руководителя сектора, отдела, региона.
2.3 Анализ организационной структуры управления на ОАО "Евросеть"
"Евросеть" это крупнейшая розничная компания и крупнейший розничный работодатель. Силу и мощь компании составляют люди - те, которые трудятся в магазинах, и те, которые работают в офисах. Периодически офис и розница встречаются лицом к лицу - как правило, на собраниях и корпоративных праздниках - так собирается 25 000 человек.
Розница это - 75% сотрудников "Евросети", продавцы - консультанты, молодые, энергичные люди, которые приносят компании прибыль.
1 156 город в России и восемь филиалов: Северо-Западный, Южный, Центральный, Поволжье, Уральский, Западно-Сибирский, Дальневосточный и Москва.
440 городов и четыре филиала в странах СНГ: Казахстан, Восточная Европа, Беларусь и Киргизия.
Магазины группируются в службы. В каждой из служб собрано от 20 до 30 магазинов. Региональные директора службы продаж набираются из директоров магазинов, хорошо проявивших себя на полях сражений.
Персонал магазина:
· Старший продавец
· Менеджер по продажам
· Кассир
· Стажер
Старший продавец отвечает за то, чтобы как можно быстрее освоить науку продавать и изучить весь ассортимент товара и услуг Компании.
Обязанности:
· продажа товара и услуг
· изучение материала, преподаваемого в учебном центре и сдача соответствующих экзаменов
Менеджер по продажам отвечает за обслуживание покупателей на ТТ. В момент, когда нет кассира отвечает за всю работу с кассой и базой данных по товару.
Обязанности:
· продажа товара и услуг
Кассир отвечает за всю работу с кассой и базой данных по товару.
Обязанности:
· прием денег за товар / услуги
· продажа аксессуаров и товара, который вывешен в кассовой зоне
· прием / выдача товара из ремонта
· кассовый документооборот
Стажер отвечает за то, чтобы как можно быстрее освоить науку продавать и изучить весь ассортимент товара и услуг Компании.
Обязанности:
· продажа товара и услуг
· изучение материала, преподаваемого в учебном центре и сдача соответствующих экзаменов
Офис - это служба поддержки продавца. Офис отвечает за бесперебойную работу розницы. Каждый офисный сотрудник "Евросети" - многогранен и универсален, потому как ему нужно уметь найти ответы на все "почему?" 17 000 сотрудников розницы.
Головной офис компании находится в Москве, ему подчиняются офисы во всех филиалах компании в России и странах СНГ. Офис помогает рознице решать проблемы и обеспечивает магазины всем необходимым для работы.
Департамент по коммерции
Обеспечивает быстрый и легкий путь телефона от производителя к покупателю. Разрабатывает необходимые и лучшие сервисы и предугадывает желания покупателя.
Департамент по финансам
Считает результаты труда розницы, разговаривает на одном языке с налоговой и инвесторами. А еще вовремя начисляют зарплату сотрудникам.
Отдел по связям с общественностью
Правду, только правду и ничего кроме правды! Эти люди рассказывают покупателям о компании, а компании - о покупателях. Миссия - ни дня без прессы.
Департамент по безопасности
Всевидящее око и защита компании от хулиганов, воров, мошенников и трусов.
Департамент по развитию
Люди с быстрыми ногами и большими связями. Они находят лучшие места в городе, чтобы там открылись салоны "Евросети". Ремонт и обеспечение проводят ребята из отдела АХО - административно-хозяйственного обеспечения.
Департамент специализированного бизнеса
Путь телефона лежит через логистику, неисправного телефона - через сервис-центр. Сервис-центр и логистика - это департаменты, которые из внутренних превратились в специализированные, потому что их профессионализм теперь востребован на внешних рынках. Они зарабатывают деньги для компании, предоставляя качественный сервис, профессиональные логистические услуги корпоративным покупателям.
Департамент маркетинга и рекламы.
Безбашенные и креативные люди, которые делают имя компании интересным и запоминающимся. Устраивают покупателям праздники и создают хорошее настроение!
Департамент по информационным технологиям
Это информационные стражи компании, под их присмотром ламеры становятся юзерами. Они следят, чтобы информационные системы работали 24 часа в сутки, обеспечивая бесперебойную работу всей компании и безопасную связь со всеми городами и подразделениями.
Департамент по организационному развитию и работе с людьми
Это сердце компании. Эти люди рождают корпоративный дух и растят корпоративную культуру. Они дают каждому сотруднику защиту и гарантии, исполнение желаний и надежд, карьерный взлет и социальный рост. Это доноры дружелюбия и человечности.
"Евросеть" является матричной структурой управления.
3. Рекомендации по улучшению процессов управления на ОАО "Евросеть"
3.1 Усовершенствование организационной структуры управления
ОАО "Евросеть" использует матричную структуру управления. Матричные организационные структуры управления (рис.5) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.
Рис.5. Матричная ОСУ
Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:
1. Плюсы:
o возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
o снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
o значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
o своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
2. Минусы:
o подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
o опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
o большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
Переход ОАО "Евросеть" на дивизионную структуру управления, решил бы проблему опасности возникновения конфликтов между руководителями и начальниками подразделений,.
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
3.2 Рекомендации по улучшению управления
Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис.6), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.
Рис.6. Дивизионная ОСУ
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:
Плюсы:
o наличие тенденций к децентрализации;
o высокая степень самостоятельности дивизионов;
o разгрузка менеджеров базового звена управления;
o высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
o развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
o появление дублирующих функций в дивизионах:
o ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
o частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
o отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Иногда, вследствие действия на предприятие матричной структуры управления, происходит отлынивание от работы, перекидывание обязанностей друг на друга, а установить кто прав, а кто - нет, практически невозможно. Двойное управление часто приводит к тому, что работники не знают приказы кого им следует исполнять, результат - полное бездействие и отсутствие инициативы у персонала. Дивизионная структура, как и матричная имеет свои плюсы и минусы, но четкая организация иерархии принятия управленческих решений, делает ее более привлекательной для ОАО "Евросеть". Она приведет к сплоченности предприятия и ускорит принятия решений.
Вывод
"Евросемть" - российская сеть салонов сотовой связи (с 2006 года и до настоящего времени компания занимает 37 % российского рынка сотовых ритейлеров). Штаб-квартира - в Москве.
Компания продаёт сотовые телефоны, контракты, портативную фото - и аудиотехнику и др. "Евросети" на конец зимы 2008 года принадлежало 5145 салонов сотовой связи в городах России, СНГ (на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии, Молдавии, Узбекистане, Армении, Азербайджане). В салонах компании можно оплатить сотовую связь, доступ в интернет, платное телевидение. Также, с целью диверсификации продаж, в ряде салонов компании реализуются страховые полисы и авиабилеты.
Коммерческая деятельность компании "Евросеть" носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания).
Для компании "Евросеть" главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые г Группа компаний "Евросеть" насчитывает 15 региональных филиалов с развитой структурой местного управления. В региональных офисах верхушка менеджмента формируется по смешанному типу. По словам Евгения Чичваркина, на место выезжает московская команда и отбирает руководителей отделов. руппой компаний.
"Евросеть" это крупнейшая розничная компания и крупнейший розничный работодатель. Силу и мощь компании составляют люди - те, которые трудятся в магазинах, и те, которые работают в офисах. Периодически офис и розница встречаются лицом к лицу - как правило, на собраниях и корпоративных праздниках - так собирается 25 000 человек. Розница это - 75% сотрудников "Евросети", продавцы - консультанты, молодые, энергичные люди, которые приносят компании прибыль.
Магазины группируются в службы. В каждой из служб собрано от 20 до 30 магазинов. Региональные директора службы продаж набираются из директоров магазинов, хорошо проявивших себя на полях сражений.
Офис - это служба поддержки продавца. Офис отвечает за бесперебойную работу розницы. Каждый офисный сотрудник "Евросети" - многогранен и универсален, потому как ему нужно уметь найти ответы на все "почему?" 17 000 сотрудников розницы. Головной офис компании находится в Москве, ему подчиняются офисы во всех филиалах компании в России и странах СНГ. Офис помогает рознице решать проблемы и обеспечивает магазины всем необходимым для работы.
Исходя, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что "Евросеть" является матричной структурой управления. Иногда, вследствие действия на предприятие матричной структуры управления, происходит перекидывание обязанностей друг на друга. Двойное управление часто приводит к тому, что работники не знают приказы кого им следует исполнять, результат - полное бездействие и отсутствие инициативы у персонала. Дивизионная структура, как и матричная имеет свои плюсы и минусы, но четкая организация иерархии принятия управленческих решений, делает ее более привлекательной для ОАО "Евросеть". Она приведет к сплоченности предприятия и ускорит принятия решений.
Подобные документы
Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.
дипломная работа [81,0 K], добавлен 16.08.2010Виды, понятия, категории стратегического управления. Закономерности в развитии направления стратегического управления предприятия. Методика расчета, показатели и формулы различных методов стратегического управления на примере ОАО "Гостиница "Коломенская".
курсовая работа [284,0 K], добавлен 12.02.2016Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
реферат [27,8 K], добавлен 11.06.2010Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.
контрольная работа [28,6 K], добавлен 29.07.2013Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013Общее понятие стратегического управления. Организационный потенциал и конкурентные преимущества компании. Изменение способов ведения бизнеса в современном мире. Преимущества стратегического рыночного управления компанией. Феномен глобальной корпорации.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 06.07.2011Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.
контрольная работа [71,0 K], добавлен 11.01.2004
