Аналіз структур управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Час, в якому ми живемо, - епоха змін. Наше товариство виконує винятково важку, але історично необхідну необоротну функцію. У соціально-політичному житті зміцнення демократії, в економіці становлення і розвиток ринкових відносин, в житті кожної людини - усвідомлення власної самостійності, як суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни в суспільстві, в економіці, життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих, вивчення і грамотного застосування законів управління. У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи "управління" - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління. А управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.

Менеджмент - галузь управлінської і господарської діяльності, що забезпечує раціональне управління економічними процесами, організації систем управління та його вдосконалення у відповідності завданням соціально-економічного розвитку. До кінця XIX - початку XX ст. з'явилися перші роботи, в яких була зроблена спроба наукового узагальнення накопиченого досвіду та формування основ науки менеджменту. Це було відповіддю на потреби промислового розвитку, яке все більше набувало такі специфічні риси, як масове виробництво і масовий збут, орієнтація на ринки великої місткості і великомасштабну організацію у формі потужних корпорацій і акціонерних товариств. Підприємства - гіганти відчували гостру необхідність в раціональній організації виробництва і праці, в чіткій і взаємозалежної роботі всіх підрозділів і служб, менеджерів і виконавців у відповідності з науково обгрунтованими принципами, нормами та стандартами.

Засновником школи наукового менеджменту був Ф. Тейлор - інженер-практик і менеджер, вирішував у своїй повсякденній роботі проблеми раціоналізації виробництва і праці з метою підвищення продуктивності та ефективності. Вивчаючи способи виконання робіт і трудових операцій, Ф. Тейлор сформулював чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:

* науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;

* науковий підхід до підбору, навчання і тренуванні робітника;

* кооперація з робітниками;

* розділення відповідальності за результати між менеджерами і робітниками.

Інший відомий фахівець в галузі менеджменту - А. Файоль запропонував формалізований опис роботи керуючих в організаціях, виділивши характерні для них види діяльності чи функції: планування, організація, керівництво, координацію і контроль. Їм були сформульовані принципи менеджменту, якими пропонувалося керуватися при вирішенні управлінських завдань і виконання функцій менеджменту. Файоль вважається засновником так званої класичної адміністративної школи управління. Концепція управління з позицій науки про поведінку - це сучасна теорія, що отримала розвиток в 60-і роки. Її основне кредо - підвищення ефективності організації в результаті підвищення ефективності використання її людських ресурсів. Звідси - дослідження різних аспектів соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змісту роботи і якості трудового життя. Основною метою цієї концепції є прагнення надати допомогу працівникові у створенні своїх власних можливостей на основі застосування положень поведінкових наук до побудови та управління організаціями.

Таким чином, ці та інші численні концепції менеджменту спрямовані на вдосконалення стратегії окремих підприємств з метою отримання намічуваних прибутків.

Менеджмент - це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої на досягнення в ході будь-якої господарської діяльності фірми, діє в ринкових умовах, визначених намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів економічного механізму менеджменту. Інакше кажучи, менеджмент - це управління в умовах ринку, ринкової економіки, що означає:

* орієнтацію фірми на попит і потреби ринку, на запити конкретних споживачів і організацію виробництва тих видів продукції, які користуються попитом і можуть принести фірмі намічувану прибуток;

* постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва з меншими витратами, отримання оптимальних результатів;

* господарська самостійність, що забезпечує свободу прийняття рішень тим, хто несе відповідальність за кінцеві результати діяльності фірми або її підрозділів;

* постійне коректування цілей і програм залежно від стану ринку;

* кінцевий результат діяльності фірми або її господарсько самостійних підрозділів виявляється на ринку в процесі обміну;

* необхідність використання сучасної інформаційної бази з комп'ютерною технікою з метою здійснення багатоваріантних розрахунків для прийняття обгрунтованих і оптимальних рішень.

Терміни 'менеджмент', 'менеджер' швидко і міцно увійшли в наш словниковий вжиток, замінивши використовувані нами раніше терміни "управління", 'управлінська діяльність', 'керівник', 'директор'. Термін "менеджмент" ("management ') американського походження і не перекладається на іншу мову дослівно. В англомовних країнах він вживається досить вільно і в різних значеннях, але завжди стосовно до управління господарською діяльністю, тоді як для інших значень використовуються інші слова. Наприклад, для позначення управління в неживій природі вживається термін "control '; для державного або громадського управління-терміни' government administration 'або' public administration". Іноді до слова 'management' додається слово 'business' ('business management'), що лише підкреслює його належність до господарській сфері діяльності. Враховуючи вищевикладене, ми надалі будемо застосовувати термін "управління" в тому ж значенні, що і 'менеджмент'.

Розглядаючи суть поняття 'менеджмент', важливо уточнити деякі вхідні в його визначення положення. Зміст поняття 'менеджмент' можна розглядати, як науку і практику управління, як організацію управління. фірмою і як процес прийняття управлінських рішень

Менеджмент як наука і практика управління.

Під науковими основами управління розуміється система наукових знань, яка складає теоретичну базу практики управління, а точніше, забезпечення практики менеджменту науковими рекомендаціями. Наука про управління одержала розвиток у працях таких вчених, як Д.М. Гвішіані, Г.Х. Попов, О.В. Попов, А. Г. Аганбегян, Ю.П. Васильєв, А.І. Анчишкин, А. Файоль, П. Дракер, M.X. Мескон, X. Волфганг, І. Ансофф та ін.

Першим етапом методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. Потім була обгрунтована необхідність систематичного використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності праці та зростанні обсягу виробництва. Автори робіт з наукового управління висунули і обгрунтували такі наукові положення:

* використання наукового аналізу для визначення найкращих способів досягнення цілей і вирішення конкретних завдань;

* важливість добору працівників, найбільш придатних для виконання конкретних завдань і забезпечення їх навчання;

* необхідність забезпечення працівників ресурсами, необхідними для ефективного виконання завдань.

У зарубіжній науці управління склалися чотири найважливіших концепції, які внесли істотний внесок у розвиток сучасної теорії і практики управління. Це концепції:

* наукового управління;

* адміністративного управління;

* управління з позицій психології і людських відносин;

* управління з позицій науки про поведінку.

Крім того, існують три наукових підходи до управління, які отримали свій розвиток в сучасних умовах:

* підхід до управління як до процесу;

* системний підхід;

* ситуаційний підхід.

Визначення цілей діяльності фірми на найближчу і далеку перспективи - це головне в менеджменті (management by objectives). Управління шляхом постановки цілей здійснюється з урахуванням оцінки потенційних можливостей фірми і її забезпеченості відповідними ресурсами. Розрізняють мети загальні та специфічні. Загальні цілі відображають концепцію розвитку фірми в цілому, специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей з основних видів діяльності фірми. Раціональне використання матеріальних і трудових ресурсів передбачає досягнення цілей при мінімумі витрат і максимумі ефективності, що здійснюється в процесі управління, коли група співпрацюють людей (працівників фірми) спрямовує свої дії на досягнення загальних цілей на основі відповідної мотивації їх праці. Менеджмент має свій власний економічний механізм, який спрямований на вирішення конкретних проблем взаємодії в реалізації соціально-економічних, технологічних, соціально-психологічних завдань, що виникають у процесі господарської діяльності. Економічний механізм менеджменту об'єктивно обумовлений здійсненням господарської діяльності фірми в ринкових умовах, коли результати управлінської і господарської діяльності одержують оцінку на ринку в процесі обміну. Менеджмент як організація управління підприємством, що здійснює будь-які види підприємницької діяльності, спрямованої на отримання прибутку (підприємницького доходу). Зміст менеджменту, таким чином, полягає в досягненні фірмою чи іншими підприємствами певних результатів у ході підприємницької діяльності. Цілі будь-якої організації припускають перетворення ресурсів (капітал, матеріали, технологія, інформація, трудові ресурси) для досягнення кінцевих результатів. Для їх реалізації необхідне здійснення різних видів діяльності-функції. Залежно від конкретних функцій організація поділяється на підрозділи, що виконують покладені на них завдання, що відображають реалізацію специфічних цілей. Підрозділи (відділи, служби, управління) представляють собою групи людей, діяльність яких свідомо спрямовується і координується для досягнення загальної мети. Тут мова йде про управління організацією. Такий зміст поняття 'менеджмент' відповідає нашому поняттю внутрішньофірмового управління. У даній роботі ми звужуємо предмет вивчення, і будемо розглядати управління тільки в промислових організаціях, де воно за своїм змістом і спрямованістю відрізняється в залежності від виду і характеру їх діяльності.

1. Моделі організації. Структурний підхід до побудови організації

Зазвичай під організацією розуміється структура (склад), в рамках якої проводяться свідомо координовані заходи, спрямовані на досягнення загальних цілей. Організація - це свого роду анатомія підприємства, управління-це його фізіологія. Або, організація - це статика справи, управління - його динаміка. Оскільки саме по собі управління теж має певну структуру, то поряд з організацією та управлінням можна говорити про організацію як органі, суб'єкт управління і про управління організацією, що розглядається як об'єкт управління.

Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин (підрозділів, людей і т.д.), що працює з певною метою, сенсом, місією і має у своєму розпорядженні ресурси:

* фінансові ресурси;

* матеріальні ресурси (обладнання тощо) ;

* людські ресурси;

* інформаційні ресурси;

* тимчасові ресурси.

Організації бувають формальними і неформальними. Формальні організації будуються відповідно до заздалегідь заданою структурою управління. У формальних організаціях діють заздалегідь заплановані зв'язку між підрозділами, людьми і т.д. неформальні організації утворюються і діють спонтанно, на основі особистих контактів, симпатій і т.п. Управління - це процес розподілу та руху п'яти видів ресурсів в організації з заздалегідь заданою метою по заздалегідь розробленому стратегічному плану з безперервним контролем результатів робіт. Адаптивне управління - це пристосовується до нової обстановки (навколишньому середовищі) управління зі зміною планів та моделей в залежності від ситуації, що складається. Управління організацією може бути представлено у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій щодо формування та використання ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей найбільш ефективно. Зміст і набір дій і функцій, здійснюваних в процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, освітня, військова і т.д.), розмірів організації, сфери її діяльності (виробництво товарів, надання послуг), рівня в управлінській ієрархії (вище керівництво, управління середнього рівня, нижній рівень управління ), функції усередині організації (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси) і від багатьох інших факторів. Проте, не дивлячись на все різноманіття, як на це звернув увагу ще в 1916г.

'Структура управління організацією ", або" організаційна структура управління "(ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також, як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ: а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації. Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження. Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших.

2. Пространственние вимірювання структур управління та їх організаційні механізми

2.1 Принципи побудови організаційних структур управління (ГСУ)

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу. Значення і завдання організаційного проектування Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як:

* По-перше, в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпека деформації самих завдань управління;

* По-друге, в сфері господарського управління технічними системами, комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою щодо впровадження та використання автоматизованих систем управління.

* По-третє, створення структури має спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;

* По-четверте, проектування складного механізму - механізму управління - повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.

Розробка принципів і методики проектування структури, як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління, перш за все, включає в себе систему цілей і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою, розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Організаційна структура-це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань. Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з більшою експертно - аналітичної роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.

Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:

* Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;

* Виявити та взаимоувязать, стосовно до цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра дільниці;

* Дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;

* Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.

Основні методологічні принципи.

До останнього часу методи побудови управління, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні й ті ж схеми.

З наукової точки зору дуже вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур:

* чисельність персоналу замість цілей організацій;

* постійний набір органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах.

Одним з головних недоліків застосовувалися методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому цілі і взаємозв'язку різних ланок системи управління набувають більш важливе значення, ніж суворе встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при вирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів за запитами споживачів, з комплексним вирішенням проблем якості продукції. Системний підхід, науково обґрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Він передбачає початкове визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління. Основне призначення більшості виробничих організацій з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції, що виробляється і послуги. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним. В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.

Процес формування організаційної структури.

Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування, як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).

Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними та побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно - функціональні та програмно - цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає:

* визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад)

* визначення проектної чисельності підрозділів;

* розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання;

* розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;

* розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.

Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи, звані органіграми.

Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Побудова органіграми, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку та прийняття управлінських рішень. Методи проектування структур поєднують в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально - психологічні характеристики та зв'язку. Специфіка проблеми побудови організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно - якісна, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень. Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. Існують взаємодоповнюючі методи: Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування. Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей характеру й тенденції зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносин ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантний, а не однозначними, по-друге, переглядаються і коректованими з регулярною періодичністю і, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами. До експертними методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального і програмно - цільового управління і цілий ряд інших.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:

* Розробка системи (дерева) цілей, представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;

* Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюваних кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей тощо;

* Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність, права, якими наділяється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.

Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

* математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;

* графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оцінювати різні варіанти угрупування взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, «програвати» варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити «метасхемние» опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями;

* натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях, лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, управлінські ігри - дії практичних працівників;

* математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.

2.2 Ієрархічний тип структур управління

організаційний структура управління

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: ієрархічний та органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку. Історично першим сформувався ієрархічний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним чином міняла раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про 'організованих організаціях', що подають жорсткі вимоги, як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

* чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

* ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;

* наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

* дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

* здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чітко сформульовані настанови по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. У цьому принципова відмінність ієрархічної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності. Ієрархічні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно, перш за все, що ієрархічний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням 'спускаються зверху', то втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще один витяг із структури ієрархічного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, непогодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації. Ієрархічний тип структур управління має багато різновидів, але найбільш поширеною є лінійно-функціональна організація, до цих пір широко використовується компаніями всього світу. Основу лінійно-функціональної структури складає 'шахтний' принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації (додаток № 2). По кожній підсистемі формуються 'ієрархія' служб ('шахта'), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, перш за все на досягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стає як би другорядним, бо вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення. Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. У той же час було виявлено і суттєві недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації. Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, яка в зарубіжній літературі отримала назву дивізійний. Формування цього виду структур за кордоном пов'язано з процесами 'розукрупнення' гігантських корпорацій у 60-і роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у віданні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.

У СРСР введення цього типу структури управління сполучалося з формуванням об'єднань. До їх складу включалися різні підприємства та організації, які почасти зберігали свою самостійність. Управління об'єднаннями будувалося виходячи з передумови органічної взаємозв'язку їх складових частин, що реалізують спільну мету. Однак мало місце істотне розходження в рівнях централізації: поряд з об'єднаннями, в яких управління було повністю централізовано і здійснювалося апаратом головного підприємства (або спеціально створеним органом), практикувалися і децентралізовані структури, особливо там, де підприємства зберігали свою господарську та юридичну самостійність.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації по відділеннях виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (територіальна або регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок із споживачами та ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі (додаток № 2).

Світова практика показала: з введенням дивізійних принципів структура управління організацією (і які входять до неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональної, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У той же час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність, починають працювати як 'центри прибутку', активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності. І все ж у цілому структура управління виявляється ускладненою, перш за все за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому підсумку вело до зростання витрат на утримання управлінського апарату. Аналогічні в принципі результати продемонстрували і вітчизняні об'єднання, котрі застосовували такий же вигляд структури. Збереження лінійно-функціонального побудови управління посилювало недоліки по всьому ланцюгу прийняття управлінських рішень, подовжувало терміни погоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішим негативом виявилося те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково-технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і які входять до їх складу підприємствами і організаціями націлювала, перш за все, на виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, в тому числі науково-технічні, як правило, відсувалися на другий план, на них не вистачало ні часу, ні коштів. Не було і прямої зацікавленості в їх постановці і рішенні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і раніше, за підсумками поточної виробничо-господарської діяльності. Все це негативно позначилося на продуктивності праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до більш простим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічних змін в економіці, став об'єктивної і нагальною необхідністю.

2.3 Органічний тип структур управління

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник, як антипод ієрархічної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "організованої 'і працюючої з чіткістю годинного механізму. Навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру. У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси:

* рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях;

* обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мета, а не заради виконання посадової інструкції.

* головні чинники, що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації;

* творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією;

* правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок;

* розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем;

* має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін; Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільш значні відмінності між двома типами структур управління показані в додатку № 1. Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Перш за все, компанії вживають заходів до розширення участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в 'чистому' вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі. Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління. Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи зазвичай включаються різні фахівці, в тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіку і хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко окреслити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну команду або вертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди. Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібні не лише вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, а й облік тієї ролі, яку вони грають в мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються матричні структури. Матрична структура управління може бути охарактеризована як 'решітчаста' організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями та несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та його ефективним використанням.