Аналіз структур управління

У нашій країні проектні та матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм. Гнучкі оргструктури 'не спрацьовують', якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, якщо консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку. Це з особливою наочністю виявляється при аналізі сутності ще одного різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадної, або командною.

Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність у більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звичайно, не можна скидати з рахунків жорстоку конкуренцію за споживача та ринки збуту. Вихід був знайдений саме в формуванні невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої потреби і повністю відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності. Принципи, на яких будувалися ці бригади (і які прямо протистояли основам командно-бюрократичних управлінських структур), зводяться до наступного:

а) автономна робота бригади, зазвичай складається з робітників, фахівців та управлінців,

б) надання їй прав самостійного прийняття рішень та координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем (у результаті чого підривається тенденція до традиційного відокремлення виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб, сполучається з появою у них власних інтересів і цільових установок),

в) заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу (заснованих на жорстких правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язку, обов'язкові для спільного вирішення конкретних питань.

Формування бригадних структур вимагає серйозної підготовки. Перш за все, це стосується розподілу всього персоналу по автономним командам. Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер роботи якого визначається концепцією групової форми, згідно з якою заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблем. У цьому контексті менеджмент носить характер кваліфікованих консультацій і спирається на досягнення групового згоди. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в строгому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення. Змінюються й умови оплати праці, що стимулюють в першу чергу економічно вигідна співпраця і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами.

Є ще одна важлива умова ефективності бригадної структури управління - відмова від принципів раціональної бюрократії, реалізованих в тих чи інших різновидах. Це стає можливим в результаті того, що до складу бригад входять фахівці, які знають завдання і способи їх вирішення і не потребують додаткових керівних вказівках зверху. Не потрібні їм і численні допоміжні аналітичні та контролюючі служби.

Теоретично бригадну структуру управління організацією в цілому пропонується зображати у вигляді піраміди, в якій на кожному рівні ієрархії віялоподібно розміщуються бригади різного призначення та профілю, пов'язані між собою процесами вирішення проблем.

Практично таку схему реалізують деякі компанії, вбачаючи в ній ризик втрати звичної керованості. Як приклад можна привести компанію 'Боїнг ", яка перейшла на бригадну структуру управління при проектуванні нового пасажирського реактивного літака' Б-77 '. Фахівці технічного, виробничого та фінансового профілів були розподілені по багатофункціональним бригадам, кількість яких перевищила дві сотні. У саму верхню бригаду піраміди увійшли вищі менеджери, за кожним з яких закріплювалася відповідальність за одне велике напрямок розробок, а за всіма разом - за своєчасність і якість проекту в цілому. На другому рівні піраміди задіяно 25-30 бригад з двох керівників, один з яких відповідає за вирішення технічних проблем, інший - за виробничі питання. Вони координують і контролюють роботу бригад третього рівня, що займаються розробкою і виробництвом тих чи інших агрегатів. Ці багатофункціональні робочі групи включають від 5 до 15 осіб - фахівців та виконавців різного профілю. Така організація дозволила більш ефективно використовувати знання й уміння працюючих та істотно скоротити час на узгодження інженерних рішень, та й на самі розробки завдяки зростанню продуктивності праці. Одна з проблем, яка виникає при бригадній структурі, - горизонтальна координація робіт взаємопов'язаних бригад. У компанії 'Боїнг "з цією метою в структуру введено ще один рівень, що складається з п'яти інтеграційних бригад, в кожну з яких увійшли від 12 до 15 представників робочих бригад. Аналогічні експерименти з введенням тих чи інших видів органічних структур управління проводяться і в нашій країні. Як приклад можна навести перебудову ОСУ в АТ 'Кіровський завод', де в 1992р. були сформульовані 27 структурних підрозділів, які отримали статус самостійних госпрозрахункових одиниць і назву госпрозрахункових комплексів. Вже в 1993р. число таких комплексів збільшилася до 70, а результати їх діяльності проявилися у більш чіткій і злагодженій роботі, у розвитку економічних відносин між підрозділами в зростанні продуктивності праці і зниження непродуктивних витрат.

3. Оцінка і аналіз організаційних структур

Раціоналізація ОСУ Спільне вплив всіх виділених факторів визначило різноманіття можливих типів структур управління на практиці. Сьогодні найбільш поширеними серед них є: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні (штабні) та програмно-цільові структури управління.

Лінійна структура Лінійна структура управління характеризується строгою ієрархією побудови відповідно до складу виробничих підрозділів (ланок управління). Основний упор робиться на ланки як об'єкт управління. При цьому всі функції управління зосереджені у керівника. Директор підприємства по вертикальній лінії прямого підпорядкування (вертикальна лінійного зв'язку) безпосередньо управляє керівниками виробничих підрозділів (реалізує основні і конкретні функції управління). У свою чергу, керівники підрозділів очолюють доручену їм ділянку роботи. Вони в рамках своєї компетенції також самостійно готують і приймають всі необхідні управлінські рішення в частині роботи свого підрозділу, а також несуть повну відповідальність за результати його діяльності. Іншими словами, керуючий вплив може передаватися тільки від однієї посадової особи, яка виконує всю сукупність функцій з управління цим об'єктом. Лінійні структури прості і орієнтовані на вирішення досить простих і стабільних завдань управління. Найбільш ефективні в малих підприємствах і кооперативах, яким властиве невелика кількість виробничих підрозділів (ланок управління), економічно незалежних один від одного. Іноді тут керівник підприємства поєднує багато функцій, включаючи і головного бухгалтера. На практиці лінійне управління частково виявляється у взаєминах керівників виробничих підрозділів з низовими ланками управління (начальник дільниці - бригадир). На цьому рівні збереглася назва лінійний управлінський персонал.

Перевагами лінійних структур є:

* єдність розпорядження;

* простота і чіткість взаємозв'язків;

* самостійність керівника в управлінні ланкою;

* повна відповідальність керівника ланки управління.

Основний недолік полягає в тому, що одна особа - як керівник підприємства, так і керівник підрозділу (виробничої ланки управління) повинен мати глибокі знання з механізму реалізації всіх функцій управління, а також навички і вміння по всіх сферах діяльності підпорядкованих йому працівників. Тільки в цьому випадку він може кваліфіковано вирішити всі питання, але практично це дотримується не завжди.

Функціональна структура Зміст функціонального управління визначається необхідністю якісної і професійної реалізації основних видів управлінської діяльності (організація, планування, координація, активізація, контроль) у рамках конкретних функцій управління. Домінуючими стають вертикальні функціональні зв'язки. Іншими словами, основний акцент в цій структурі робиться на розподілі управлінської праці. Для цього в організаційній структурі між рівнями керівника підприємства і виробничих підрозділів додатково створюється щабель управління, що об'єднує ланки, спеціалізовані на функціях управління. Підпорядковуються функціональні відділи апарату управління безпосередньо керівнику підприємства. У свою чергу, дані відділи по своїй ділянці діяльності через вертикальні функціональні зв'язку здійснюють управлінський вплив на виробничі підрозділи. Керуючі впливи на нижчу щабель управління надходять в цьому випадку по вертикальних функціональним зв'язкам від декількох спеціалізованих служб, кожна з яких діє в межах своєї компетенції.

Основні переваги:

* глибока спеціалізація за основними та функціональності і відповідно висока компетенція у вирішенні питань управління;

* можливість централізації функцій управління;

* розширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом, за рахунок звільнення їх від складних і численних функціональних питань.

Недоліки:

* слабка координація діяльності між функціональними службами у зв'язку з їх спеціалізації;

* низька відповідальність працівників функціональних служб за кінцевий результат;

* порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва;

* функціональні керівники схильні переоцінювати значення свого ділянки роботи;

* управлінський вплив стає більш приватним і дрібним.

Функціональні структури направлені на стимулювання творчого початку і характерні для підприємств з вузьким профілем технологічної спеціалізації та спрощеної виробничою структурою. Вони не підходять для багатопрофільних підприємств з широкою номенклатурою продукції, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність на декількох регіональних ринках. Логіка цих структур - централізовано координована 'продуктова' спеціалізація виробничих підрозділів. Активно вони застосовуються в організаціях, де виробничі підрозділи орієнтовані на випуск кінцевої продукції. До складу цих підрозділів, включаються: спеціаліст по комплектації, фахівець з підготовки виробництва, фахівець з праці і заробітної плати. У відношенні цих фахівців з боку відділів апарату управління здійснюється керуючий вплив по вертикальних функціональним зв'язкам.

Лінійно-функціональна структура У рамках лінійно-функціональної структури керівництво виробництвом здійснюється керівником підприємства за допомогою функціональних служб. Основним завданням останніх стає тільки підготовка управлінських рішень для керівників підприємства, які здійснюють їх прийняття. У результаті керуючий вплив на виробничі підрозділи здійснюється керівником по вертикальних лінійним зв'язкам, а його підготовка і контроль за виконанням проводиться відділами апарату управління з вертикальним функціональним зв'язкам.

Гідність такої структури у кваліфікованому вирішенні питань управлінні і суворому дотриманні принципу єдиноначальності. Лінійно-функціональні структури добре зарекомендували себе на підприємствах середнього бізнесу. В статутах цих підприємств закріплюється одноосібний виконавчий орган управління. За керівником закріплюється загальне керівництво, а при ньому створюється команда менеджерів для підготовки управлінських рішень. Ускладнення виробничо-господарських зв'язків підприємства і змісту роботи з окремих конкретних функцій управління викликала поява на практиці різновиди лінійно-функціональної, штабної структури. У її рамках на вищому щаблі управління засновується спеціальний орган, так звана група президентів, а також заміна одноосібного керівника. Кожен вхідний в цю групу президент наділений всіма необхідними повноваженнями керівника компанії за окремим конкретного напрямку діяльності фірми. Причина створення такого органу проста: одна людина вже не може справлятися з усіма завданнями і витримувати напругу, пов'язану із керівництвом сучасною компанією. Особливо це стосується таких корпоративних об'єднань як холдинги і фінансово - промислові групи, а також багатопрофільних підприємств.

Зазвичай для групи президентів підбираються фахівці з різних галузей діяльності, наприклад вивчення ринку, фінанси, виробництво та наукові дослідження, з тим щоб вони своїм досвідом взаємно доповнювали один одного. Керуючі можуть виконувати лише обов'язки президента щодо відповідної напрямку діяльності фірми, але можуть паралельно відповідати за конкретні стратегічні наукові дослідження по даному напрямку. Всі члени групи повинні підтримувати тісний контакт між собою і тому частину свого часу витрачають на взаємні консультації та координацію своїх дій. Система підкуповує тим, що вона перешкоджає розвитку характерною для багатьох великих корпорацій тенденції доручати вирішення дуже багатьох питань вищій посадовій особі, а не його заступникам. Дана структура характерна для підприємств великого бізнесу, орієнтованих на багатопрофільність у своїй діяльності. Лінійно-функціональний тип організаційних структур досить традиційний і, як правило, використовується в фірмах з відносно замкнутим виробничим циклом і стабільним режимом роботи. Але при частих змінах економічних, ринкових і технологічних цілей така структура виявляється малоефективною. Для успішного досягнення конкретних цілей необхідний комплексний підхід, тобто поряд з вертикальними важливо здійснювати горизонтальні управлінські зв'язки, спрямовані на координацію дій управлінських працівників, підпорядкованих різним керівникам. Тому при вирішенні проблемних завдань, пов'язаних із зміною цілей організації, найбільш ефективними стають програмно-цільові структури. Програмно-цільова структура Даний тип структури спирається на комплексне управління всією виробничою системою, орієнтованої на конкретні цілі. Вся сукупність функцій управління підпорядкована досягненню цих цілей. У цьому випадку для вирішення конкретної проблеми створюються спеціальні цільові органи управління, наділені всіма необхідними правами. Ці органи покликані: підвищити відповідальність за кінцевий результат роботи: забезпечити пріоритет загальних, глобальних цілей фірми над приватними, локальними цілями, децентралізувати процес оперативного управління, забезпечивши гнучке реагування системи на зміну зовнішніх і внутрішніх умов, інтегрувати виникають горизонтальні управлінські зв'язки. Дані зв'язку стають основними при проектуванні програмно - цільових структур.

До програмно-цільовим організаційним структурам управління відносять три види:

* централізовані;

* координаційні;

* матричні.

У централізованих програмно-цільових структурах у якості об'єктів управління виступають підсистеми, орієнтовані на досягнення однієї виробничої мети. Вони передбачають повну відповідальність керівника підсистеми за виконання програми, створюються на тимчасовій основі і застосовуються для управління однією, але складної мети (наприклад - будівництво особливо важливого, унікального об'єкта, налагодження експериментального виробництва).

Координаційні програмно-цільові структури характеризуються введенням в структуру додаткових координаційних органів, які погоджують міжфункціональні взаємодія між відділами апарату управління по горизонталі на основі вироблення спільного управлінського рішення за цільовою програмою.

Координаційні завдання в такій структурі можуть покладатися на окремих осіб (координаторів програм, головних інженерів або конструкторів проекту) або на окремі функціональні служби, або на тимчасово створювані координаційні комітети і ради.

Матрична програмно-цільова структура в різних співвідношеннях об'єднує лінійне, функціональне та штабне управління. Виділяються три типи матричних структур:

* управління з проекту;

* управління з продукту;

* управління нововведеннями.

Раціоналізація організаційних структур.

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів чи планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

* за рівнем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо - господарської організації;

* за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змістом організації і результатів.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.

Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованої і проектованої системою, а також окремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління по значній сукупності факторів.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи:

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, обумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.

2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будинків і споруд, підготовку і перепідготовку кадрів управління.

При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристикам апарату управління можуть бути віднесені наступні:

* продуктивність;

* економічність;

* адаптивність;

* гнучкість;

* оперативність;

* надійність.

Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації. Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт. Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачний функції в певному діапазоні зміни умов. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система. Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати у відповідності з виникаючими завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень та налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властиві даній структурі впорядкованості відносин. Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечуючих процесів. Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, тобто здатним забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів та виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності. Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використання основних вимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу і повнота відображення досягається ефекту.

ВИСНОВОК

У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється до тих пір, поки не з'явиться тверда коригування структури або розробка нового проекту.

Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причинного необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай, перш за все, робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.

Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівників продовжують приділяти основний час оперативних питань. Що призведе до простої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.

Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група, яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.

Ці обставини зазвичай передують масштабного вивчення організації.

Нездатність вижити і функціонувати ефективно частіше за все є результатом того, що:

* Вживаються необгрунтовані стратегічні рішення;

* Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, який вже не є економічним;

* Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не знаходить збуту продукція і не там, де треба;

* Фірми, що мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і, принаймні, тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і більш досконалих стратегічних рішень.

Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню добре задуманих стратегічних планів, заважала організаційна структура, яка затримувала їх виконання або віддавала перевагу рішенням другорядних питань.

Взаємозв'язок стратегії та структури лежить в основі всіх рекомендацій з коригування і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі. Використовувані методи аналізу, як правило, складаються з п'яти етапів.

1. З'ясування завдання підприємства, областей невизначеності і найбільш ймовірних альтернатив розвитку. У разі утворення абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.

2. Аналіз організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства і її основних компонентів.

3. Вивчення цілей і програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головній меті підприємства, а програми погоджені з ключовими факторами успішного функціонування. Це є суттєвим моментом, оскільки цілі і плани роблять безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше прийнятих рішень.

4. Оцінюється, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси управління - планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль - для того, щоб встановити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, цілі та стратегічних програм. Аналіз організації та навколишнього середовища являє колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так, щоб можна було прийняти рішення про структуру, що є кінцевим етапом аналітичного процесу.

Вироблення такого рішення є дуже важким, майже повністю емпіричним процесом. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численних змін. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають не стільки специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, яка відображає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, все менше бере участь в проектах організації.

Размещено на Allbest.ru