Организация и управление системой логистики отраслевого предприятия

Продукция «От Палыча»

65

ООО «Сызранский мясокомбинат»

Колбасные изделия

69,41

ООО «Тэнкард»

Продукция марки «Орбит»

58,04

ООО «ВИСТА»

Пиво

87,5

ООО «Приосколье-Самара»

Куры и куриные полуфабрикаты

85,13

ООО «Регион-молоко»

Детское питание

79,42

ООО «ВитаФрут»

Фрукты

89,01

ИП Красничкин О.Ю.

Кондитерские изделия, майонез, йогурты

84,36

ООО «Влади»

Ликероводочная продукция

80

ОАО «Хлебпром»

Хлебобулочные изделия, торты

92,3

ОАО «Сызранский рыбокомбинат»

Рыба

104,3

ООО «Саратов-Холод Плюс»

Мороженое марки Пин Гвин», мороженые полуфабрикаты

95,06

ЧП Малыгин С.В.

Консервы

83,69

ОАО «Тольяттихлеб»

Хлебобулочные изделия

59,63

ООО «Кондитерская фирма «Смак»

Торты, пирожные

76,32

ООО «Данон-Индустрия»

Молочная продукция

95,26

ООО «Авангард-Н»

Крупа, орехи, сухофрукты

84,23

ООО «ПАРТНЕР»

фрукты

51,02

ООО «Дебют»

Кондитерские изделия, чай, кофе

53,6

ИПБОЮЛ Евсеев С.Б.

посуда

85,23

ООО «СНС Сызрань»

сигареты

74,08

ООО «Шульц»

Пиво

58,88

«Магнат трейд Энтерпрайз»

Бытовая химия

53,3

ООО «Северная Земля»

Рыба и рыбные продукты

79,3

ЧП Паршина С.С.

Канцтовары

85,3

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что менеджеры супермаркета отобрали наиболее выгодные предприятия с рейтингом от 50,01 до 104,3; обеспечили полную наполняемость ассортимента в соответствии с планом закупок.

1.3) Выбор оптимальной модели и условий закупок, в том числе определение оптимального уровня логистического обслуживания. Закупки производятся на двух уровнях: логистическим центром и самим предприятием. Логистический центр располагается также в г. Сызрань и имеет большие площади для приемки, складирования и отправки (рис.4).

Рисунок 4 - Схема склада логистического центра.

В основном он закупает продукты относительно длительного хранения у удаленных поставщиков напрямую без посредников (Москва, Санкт-Петербург, Пенза, Барнаул). Здесь практикуется как самовывоз, так и поставки производителем. Доставка из логистического центра по магазинам города (супермаркетам «Магнит») осуществляется собственным транспортом. Об этом подробнее мы рассмотрим в пункте 2.

Также закупки организуют менеджеры магазина, как отмечалось выше. Условия поставки отражаются в статье договора купли-продажи. В ней излагаются основные условия поставки, отвечающие на вопросы:

- кто представляет транспортные средства для поставки товара;

- кто обеспечивает получение лицензии;

- когда переходит риск случайной гибели или повреждения товара с продавца на покупателя;

- когда продавец выполняет свои договорные обязательства по поставке товара.

ЗАО «Тандер» использует метод «точно в срок», с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы. Наглядно система представлена на рис.5

Рисунок 5 - Система снабжения «точно в срок»

В супермаркете практикуются регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества данного метода таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. В супермаркете поставка продуктов питания производится раз в неделю, бытовой химии, канцтоваров и других непродовольственных товаров - раз в 3 недели. Хлебобулочная продукция поставляется ежедневно, а молочная раз в 4 дня. На каждый день недели запланирована поставка определенного перечня поставщиков, причем в определенное время. Это позволяет избежать простоев при приемке. Пример схемы поставок приведен в приложении 3.

1.4) Разработка оптимальной схемы, сроков, условий, порядка и валюты расчетов, контроль оплаты за поставленные на фирму ТМЦ.

Сроки оплаты устанавливаются также договором. Они составляют от 5 до 10 дней после поставки товара. Так как товар поставляется планомерно в определенные дни, то можно определить ежедневную сумму оплаты поставщикам.

Оплата производится через расчеты платежными поручениями. При расчетах платежными поручениями банк обязуется по поручению плательщика, за счет средств, находящихся на его счете, перевести необходимую денежную сумму на счет указанного плательщиком лица в этом же или ином банке в срок, установленный законом, если более короткий срок не предусмотрен договором банковского счета либо не определяется применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота.

Контроль оплаты в целях недопущения нарушения условий договора и возникновения кредиторской задолженности ведет бухгалтер предприятия. Оплата производится из собственных средств супермаркета. Наличие денежных средств на счету предприятия формируется в соответствии с планом движения денежных средств, представленным в таблице 6, и корректируется по факту поставок и реализации.

Таблица 6 - План движения денежных средств для супермаркета «Магнит» по адресу, тыс. руб.

	Август 2009	Сентябрь 2009	Октябрь 2009	Ноябрь 2009	Декабрь 2009	Январь 2010	Февраль 2010
1. Остаток денежных средств на начало месяца	0	5336	10000	14904	19327	25877	31215
2. Поступило денежных средств - всего	21780	22601	20960	19790	25443	23640	21420
Выручка от продажи продукции	21780	22601	20960	19790	25443	23640	21420
3. Направлено денежных средств всего:	16444	17937	16056	15367	18893	18302	16128
В том числе:
На оплату приобретенных товаров	16030	17520	15630	14922	18400	17860	15694
На оплату труда	211	211	211	226	259	211	211
Коммунальные платежи	45	45	59	63	63	63	63
Расходы на транспорт	56	56	56	58	58	58	58
Амортизация	20	20	20	20	20	20	20
Налоговые платежи	72	75	70	68	83	80	72
Прочие расходы	10	10	10	10	10	10	10
4. Сальдо поступлений и платежей	5336	4664	4904	4423	6550	5338	5292
5.Остаток денежных средств на конец месяца	5336	10000	14904	19327	25877	31215	36507

2)Соответствие структуры закупок структуре потребления.

Проанализируем соответствие объема закупок норме наличия продукции на складе за август 2009 в таблице 7. Для этого возьмем несколько позиций выборочно, так ассортимент товаров представлен более 10 тыс. наименований.

Таблица 7 - Анализ соответствия запасов продукции нормам.

Наименование продукции	Среднесуточное наличие на складе и в торговом зале, шт.	Наименьший показатель наличия товара на складе и в торговом зале, шт.	Отклонение +/-
Соус Хайнц Чесночный 250г	27	25	2
Кетчуп Кальве Томатный 570 г	56	50	6
Мин. вода Волжанка 1,5л.	25	17	8
Конфеты Пилот	15	10	5
Майонез Провансаль 900г.	51	50	1
Масло Золотая семечка	8	7	1
Йогурт Данон 110г	20	20	0
Колбаса Салями по-фински п/к	5	10	-5
Икра мойвы Русское море 165г.	12	10	2
Креветки VICI MINI	6	5	1
Апельсины	13	10	3

Таким образом, мы видим, что наличие товара в основном превышает нижнюю планку необходимого объема. По одной позиции мы наблюдаем значение «0». Такой показатель нежелателен, так как к завершению продажи партии, покупатель приходит к пустой полке. По позиции «Колбаса-салями по-фински» мы наблюдаем минусовой результат. Товаровед объясняет такое несоответствие изменением структуры спроса. В условиях экономического кризиса многие покупатели перешли на более дешевую аналогичную продукцию. Поэтому при закупках объемы продаж не уменьшаются, а происходят ассортиментные сдвиги в сторону покупок недорогих товаров.

2) Транспортировка

2.1) Определение видов используемого транспорта

Автомобильный терминал логистического центра площадью 500 квадратных метров на две машины марки MAN грузоподъемностью 12 тонн. Крытая железнодорожная платформа позволяет одновременно обрабатывать пять железнодорожных вагонов грузоподъемностью 220 тонн. Высокая скорость обработки транспортных средств. Для выгрузки 220-ти тонн груза из железнодорожного грузового поезда требуется всего лишь 1 час 30 минут. А время выгрузки или погрузки 12-ти тонн автомобильного груза - 1 ч.

1.2) Определение параметров транспортировки, разработка оптимальных схем движения транспортных средств, маршрутизация. Рассмотрим, как разрабатываются маршруты и составляются график доставки товаров автомобильным транспортом в логистическом центре ЗАО «Тандер» г. Сызрани. Схема расположения логистического центра и магазинов в городе представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Схема расположения магазинов в городе

Номерам соответствуют адреса:

№1 - ул. Локомобильная, д.11

№2 - Ульяновское шоссе, д.13

№3 - ул. Декабристов, д.390

№4 - ул. 50-лет Октября, д.42

№5 - ул. 50 лет Октября, д.39

№6 - ул. Космонавтов, д.3

№7 - пер. Достоевского, д.19

№8 - ул. Степана Разина, д.26-28

№9 - ул. Лазо, д.14

№10 - ул. Мира, д.3

Управляющий по вопросам транспорта логистического центра формирует маршруты выезда транспорта по принципу «стеклоочистителя», то есть через кольцевые маршруты. Кольцевые маршруты разрабатываются следующим образом. Воображаемым лучом, исходящим из точки нахождения логистического центра и постепенно вращающимся по часовой стрелке, «стираются» с координатного поля изображенные на нем магазины. Как только сумма заказов «стертых» магазинов достигнет вместимости транспортного средства, фиксируем сектор, обслуживаемый одним кольцевым маршрутом, и намечаем путь объезда магазинов.

Товары доставляемые в магазины делятся на три укрупненные группы: продовольствие (П), напитки (Н) и моющие средства (М). При загрузке автотранспорта учитывается, что продовольствие и моющие средства не подлежат совместной перевозке. Других ограничений нет, то есть напитки могут перевозиться в одной машине с моющими средствами. Максимальный тоннаж груза составляет 12 т. в каждой фуре.

Расчет времени работы транспорта. Оборот транспортного средства включает:

- время на загрузку на складе;

- время проезда по маршруту;

- время на разгрузку в магазине;

- дополнительное время, необходимое для перерывов в работе водителя.

Эти периоды времени рассчитываются следующим образом:

а) Время на загрузку на складе. Все намеченные к поездке автомобили выезжают со склада в 8:00.Время первой загрузки транспорта не входит в рабочее время водителя. Если в течение дня транспортное средство будет использовано для выполнения более чем одного маршрута, то каждой последующей поездке будет предшествовать 30-минутная загрузка.

б) Время проезда по маршруту. Средняя скорость на маршруте около 20км/ч., то есть 1 км машина проезжает за 3 мин.

в) Время разгрузки. Время разгрузки принимается из расчета 10 мин на одну тонну. Кроме того, необходимо учесть время на операции, связанные с оформлением прибытия груза в магазин, а также на операции по подготовке и завершению разгрузки автомобиля. Норма времени на эти операции составляет 15 мин на 1 магазин.

г) Перерыв в работе водителя. если протяженность маршрута требует, чтобы водитель провел за рулем автомобиля свыше 5,5 часов, т.е.свыше 110 км, то к его рабочему времени следует прибавить 30 мин.для перерыва. Продолжительность рабочего дня водителя- 8 часов

Расчет графика и маршрута движения транспортного средства производится на основе ведомости заказов магазинов. Объемы заказов пересчитываются на тоннаж. Пример ведомости приведен в таблице 8

Таблица 8 - Ведомость заказов магазинов, т.

№магазина	Понедельник (3 августа)
	продукты	моющие средства	напитки
1	2,3	1,2	4,8
2	3,1	-	1,8
3	0,8	2,6	4,2
4	2,8	0,5	-
5	1,7	5,3	1,9
6	2,5	-	-
7	3,4	-	4,0
8	2,2	-	1,7
9	1,9	-	2,3
10	3,4	-	2,8

Рассмотрим формирование маршрутов в этот день.

1. Первый выезд в 8:00,загрузка следующая:

Для магазина №1 - 2,3 т. продуктов, 4,8 т. напитков.

Для магазина №2 - 3,1 т. продуктов, 1,8т. напитков.

Путь объезда магазинов по маршруту: центр > магазин №1> магазин №2>центр. Количество перевезенного груза 12 т.

Длина маршрута 5 км.

Время работы машины на маршруте:

5 км * 3 мин. + 12т. * 5мин.+15мин. * 2 магазина =105 мин или 1 ч. 45.мин.

Час отводится на разгрузку в магазине.

Затем следует перерыв 60 мин. (или 1 ч) для загрузки.

2. Второй выезд

8:00 + 1ч.45 мин. + 1ч. + 1ч. = 11:45

Для магазина №1 - 1,2 тонн моющих средств.

Для магазина №3 - 2,6 тонн моющих средств.

Для магазина №4 - 0,5 тонн моющих средств.

Для магазина №5 - 5,3 тонн моющих средств, 1,9 т. напитков.

Путь объезда магазинов по маршруту: центр > магазин №1> магазин №3> магазин №4> магазин №5>центр.

Количество перевезенного груза 11,5 т.

Длина маршрута 10 км.

Время работы машины на маршруте:

10 км * 3 мин + 11,5т. * 5мин. + 15мин. * 4 магазина = 148 мин или 2 ч. 28 мин.

Выгрузка в магазине в течение часа. Перерыв 1 ч. для загрузки.

3. Третий выезд

11:45 + 2ч. 48 мин. + 1 ч. + 1ч. = 16:35

Для магазина №3 - 0,8 т. продуктов, 4,2 т. напитков

Для магазина №4 - 2,8 т. продуктов

Для магазина №5 - 1,7 т. продуктов

Для магазина №6 - 2,5 т. продуктов

Путь объезда магазинов по маршруту: центр > магазин №3> магазин №4> магазин №5> магазин №5>центр

Количество перевезенного груза 12 т

Длина маршрута 12 км.

Время работы машины на маршруте:

12 км * 3 мин + 12 т. * 5мин. + 15мин. * 4 магазина = 156 мин или 2 ч. 36 мин.

Время на разгрузку час. Возвращается автомобиль в 20:10. Перерыв должен быть 1 ч. для загрузки. Но время работы водителя кончилось(12-тичасовой рабочий день), поэтому будем использовать второй автомобиль предприятия. Время отправки его будет с утра, но на час позже, так как загрузка может проводиться только для одного автомобиля.

4. Первый выезд 9:00.

Для магазина №7 - 3,4 т. продуктов, 4,0 т. напитков.

Для магазина №8 - 2,2 т. продуктов, 1,7 т. напитков.

Количество перевезенного груза 11,3 т.

Длина маршрута 6 км.

Время работы машины на маршруте:

6 км * 3 мин + 11,3 т. * 5мин. + 15мин. * 2 магазина = 105 мин или 1 ч. 45 мин.

Время на разгрузку в магазине - 1 час.

Перерыв 60 мин. для загрузки.

5. Второй выезд

9:00 + 1ч.45 мин. + 1ч. + 1ч. = 12:45

Для магазина №9 - 1,9 т. продуктов, 2,3 т. напитков.

Для магазина №10 - 3,4 т. продуктов, 2,8 т. напитков.

Количество перевезенного груза 10,4 т.

Длина маршрута 9 км.

Время работы машины на маршруте:

9 км * 3 мин + 10,4 т. * 5мин. + 15мин. * 2 магазина = 109 мин или 1 ч. 49 мин.

Время на разгрузку в магазине - час. Прибытие на склад в

12:45 + 1ч.49 мин. = 15:25мин.

Анализируя использование транспортных средств, можно сделать вывод что второе транспортное средство используется не эффективно. Из 8-ми часового рабочего дня водителем-экспедитором было отработано 7,5 часов. Соответственно имел место простой автомобиля. При анализе таблицы 9, в которой отражены среднесуточные простои второго автомобиля было выявлено, что это частое явление на предприятии. Мы бы предложили использовать наемный транспорт для перевозки оставшейся части груза. Это сэкономит затраты предприятия.

Таблица 9 - Среднесуточные простои второго автомобиля, 2008 г.

Показатель	Месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Норма рабочего времени	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
Среднесуточный простой	0	4,1	4,2	4,5	4,5	4,5	4,7	4,4	4,5	4,9	4,8	0
Используемое рабочее время	12	7,9	7,8	7,5	7,5	7,5	7,3	7,6	7,5	7,1	7,2	12

Среднесуточный простой в год 3,76ч. В год это примерно 1372 ч. рабочего времени. Время полезной работы в среднем 8,24 ч. В сутки, то есть около 3008 ч. в год.

3) Склад. ЗАО «Тандер» имеет собственный оптовый склад в Сызрани, там же располагается и Логистический Центр по г. Сызрани. Логистический центр в Сызрани - одноэтажно здание для группы товаров, требующих специального температурного режима хранения.

Центр введен в эксплуатацию в феврале 2007 года и выполняет функции хранения, перемещения, сортировки товаров самого широкого ассортимента. Его конфигурация позволяет выполнять следующие функции:

- приемка автомобильного транспорта на автотерминал

- приемка и разгрузка железнодорожных грузов

- приемка и разгрузка автомобильных грузов

- хранение сезонного запаса товара

- предоставление в аренду помещений

Преимущества Центра: Удобное расположение - логистический центр находится на трассе М5 шоссе, на пересечении главных товарных потоков. К нему ведут удобные пути из любого района г. Сызрани.

3.1) Организация погрузочно-разгрузочных работ.

Погрузка и разгрузка производится ручным и механизированным способом. Для перемещения крупногабаритных упаковок используется (рис.7) штабелер с телескопическими вилами с кабиной для сидящего оператора Atlet XTF 100 (Швеция).

Рисунок 7 - Штабелер для погрузки, разгрузки и перемещения крупногабаритных грузов

организация система логистика

3.2) Осуществление качественной и количественной приемки груза. При приемке продукции в супермаркете проверяют, что получен товар:

а) нужного качества (в том числе соответствие срока годности);

б) в нужном количестве;

в) от своего поставщика;

г) в обусловленное время;

д) за оговоренную цену.

В целях экономии времени, усилий и соответственно денег складские помещения, места разгрузки, приемки товара располагаются близко друг к другу и недалеко от реализационных помещений.

3.3) Размещение поступившей товарной массы в местах складирования и хранения. Продукты на складе предприятия размещаются как показано на схеме (рис.8).

Рисунок 8 - Схема расположения товарных групп внутри складского помещения

При хранении пищевых продуктов строго соблюдаются правила товарного соседства, нормы складирования, сроки годности и условия хранения. Продукты, имеющие специфический запах (специи, сельдь и т.д) хранятся отдельно от продуктов, воспринимающих посторонние запахи (масло сливочное, сыр, яйцо, чай, соль, сахар и др). Цифрам на плане соответствуют:

1. Хозяйственное помещение

2. Морозильная камера

3. Молочный холодильник

4. Минеральная и газированная вода.

5. Продукты быстрого приготовления.

6. Соки

7. Сухие завтраки, орехи, сухофрукты

8. Диетическое питание

9. Пиво

10. Верхний стеллаж - детское питание; нижний стеллаж - бакалея

11. Верхний стеллаж - чай; нижний стеллаж - кофе

12. Верхний стеллаж - пластик; нижний стеллаж - тара, упаковочные материалы

13. Верхний стеллаж - макаронные изделия; нижний стеллаж - ликероводочная продукция

14 Кондитерские изделия

15. Консервы

16. Средства гигиены

17. Посуда

18. игрушки

19. Корма для животных.

20. Бытовая химия.

Размещение товаров произведено по следующим принципам:

а) товары с самым коротким сроком хранения, которые необходимо ежедневно или даже несколько раз в день в торговый зал располагаются в непосредственной близости к входу в торговый зал.

б) бытовая химия расположена в дальнем углу склада, так как не требует частого завоза в зал. Ее место нахождение также обусловлено правилами товарного соседства, продукты не должны соприкасаться или впитывать запах чистящих средств.

в) для товаров, требующих специального режима хранения выделена морозильная камера. Температура в ней составляет -18 градусов. Отдельно организован молочный холодильник.

г) непроизводственные виды товаров также расположены вдали от входа. Это обусловлено редкой частотой перемещения в торговый зал.

3.4) Управление запасами. Расчет оптимальной партии заказа в супермаркете производится в соответствии с формулой 6. Рассмотрим его на примере закупки конфет «Палитра» у фирмы ООО «Дебют». Данные для расчета объединим в таблицу 10.

Таблица 10

Показатели	Единицы измерения	Количество или сумма
Оборот за период	Ед./мес.	285
Транспортно-заготовительные расходы, связанные с доставкой и размещением одного заказа	руб./заказ	210
Доля затрат на хранение в стоимости среднего запаса	1/мес.	0,017
Стоимость единицы товара	руб./ед.	85

В данной ситуации в зависимости от размера заказа меняются не только транспортно-заготовительные затраты и затраты на хранение, но и затраты на закупку товаров у поставщика. Следовательно расчет полных затрат необходимо дополнить суммой затрат на закупку, равной произведению цены на количество товара.

Сначала определим оптимальный размер заказа

ед.

В год предприятие закупает

285 * 12 = 3420 ед.

Значит необходимо делать

3420 / 288 ? 12 закупок в год.

Рассмотрим, как определяется, на сколько дней хватает среднего запаса продукции. Рассчитаем время обращения запаса порошков «Миф Автомат» 2,5 кг на основе таблицы 11.

Таблица 11 - Динамика запасов и объема продаж товара за первое полугодие 2009 г. (180 дн.)

Показатель	Месяц
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Средний запас, ед.	192	147	387	504	124	980
Объем продаж, ед.	502	946	605	412	277	801

Средний запас за полугодие определим по формуле средней арифметической, он равен 389 ед. Объем продаж за полугодие равен 3543 ед. Размер однодневных продаж за полугодие составит

3543 / 180 = 19 ед.

Время обращения запаса определяется как частное от деления среднего запаса на однодневный товарооборот:

389 / 19 = 20 дн.

Средний срок хранения запаса стирального порошка составит 20 дней.

3.5) Подготовка продукции к продаже (нарезка, розлив, комплектация, монтаж, консервация, расфасовка, упаковка). Подготовка пищевых продуктов к продаже производится в специальных помещениях, предназначенных для этой цели, где производится предварительная зачистка грязных поверхностей, заветренных срезов, верхнего пожелтевшего слоя у жиров, протирка сычужных сыров и колбасных изделий, расфасовка пищевых продуктов, освобождение их от тары, протирка бутылок, банок, зачистка, формирование комплектов.

4) Сбыт

4.1) Оценка конъюнктуры рынка спроса. Основная задача изучения рынка сбыта супермаркетов «Магнит» заключается в определении потребности в продукции и условий ее реализации, а на этой основе анализируются пути достижения основной цели - как добиться максимальной прибыли. Процесс исследования рынка охватывает следующие основные вопросы: емкость рынка, номенклатура товаров, характеристика конкурентов и др.

Потребителями продукции «Магнит» являются жители города вне зависимости от пола, возраста и уровня доходов. Это обусловлено тем, что с помощью этой продукции потребитель удовлетворяет свои первичные потребности. Человек может повременить с покупкой одежды, техники, развлечений, но потребность в еде необходимо удовлетворят ежедневно.

В Сызрани на январь 2009 зафиксировано 179,7 тыс. жителей. Сызранский комитет статистики предоставил следующую информацию. Ежедневный расход сызранца на продукты питания составляет 126 руб.47 коп. Таким образом, не сложно определить объем платежеспособного спроса - около 22700 тыс. в день.

Определим емкость рынка г. Сызрань, под которой понимается объем продаж продовольственных товаров в городе (таблица 12).

Таблица 12 - Ежедневные объемы продаж в разрезе конкурентов

Наименование предприятия розничной торговли	Средний ежедневный объем продаж за 2008 г., тыс. руб.	Доля в общем объеме продаж, %
Сеть супермаркетов «Магнит»	3920	18,1
Сеть супермаркетов «Пятерочка»	3360	15,5
Сеть супермаркетов «БигМаг»	4120	19,0
Сеть супермаркетов «Тройка»	850	3,9
Розничные магазины	7628	35,3
Малые точки розничных продаж	1751	8,1
ИТОГО	21629

Проанализировав таблицу можно сказать, что среди супермаркетов лидером по продажам является сеть супермаркетов «БигМаг». «Магнит» занимает достойную нишу в объемах продаж. Общий объем продаж несколько ниже платежеспособного спроса, это объясняется тем, что некоторые жители закупают продукцию у населения (овощи, фрукты, молочные продукты, мед и т.д).

Рассмотрим подробнее характеристики конкурентов и произведем оценку супермаркета (таблица 13).

Таблица 13 - Оценка слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов по пятибалльной шкале

Факторы конкурентоспособности	Магнит	Пятерочка	БигМаг	Тройка
Соответствие товаров сертификатам качества	5	5	5	5
Стиль	5	5	5	4
Престиж торговой марки	5	5	4	3
Уровень цен	4	4	5	3
Степень охвата рынка	3	2	4	2
Удобство расположения супермаркета для покупателе	5	5	4	4
Реклама и стимулирование сбыта	2	4	3	2
Удобство совершения покупки	4	5	5	3
Ассортимент	5	4	5	3
Наличие товара в соответствии с нормой запасов	5	4	5	4
Общее количество баллов	43	43	45	33

Анализируя таблицу, мы видим, что по основным категориям лидирует «БигМаг». Супермаркеты «Магнит» уступают по степени охвата рынка, по размеру стимулирования сбыта. ЗАО «Тандер» не планирует увеличивать объем рынка сбыта в г. Сызрани, так как сеть супермаркетов распространена по всей европейской часть России. Низкая степень стимулирования обусловлена отсутствием рекламы в СМИ и акций со скидками.

4.2) Формирование цены на товары. Система ценообразования супермаркета позволяет на базе учетной цены сформировать цену продажи, установив определенный процент надбавки (приложение 4). И чтобы цена продажи обеспечивала желаемый уровень доходности, она задается в виде простой формулы относительно учетной цены прямо в персональном компьютере бухгалтера. Накладные поступают как в бумажном виде, так и на электронных носителях. Электронные таблицы позволяют вводить дополнительные столбцы с размером процентной надбавки и высчитывать цену продажи. Это дает ряд преимуществ по сравнению с ручным способом расчета и назначения цен продажи, а именно:

- не требует специальных действий от оператора для расчета новых цен продажи;

- обеспечивает автоматическое изменение цен продажи в зависимости от изменения цены поставки;

- дает наглядное представление о способе формирования цены продажи, например, для цены с торговой наценкой 25% от себестоимости формула будет иметь вид:

В = A * 1.25,

где A - цена поставщика.

4.3) Организация оптимальной логистики обслуживания потребителей. Рассмотрим приемы мерчендайзинга, применяемые в супермаркете:

1. Путь в каждый супермаркет начинается справа (рис.9). Ведь человек - существо преимущественно с правой ориентацией. Двигаясь направо, его взгляд падает вначале на правую сторону. Полки здесь всегда обильно уставлены и пестрят изобилием: магазин всегда представляет то, что он особенно рад предложить своему покупателю.

2. Тележки - это оружие. Если покупатель выбирает тележку, то в ней окажется больше покупок, чем в корзине. Стратеги в супермаркетах знают, что когда покупатель поворачивает тележку в одну сторону, то смотрит в противоположную. Стратегам также известно, что на скорость, с которой человек толкает тележку, может влиять музыкальный фон. Если ритм музыкального произведения равен, скажем, 108 ударам в минуту - покупатель двигается быстро. Музыка на 60 ударов в минуту замедляет движение и задерживает его в магазине, заставляя потратить больше. Согласно заключению экспертов, правильно выбранная фоновая музыка может увеличить продажи на 38,2%.

Рисунок 9 - Схема торгового зала

3. Когда ты входишь в супермаркет тебя встречают прилавки полки с алкогольной продукцией и прохладительными напитками, что настраивает покупателя на праздник.

4. Хлеб и молоко всегда находятся в разных концах магазина. Чем дольше придется идти от одного к другому, тем больше времени ты проведешь в магазине, тем больше продуктов увидишь и тем больше потратишь.

5. Центральная «фокус-точка», по стратегии супермаркета, это мясной отдел. Здесь покупателя впервые встречает обслуживающий персонал. Как правило, в этом отделе задерживаются подолгу. Еще бы: ведь все для этого предусмотрено. Чтобы мясо выглядело привлекательно, в супермаркете выставлен специальный свет, который окрашивает его в красноватый оттенок. Чуть дальше сверкают говяжьи стейки, куриные окорока и свиные брюшки. Подсветка не только поддерживает натуральный цвет мяса, но и расположена с тем расчетом, что подошедшие справа покупатели создают немного тень. А это придает товару рельеф и пластичность. Так, тонко нарезанный бледно-розовый свиной шницель покажется вам толщиной с большой палец. Во многих супермаркетах мясной и колбасный отделы заканчиваются сырами. Едва ли покупатель замечает при этом переход от красного к желтому освещению. Ему просто кажется, что «Гауда» и «Рокфор» светятся своим натуральным цветом.

6. Если принюхаться, то можно почувствовать только аромат свежеиспеченного хлеба и жареного кофе - два приятных запаха, привлекающих покупателя в супермаркете. Если в магазине нет пекарни, служащие используют ароматизаторы-спреи с запахом свежего хлеба. Продукты с неприятным запахом (рыба или мясо) надежно упаковываются в пластик. Прилавки с деликатесами, рыбой и выпечкой специально спроектированы как маленькие магазинчики, в которых покупатель чувствует себя уютно.

7. Следуя особой стратегии, в супермаркете расставлены ловушки: основные продукты питания - мука, сахар, соль - лежат слева внизу. Это товары, которые нужно искать, которые могут стоять где угодно. Если покупателю нужно их приобрести - он их найдет. А вот дорогие товары расставлены на уровне глаз и рук, с тем, чтобы их импульсивно хватали.

8. В среднем человек моргает 32 раза в минуту. Специальное освещение в супермаркетах вводит тебя в состояние, похожее на транс, и заставляет моргать 14 раз в минуту. Все, что тебя окружает, лишь усиливает этот эффект: стены супермаркета выкрашены в зеленые, бежевые, светло-голубые тона, чтобы успокоить покупателя и усыпить его бдительность. Кстати, освещение кассового аппарата заставит заморгать в обычном ритме - ведь надо проснуться и расплатиться.

9. В среднем после 20 минут блужданий покупатель подходит к кассовой зоне с наполненной доверху тележкой и попадает еще в один подлый капкан: ожидание и детский террор. Здесь расставляются полки с жевательными резинками, шоколадками, иногда даже игрушками по пути движения очереди. Озабоченная мама (или еще в большей степени папа), стоя в долгой очереди, быстро поддаются капризам своего чада, и не проходит и нескольких секунд, как пара сладких успокоительных средств попадает в тележку.

4.4) Расчеты с покупателями. На предприятии расчеты с покупателями ведутся через 3 кассы, которые оборудованы ПК с соответствующим программным обеспечением. Весь товар маркирован штриховыми кодами. При продаже код считывается сканерами. Оборудование для считывания кодов позволяет получать информацию о логистической операции в момент и в месте ее совершения - при приемке, перемещении на складе в процессе продажи. Полученная информация обрабатывается в режиме реального масштаба времени, что позволяет управляющей системе реагировать на нее в оптимальные сроки.

2.3 Расчет затрат на функционирование логистической системы предприятия и оценка эффективности продаж

Подсчитаем затраты на использование логистической системы в работе предприятия (таблица 14).

Таблица 14 - Расчет затрат на логистические операции в месяц (август 2009г), руб.

Наименование операции	Статьи расходов	Сумма
1. Управление закупками	Заработная плата:
	Менеджер по закупкам	20800
	Товаровед	22000
	Затраты на поиск поставщиков и заключение договоров (командировочные расходы, телефонная связь, Интернет)	10000
	Затраты на оценку конъюнктуры рынка (покупка периодических изданий, Интернет, покупка готовых маркетинговых пакетов по анализу рынка, командировочные расходы на мониторинг конкурентной среды)	23000
2. Управление запасами и склад	Заработная плата:
	Товаровед	См.п.1
	Кладовщик	10300
	Бухгалтер	15600
	Затраты на обработку документации и учет, ревизия	3000
	Затраты на программное обеспечение для автоматического отслеживания товара на складе (2 рабочих места)	20000
	Затраты на хранение запасов (поддержание нужного температурного режима, санитарно-гигиенических норм)	40400
	Затраты на грузопереработку (подготовку к продаже, отслеживание срока годности, перемещение на погрузчике)	5000
	Расходы на потери от брака и порчи товаров в процессе хранения	3000
	Затраты на охрану запасов	5000
3. Транспортировка	Заработная плата:
	Экспедиторы (доля рабочего времени, приходящаяся на данную торговую точку)	8000
	Логисты по транспорту (доля рабочего времени приходящаяся на данную торговую точку)	16300
	Грузчики 4 чел.	24000
	Затраты на ГСМ и ремонт для автомобилей (на данную торговую точку)	5000
	Затраты на бумажный документооборот	1000
	Затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт погрузчика	3000
4. Торговля	Заработная плата
	Мерчендайзер	8000
	Продавцы (доля рабочего времени приходящаяся на перемещении в торговый зал и выкладку)	6000
	Затраты на поддержание температурного режима и санитарно-гигиенических норм в торговом зале	20000
	Расходы от порчи товаров в процессе продажи	5000
	Расходы на программное обеспечение для отслеживания объема продаж в торговом зале (3 рабочих места)	30000
ИТОГО		304400

Подсчитаем сколько приходится затрат на логистику на рубль прибыли предприятия в месяц. Для этого соотнесем полученный в таблице результат с показателем прибыли в этом же месяце: 304 / 5336 * 100% = 5%. Это значит что на каждый рубль прибыли приходится всего 5 копеек затрат на логистику. Мы видим, что величина этих затрат невелика и оправдана для эффективной работы нашего предприятия.

Рассмотрим эффективность продаж предприятия, чтобы оценить эффективность логистической системы в целом. ЗАО «Тандер» на рынке г. Сызрани находится на стадии стабилизации. К этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя. Индикаторы эффективности продаж направлены на отслеживание следующих показателей:

1. Объем продаж (в штуках или деньгах) в динамике трех последних лет можно оценить по графику на рис.10. Диаграмма показывает тенденцию к увеличению объема продаж.

Рисунок 10 - Динамика объема продаж

2. Рентабельность продаж. Этот показатель отражает отношение прибыли к объему продаж в процентном соотношении. Рассмотрим рентабельность продаж за первое полугодие 2009г. в таблице 16.

Таблица 16 - Показатели рентабельности за 1-е полугодие2009 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Выручка, тыс. руб.	25780	22601	23960	19590	22443	19960
Прибыль, тыс. руб.	5286	4963	4224	4223	4550	4238
Рентабельность, %	20,5	22,0	17,6	21,6	20,3	21,2

Из таблицы мы видим, что предприятие работает с достаточно высоким показателем рентабельности от 17,6 и до 21,6 %.

3. Результативность продаж характеризуется соотношением фактического и планового объема продаж. Проведем анализ по тем же месяцам в таблице 17.

Таблица 17 - Показатели соотношения планового и фактического объема продаж 2009 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
Выручка, тыс. руб.	25780	22601	23960	19590	22443	19960
Плановая выручка, тыс. руб.	25922	23450	23650	20113	22693	20300
Отклонение, + / -	-142	-849	310	-523	-250	-340

Невыполнение плана экономисты объясняют следующими причинами:

- план установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального.

- в условиях кризиса неизбежно падение спроса населения соответственно продаж.

Глава 3 Пути повышения ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Резерв возможностей для повышения эффективности работы логистической системы

Мировой и отечественный опыт свидетельствует, что применение логистики позволяет существенно повысить эффективность торговли. Основными показателями эффективности применения логистики в торговле являются:

1. Сокращение запасов в цепях товародвижения за счет:

- перераспределения запасов между оптовой и розничной торговлей и сосредоточения запасов в оптовом звене;

- применение современных технологий контроля состояния запасов;

- высокой степени согласованности участников в вопросах своевременного пополнения запасов. (27; с. 314)

Сокращаются как текущие, так и страховые запасы. Текущие - за счет использования технологии точно в срок, а также формирование оптимальных размеров партий, создание страховых запасов - за счет их концентрации в едином распределительном складе.

2. Максимальное использование площадей и объемов предприятий оптовой и розничной торговли. Например, логистическая оптимизация цепи товародвижения позволит существенно изменять структуру площадей магазинов в пользу увеличения доли торговых площадей. Этого удается достичь за счет:

- резкого сокращения общего количества запасов и перемещения их значительной части из магазина в оптовое звено;

- перемещение части подготовительных операций, таких как фасовка, маркировка, проставление цен и др., на более ранние стадии товародвижения. (22; с. 104)

3. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов.

4. Сокращение транспортных расходов, которые удается достичь за счет высокой согласованности участков в вопросах использования транспорта.

5. Сокращение затрат, связанных с грузопереработкой, в том числе затрат ручного труда.

Совокупный эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем ценной для рынка способности обеспечивать поставку нужного груза, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время, в нужное место с минимальными затратами.

Одним из резервов ускорения и четкого выполнения логистических операций является правильная и слаженная работа персонала.

Чтобы продавцы были удовлетворены оплатой труда, нужно с самого начала абсолютно четко, желательно, в письменном виде сформулировать должностные инструкции и «правила игры». Каждый сотрудник должен знать, что он должен делать для того, чтобы получить зарплату, какие дополнительные усилия приложить для получения премии и на какие другие льготы и при каких условиях он может рассчитывать. (13; с. 5)

Цели, которые ставятся перед продавцами, должны быть достижимыми, а оплата за работу - гарантированной. Если поставить задачу, достичь которой нереально, человек не будет к ней стремиться, а если занизить требования, то талант продавца может так и не раскрыться. Следует устанавливать показатели, которые где-то на 10-20% превышают нормальные показатели на этом рабочем месте. То есть, для получения премии продавец может сделать все возможное и «еще немножко». Стажерам и неопытным продавцам следует устанавливать показатели, которые соответствуют их возможностям в данный момент.

Для того чтобы персонал спокойно работал, очень важной является общая атмосфера в микро-коллективе и в фирме в целом. Ведь расположение духа продавцов в значительной мере определяет их тягу к труду и трудовой энтузиазм.

На атмосферу коллектива влияет целый ряд факторов. Для ее улучшения, следует обязательно периодически проводить встречи руководства разного уровня с торговым персоналом, где каждый продавец может высказать свою мысль относительно улучшения организации работы, идеи, относительно формирования товарного ассортимента, системы оплаты труда и т. п. С другой стороны, руководство во время такого собрания должно информировать персонал об изменениях, которые готовятся на фирме, новые достижения, цели и проекты. Это дает продавцу ощущение принадлежности к общей команде, которая стремится к общей цели, позволяет ощутить свою личную значимость в общем процессе развития организации.

3.2 Предложения по повышению эффективности организации логистической системы супермаркета

Проанализировав состояние и функционирование логистики на предприятии, мы можем предложить следующие пути ее совершенствования.

1) Использование WMS системы для автоматизации управления логистикой склада с адресным хранением. Можно применить пакет программного обеспечения, предлагаемый фирмой «Кронос» (приложение 5)

Какие преимущества дает компании внедрение WMS системы?

WMS системы созданы специально для того, чтобы максимально оптимизировать функции оперативного управления складом с адресным хранением и повысить тем самым эффективность бизнеса в целом. Использование систем для управления адресным складом дает компании неоспоримые преимущества в области:

- реализации стратегии и целей компании;

- обеспечения более точного и четкого взаимодействия в цепочке поставок;

- формирования наиболее полной базы данных по складским операциям, необходимой для принятия правильных управленческих решений;

- оптимизации трудовых ресурсов организации и их мотивации на результат.

Сегодня нередко вершиной дерева целей компании является увеличение ее прибыли. В условиях конкуренции прибыль, как правило, легче увеличить за счет снижения издержек. WMS система позволяет значительно сократить издержки компании посредством:

- оптимизации использования ресурсов склада;

- размещения груза в наиболее подходящем месте, снижая риски его порчи, потери и затрат на его подбор;

- рационального использования, как высоты, так и всего объема складского пространства и увеличения его пропускной способности благодаря технологии динамического размещения;

- увеличения производительности труда персонала за счет снижения количества «пустых» заданий.

Система позволяет улучшить и качество клиентского сервиса за счет увеличения точности подбора и комплектации заказов.

Повышение качества оказываемых услуг неизбежно влечет за собой повышение лояльности клиентуры и, как следствие, рост выручки и прибыли компании.

В компании, где внедрена WMS система, она становится уникальным носителем знаний о внутрискладской грузопереработке, выдавая сотрудникам через радиотерминалы готовые задания на выполнение операций. В заданиях определяется оптимальный вариант выполнения той или иной операции с точки зрения схемы движения товара и производительности процесса. Ни один, даже очень опытный и профессиональный, сотрудник склада не может так оперативно и быстро принимать решения по управлению адресным складом. Система также накапливает всю статистическую информацию по складским процессам, позволяет проводить инвентаризацию без остановки работы склада и формирует развернутую отчетность в любых разрезах, как по товарам, так и по сотрудникам. Все это превращает WMS систему в неотъемлемый инструмент принятия решений руководством компании.

WMS система осуществляет мониторинг работы склада и формирует полную и подробную статистику по его сотрудникам. На основании полученных данных определяются коэффициенты трудового участия (КТУ) каждого отдельного сотрудника (бригады, смены…). Такие коэффициенты интегрируются в систему KPI (Key Performance Indicators) либо в систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) компании и являются важными показателями эффективности использования трудовых ресурсов организации. Имея в распоряжении более полные и точные данные по эффективности работы сотрудников, руководство сможет построить наиболее адекватную систему мотивации персонала склада.

Кроме того, современные западные WMS системы предполагают установку, помимо специализированного оборудования для сбора данных, также и электронных табло, на которых отображаются результаты сравнения складских групп. Это позволяет сформировать элемент соревнования персонала, тем самым еще более увеличив эффективность работы склада.

В современных условиях WMS система обеспечивает потребности автоматизации складских операций не только установившей ее компании.

Система также способствует взаимосвязи и обеспечивает прозрачность процессов для всех партнеров в цепочке поставок организации.

Система генерирует и обрабатывает информацию в едином, понятном всем участникам цепочки поставок, формате, тем самым, позволяя интегрировать и персонализировать системы всех торговых партнеров. Таким образом, информация обрабатывается в едином формате в режиме реального времени, что делает работу всех компаний-участников поставок корректной и оперативной.

2) Повышение эффективности работы с поставщиками. Изучение информации о поставщиках выявило возможность работы по предоплате с рядом поставщиков, так как они имеют возможность предоставлять скидки при таком способе расчета за товар. Это позволит снизить себестоимость реализованных товаров, что при условии сохранения цен реализации на прежнем уровне даст возможность предприятию установить более высокую торговую надбавку и получить больше прибыли. Тем более что супермаркет «Магнит» достаточно обеспечено собственными оборотными средствами.

Проведем оценку целесообразности изменения условий оплаты. Средний размер предоставляемой скидки составляет 3 % от суммы закупки. Проанализируем, на сколько увеличится чистая прибыль предприятия в таблице 18.

Таблица 18 - План движения денежных средств для супермаркета «Магнит» по адресу, тыс.руб.

	Август 2009	Сентябрь 2009	Октябрь 2009	Ноябрь 2009	Декабрь 2009	Январь 2010	Февраль 2010
1. Остаток денежных средств на начало месяца	0	4372	11953	17455	18952	26578	34553
2. Поступило денежных средств - всего	21780	22601	20960	19790	25443	23640	21420
В том числе,
Выручка от продажи продукции	21780	22601	20960	19790	25443	23640	21420
3. Направлено денежных средств всего:	17408	15578	14900	18293	17817	15665	17361
В том числе:
На оплату приобретенных товаров (предоплата)	17520	15630	14922	18400	17860	15694	17450
Скидка на оплату товара - 3%	526	469	448	552	536	471	524
На оплату труда	211	211	211	226	259	211	211
Коммунальные платежи	45	45	59	63	63	63	63
Расходы на транспорт	56	56	56	58	58	58	58
Амортизация	20	20	20	20	20	20	20
Налоговые платежи	72	75	70	68	83	80	72
Прочие расходы	10	10	10	10	10	10	10
4. Сальдо поступлений и платежей	4372	7023	6060	1497	7626	7975	4060
5.Остаток денежных средств на конец месяца	4372	11395	17455	18952	26578	34553	38613

Если сравнивать накопительный финансовый результат за полгода таблиц 6 и 18 , то мы можем видеть что произошло увеличение прибыли на 2106 тыс. руб. Это подтверждает эффективность использование системы предоплаты.

Проанализировав рыночные оптовые цены на продукцию, которая составляет ассортимент супермаркета, мы определили, что некоторые виды продуктов можно приобрести по более низким ценам, с аналогичными условиями поставки. Определим экономическую выгоду, которую теряет предприятие в таблице 19.

Таким образом, мы видим, что ежемесячно предприятие теряет 28,6тыс. руб. только на нескольких позициях товаров. В год потеря составит 343,2 тыс. руб.

Таблица 19 - Расчет выгоды от смены поставщиков.

Продукт	Текущий поставщик	Цена текущего поставщика	Возможный поставщик	Цена возможного поставщика	Объем закупки, шт. (или кг) в мес.	Экономия за месяц, руб.
Соус Хайнц Чесночный 250г	ЧП Староверов В.П.	21,36	Волга-Продукт, торговая компания	20	700	952
Кетчуп Кальве Томатный 570 г	ЧП Староверов В.П.	19,69	Волга-Продукт, торговая компания	17,56	1500	3195
Мин. вода Волжанка 1,5л.	ОО «Влади»	13,25	«Аверс», продуктовый оптовый склад	11,69	500	780
Мин. вода Дворцовая 1,5л.	ОО «Влади»	14,27	«Аверс», продуктовый оптовый склад	11,15	600	1872
Конфеты Пилот	ИП Красничкин О.Ю.	69,23	Оптовая база «Арго»	55,67	50	678
Конфеты Ласточка	ИП Красничкин О.Ю.	68,95	Оптовая база «Арго»	55,02	50	696,5
Майонез Провансаль 900г.	ИП Красничкин О.Ю.	61,75	ООО «Пирамида»	58,23	1500	5280
Масло Золотая семечка	ИП Красничкин О.Ю.	58,14	ООО «Пирамида»,	56,38	200	352
Йогурт Данон 110г	ООО «Данон-Индустрия»	7,30	«Морозко» оптовая база	6,90	600	240
Творог Даниссимо Фантазия 105г.	ООО «Данон-Индустрия»	29	«Морозко» оптовая база	25,69	300	99
Колбаса Салями по-фински п/к	Сызранский мясокомбинат	129,34	ЧП Румянцева В.М	115,36	100	198
Колбаса Докторская	Сызранский мясокомбинат	175,36	ЧП Румянцева В.М	169,46	500	950
Икра мойвы Русское море 165г.	ООО «Северная земля»	39,74	ООО Меркурий	35,67	300	1221
Креветки VICI MINI	ООО «Северная земля»	69,30	«Морозко» оптовая база	57,69	100	1161
Пресервы Мойва 400г	ООО «Северная земля»	33,37	ООО Меркурий	30,45	300	876
Пресервы Сельдь с лимоном	ООО «Северная земля»	38,60	ООО Меркурий	33,14	800	4368
Апельсины	ООО «Вита Фрут»	45,60	ООО «Оранж»	39,90	150	855
Груши	ООО «Вита Фрут»	70,36	ООО «Оранж»	65,31	150	757,5
Итого в месяц	28625

3) Следующее мероприятие связано с сокращение затрат на транспортировку. Подсчитаем текущие в левой части таблицы 20 затраты на содержание второго грузового автомобиля, а в правой затраты на найм грузового автомобиля сторонней организации.

Таблица 20 - Затраты на транспортировку, приходящуюся на долю второго автомобиля в год, руб.

Затраты на второй автомобиль	Затраты на найм автомобиля сторонней организации
Статьи расходов	Сумма	Статьи расходов	Сумма
1. Заработная плата экспедитора в год	96000	1. Затраты на найм	3008 ч. * 85 р. = 255680
2. Начисления на заработную плату	25152
3. Расходы на ГСМ	200300	2. Затраты на заключение договора и документооборот	1200
4. Расходы на ремонт и содержание	59200
Итого	380652		256880

Таким образом, мы видим экономию 124 тыс. руб. в год, что подтверждает целесообразность перехода на использование транспорта сторонних организаций. Рыночная стоимость второго автомобиля соответствующего года выпуска составляет 1535 тыс. руб. Предприятие может продать его, и использовать полученную прибыль на покрытие расходов.

Заключение

В ходе анализа теоретических материалов и данных предприятия в данной квалификационной работе были сделаны следующие основные выводы.

Логистическая система предприятия представляет собой организованную экономическую систему, состоящую из элементов единого процесса управления материальными и другими, связанными с ними, потоками. Логистика на предприятии объединяет склад, транспортировку, производство или торговлю, информационное обеспечение. Она связывает их общими целями и задачами работы. Соответственно управление материальным потоком подразделяется на составляющие: заготовительная, распределительная, информационная, транспортная логистика, логистика производственных процессов.

Управление логистической системой в целом включает отслеживание всех логистических процессов с помощью планирования, управления процессами, оптимизации и контроля. Логистика предприятия подчиняется общей корпоративной стратегии. Руководитель предприятия или управляющий логистическими процессами должен отслеживать соответствие планов логистики и стратегии фирмы. В современных условиях отслеживание логистических процессов немыслимо без единой информационной системы. Повышение эффективности логистики на предприятия напрямую связано с высокой подготовкой кадров.

В данной работе мы рассмотрели функционирование логистической системы одного из супермаркетов «Магнит», организованных ЗАО «Тандер» в г. Сызрани. Данная фирма уже давно работает на рынке России, поэтому на основе опыта в данном магазине были выполнены следующие требования: оптимальные размеры торговых, складских, служебных помещений и технологических зон; высота и площадь разгрузочных рамп; современная планировка торговых залов. Персонал, связанный с логистическим потоком включает следующие должности: начальник отдела логистики, товаровед, старший оператор, менеджер по закупкам, менеджеры по работе с магазинами, продавцы-консультанты, кассиры. Целостную взаимосвязь логистических процессов обеспечивает программное обеспечение «1С : Управление торговлей 8».