Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение, и по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных задании отдельным исполнителям и рабочим группам.

Различие между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания управления организацией. Применительно к условиям рыночной экономики, характерным набором целей на уровне корпорации является приведенная в табл. 3.1 их классификация по материалам одного их зарубежных исследований.

Таблица 3.1

Типы использования целей организаций в рыночной экономике

Важное значение имеет процедура согласования целей.

Договоренность как форма согласования целей. Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы, и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Так, например, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель -- проведение постоянных нововведений. Производственники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности предприятия. Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т. п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом "переключения внимания", направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны. Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, расположенными вне организации.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной властью, между законодательной и исполнительной за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий несмотря на их различные отношения к собственности чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или при отсутствии последних путем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано. Другой вариант - децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый из вариантов имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток этого варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (подзадачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости.

Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т.е. не допускать различных толкований. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, наличие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими основными правилами:

I. Дерево целей строится сверху вниз, с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть практически равные роли в достижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений.

5. Число уровней разбиения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий.

6. Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

Полезно будет также предостеречь от одного весьма обычного сбоя в работе по построению дерева целей, а именно от незаметного перехода при рассмотрении предложения о включении тех или иных целей в дерево к анализу критериев их отбора, на что обращает внимание Ю.И. Черняк.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей обязательным моментом является оценка их достижимости, т.е. выработка стратегии достижения этих целей.

Бывает и так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения ее выясняется, что первоначальная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересматривать цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности фирм и предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск осуществления деловых операций, потеря старыми шаблонами поведения своих оптимизирующих свойств, необходимость, но и невозможность быстрой адаптации к новым требованиям рынка ведут к тому, что выживание - поддержание самого существования и целостности предприятия как обособленного организма экономики - превращается в главный мотив поведения фирмы. Согласно опросам, 58% предприятий называют выживание в качестве доминирующей цели своей деятельности. В то же время только 27-29 % руководителей называют увеличение прибыльности основным мотивом поведения предприятия, что в целом соответствует рыночным стандартам, ведь и в развитой рыночной экономике, согласно экономической теории, разногласия интересов отдельных экономических субъектов, действующих на фирме, реализуются в многообразии целей фирмы, причем не обязательно с преобладанием максимизации прибыли. 27 % предприятий также стремятся к росту объема производства: цели управляющих стали для этих фирм преобладающими.

Другие исследования, в рамках которых предприятиям предлагалось выбрать несколько вариантов подходящих ответов, так что в целом на эти более конкретные ответы приходилось более 100 %, дали сходные результаты приоритетов деятельности предприятий российской экономики (в %): максимизация продаж 45; максимизация прибыли 35; стабилизация занятости 26; сохранение ядра коллектива 22; реализация социальных интересов 20,8; увеличение объемов производства 17,6; экспансия на внешних рынках - 2,4; диверсификация деятельности - 1,7; экспансия на рынке 1,2.

Следует отметить, что выживание предприятия часто понимается как сохранение трудового коллектива (это же подтверждают и данные распределения более конкретных целей). Подобная ориентировка предприятия, если она не вызвана сознательными усилиями работников, может свидетельствовать о недостаточной самоопределенности экономических агентов фирмы, о недостаточной их персонификации в рамках производственной деятельности на своих функциях, что в свою очередь связано с недостаточным развитием этих функций в переходной экономике. Поэтому можно ожидать снижения значимости социальных приоритетов в деятельности российской фирмы по мере приобретения ею рыночных стратегий поведения. Возрастает необходимость усиления контроля за деятельностью управляющего состава предприятия со стороны трудового коллектива.

3.4 Метод управления по целям

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление - целевое управление.

На одном конце спектра находится реактивное управление. Это весьма распространенный подход к управлению. Его особенность в том, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий. Примером может быть тот управляющий, который приходит в свою контору утром, не имея плана действий на день, и считает своим долгом реагировать на все, что происходит вокруг, и удовлетворять в первую очередь претензии тех, кто о них кричит громче, будь то требования начальника о представлении данных дирекции, или требования клиента о переделке отвергнутой им работы, или просьба местного университета о заполнении объемных опросных листов о методах работы компании.

На другом конце спектра лежат методы целевого управления. Здесь управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Этому подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на его рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие эту проблему.

На практике, конечно, ни один из этих крайних случаев не встречается в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему никогда не придется управлять, только реагируя на неожиданности. Но в наши дни столь обостренной конкуренции лишь немногие управляющие смогут удержаться на своем месте, учитывая только потребности сегодняшнего дня. Поэтому следует говорить о непрерывности спектра методов между этими двумя пределами. Зона каждого управляющего в этом спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место в спектре будет меняться ежедневно и ежечасно.

Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управляющего сосредоточены в зоне ориентации на цели и результаты. Ценность результатов повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

Целевое управление - это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

что должно быть сделано (после тщательного анализа - почему это должно быть сделано), включая определение степени предпочтительности работ;

как это должно быть сделано (создать программу или план достижения желаемого);

когда это должно быть сделано;

сколько это будет стоить;

какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

что сделано для достижения цели;

какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты. Мы напоминаем об этом, поскольку (как предстоит в этом убедиться многим управляющим) легче ставить цели, чем управлять, ориентируясь на них (так же, как легче говорить о целях, чем ставить их). Перечисленные задачи целевого управления отражают это единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три - к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения, и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как "управление по целям". Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество "тонкостей", будет освоен заранее - до того, как срочная реорганизация станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в "спокойной" хозяйственной обстановке. "Управление по целям" (mаnаgement by objectives, или "МВО") исходит из идеи выделения самых главных приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на эти главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и достижение целей. Сам термин предложен известным американским специалистом по управлению Питером Дракером в первой половине 50-х годов. В своей книге "The Practice of Management", изданной в 1954 году, им, в частности, были рассмотрены во взаимной связи как части единой системы такие элементы целевого управления, как:

* определение целевого назначения организации;

* формирование целей организации;

* использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;