Оперативной средой называется уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, которые оказывают довольно непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации. Как показано на рис. 2.1, основными компонентами оперативной среды являются потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы.

Компонент потребителей оперативной среды отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Подробная характеристика тех, кто покупает продукцию предприятия, является обычной практикой. Определение профиля своих потребителей помогает менеджменту выработать новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам организации.

Компонент конкуренции оперативной среды состоит из тех организаций, с которыми приходится "вести бой" для получения ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей менеджмента. В целом целью анализа конкурентов является оказание помощи менеджменту в определении сильных и слабых сторон конкурентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов и в предвидении их вероятных стратегий в будущем.

В любой отрасли экономики конкуренция связана с соперничеством существующих предприятий, рыночной властью потребителя, наличием товаров-заменителей, рыночной властью поставщиков и новых предприятий, входящих на этот рынок. Рис. 2.2 показывает эти факторы в качестве движущей силы конкуренции в отдельной отрасли экономики. Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено прежде всего на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить свою стратегию.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая способностью к торговле, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Компонент рабочей силы оперативной среды состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих все это является важным для деятельности организации. Еще одним важным вопросом, который часто остается незамеченным, является желание потенциальных рабочих работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Компонент поставщика оперативной среды включает в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производства в конечный продукт или услугу. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, относительное качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставки и кредитные условия, предлагаемые продавцами, все эти вопросы имеют важность для обеспечения эффективного и правильного менеджмента организации.

Перед многими российскими предприятиями остро встала проблема поставщика. Например, поставщики металла для ОАО "ГАЗ" в начале 2000 г. подняли цены на поставленный металл на 25%, что поставило автостроителей в крайне трудное финансовое положение.

Компонент потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию. Анализ потребителей (покупателей) позволяет фирме уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя; демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.; социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.; отношение покупателя к продукту, показывающее, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть скрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Компонент покупателя важен для тех предприятий, которые ориентированы на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице Министерства обороны, что давало ему большую власть над покупателями и оказывало влияние практически на все стороны их деятельности. Зарубежная же практика свидетельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% является опасным рубежом для фирмы-продуцента. За этот рубеж, особенно в отношениях с государством, корпорации стараются не переходить.

Таким образом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

2.5 Внутренняя среда

1. Четко ли распределены в организации права и обязанности?

2. Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек?

3. Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей организации?

2. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов, оборот запасов; местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; экономия от масштаба производства; техническая эффективность мощностей и их загруженность; эффективное использование системы субконтрактирования; степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; эффективность и отдача от использования оборудования; эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование, составление графика работы, закупка, контроль качества; сравнительные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии; исследования и разработки, инновации; патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

Вопросы для анализа:

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов Strengths сила, Weakness слабость, Opportunities возможность, Threats угрозы.

Сильные стороны это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы организации, например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция.

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации, например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Слабость это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

4. Угрозы это внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например, укрепление внутренней валюты будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим, недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции, старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? В данной матрице выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении размеров образуется соответственно четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. В заключение необходимо отметить, что анализ среды является очень важным этапом для выработки стратегии организации. В то же время это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления следующим этапом является определение общего направления деятельности фирмы, включая формулирование ее миссии и определение целей развития.

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять клиентам.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как бы "с высоты птичьего полета", что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, информирования акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Рассматривая категорию миссии организации, необходимо иметь в виду, что данное понятие имеет широкое и узкое значение.

В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином "управленческое кредо". При этом исповедуется тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При этом используются семь различных методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание разного рода символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

В более узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

В этом контексте миссия фирмы должна быть фактором привлечения клиентов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример формулирования миссии компании Форд - «предоставление людям дешевого транспорта», а фирмы «Макдональдс» - «быстрая еда».

Таким образом, в узком смысле этого слова, миссию можно определять как четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии при этом должна содержать следующие элементы:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

Культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура - это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

3.2 Имидж организации