Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится лидерские качества руководителя и его роль и организационная культура предприятия, которые выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - стратегическая роль лидера и организационная культура предприятия. Вопросы организационной культуры и роли лидера в компаниях на сегодняшний день актуальны и их актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Целью исследования данной темы является изучение роли лидерства и организационной культуры в организации. Задача цели - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Объектом исследования является организация, компания и сотрудники и руководители (лидеры). Организация - многомерное явление, живое, подвижное, в ее состав входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура, люди работают, ступают в различные отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д.

Предметом исследования в данной курсовой работе является роль лидерства и культура в ОАО «Валуйский ЛВЗ». Лидерство - это добровольное отношение между людьми, которое создает синергию, позволяющую добиваться лучших результатов в достижении общей цели. Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на раннем этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние» [1]. В другой работе сделан такой вывод: «Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению»[2]. Вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.

Задачами темы выступают:

1. Понять и определить роль лидерства в организации.

2. Анализировать современные качества и роль лидера в организации.

3. Определение сущности организационной культуры.

4. Анализ организационной культуры, его типов, личности и компании.

5. Управление организационной культурой.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, в которых рассматриваются отдельные вопросы роли лидерства и организационной культуры, материалы научных конференций и семинаров. В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ документов и наблюдение. Исследование основывается на изучении и обобщении имеющихся материалов.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Стратегическая роль лидерства, организационная культура и ее проявление

1.1 Понятие и значение лидерства в организации. Теории лидерства

Эффективный менеджер живет в сегодняшнем дне, но концентрируется на будущем.» - Джеймс Л. Хейес

Проблематика лидерства не теряет своей актуальности, поскольку посвящена социальному феномену - управление ключевым ресурсом компании (людьми), значение которого постоянно увеличивается.

Лидерство, один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. "Лидерство -- это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это", -- говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера, оказывать влияние на своих последователей. "Менеджмент -- это искусство добиваться необходимого, а лидерство -- искусство определять, чего необходимо добиться", -- утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что "людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой".

Наибольшая сложность для лидера в отсутствии примеров и прототипов: он первый, и все надо изобретать. Поэтому лидеру необходимо творчество. Лидер - очень тяжелая, связанная с рисками, большими затратами денег, времени и людских ресурсов. Это тяжелый крест, к которому однако стремятся многие.[3]

Женщины и мужчины в равной степени наделены лидерскими качествами. В 2008 году, по итогам исследования, женщины возглавляли 40% предприятий малого и среднего бизнеса в России. Женщины склонны чаще демонстрировать заботу о подчиненных, готовность обсудить иную точку зрения, эффективнее работают в команде и внушают больше доверия коллективу. [4] Женщина, взявшая на себя бремя руководителя, чаще всего успешно справляется со своей ролью. Мужчинам - лидерам лучше удается мотивировать и увлекать за собой сотрудников. Кроме того, они более последовательны, сосредоточены и реже отступают от ранее намеченного курса.

Восприятие лидера в коллективе. Психологический опрос работников выявил, что должность руководителя фирмы, независимо от пола, добавляет в глазах подчиненных 3-4 года возраста, до 10 см. роста, заставляет считать руководителя более самоуверенной, бескомпромиссной и жестокой личностью. [5]

Чтобы стать успешным, придется освоить роли предпринимателя, менеджера, инвестора 10-15% жаждущих успеха смогут освоить и роль лидера. Но этот успех приходит лишь к талантливым предпринимателям, готовым постоянно совершенствоваться, тренировать себя, постоянно обучаться и неустанно познавать искусство бизнеса.

Значение роли лидерства в организации очень существенно и становиться важным вопросом в развитии и продвижении организации. Имея хорошего лидера, готового рисковать, идти по пути нового развития, вести за собой персонал, организация решает сразу несколько проблем одновременно.

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Это так называемый характер лидерства.

Кроме «формальных» и «неформальных» лидеры могут подразделяться ещё и по следующим критериям:

По содержанию деятельности: а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы; в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

По стилю руководства: а) авторитарный, б) демократический, в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля.

По характеру деятельности: а) универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера, б) ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определённых, специфических ситуациях.

Говоря о такой типологии как стиль руководства, необходимо сказать, что этот тип лидерства может быть отнесён только к «формальным» лидерам. Так как авторитарность руководства строится на запугивании, т.е. это такой лидер, который владеет какой-либо властью или же просто силой способной подчинять себе других. В теории Карделла такие лидеры упоминались, как потерянные.

Теории лидерства.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1(приложение №2) иллюстрирует автократичный либеральный континуум.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Ситуационная модель руководства Фидлера. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Как показано на Рис.2 (приложение №2) отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Давать указания.

“Продавать”.

Участвовать.

Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль “продавать” подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Можно сделать выводы о значении значение лидерства в организации: никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство - ключевой элемент бизнеса. Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет, но лидерство - это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК - скорее фикция, чем реальность. Организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство - это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть организации для достижения определенных целей.

1.2 Понятие организационной культуры и её типология

Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

Берк и Литвин определяют её как “набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение”. Коннор считает, что организационная культура - это “картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации”. Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: “Это способ, каким мы здесь ведем дела”.

Будет правильным определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

1) Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.

2) Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.

3) Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.

4) Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.

5) Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.

6) Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.

Типология организационной культуры

Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.

Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:

1. "Индивидуализм-коллективизм"

Если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Для "коллективистской" культуры характерно следующее:

- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:

- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;

- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

2. Дистанция власти.

По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе.

Низкий индекс:

Тенденция к децентрализации.

Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.

Управляющий состав малочислен.

Относительно небольшая дифференциация заработной платы.

Высокая квалификация работников низшего уровня.

Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.

Высокий индекс:

Тенденция к централизации.

Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.

Большое число управляюще-контролирующего персонала.

Значительная дифференциация заработной платы.

Низкая квалификация работников низшего уровня.

3. Стремление в избежание неопределенности.

В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Низкий индекс:

- Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.

- Работники предпочитают небольшие организации.

- Малый средний возраст работников среднего уровня.

- Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.

- Устойчивая мотивация на достижение целей.

- Надежда на успех.

- Большая готовность к риску.

- Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста.

- Руководитель не является специалистом в сфере управления.

структуре организации.

- Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление.

- Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.

- Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокий индекс:

- У работников большая тревога за будущее

- Работники предпочитают крупные организации.

- Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.

- Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.

- Низкая мотивация на достижение целей.

- Боязнь успеха.

- Слабая готовность к риску.

- Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.

4. "Маскулинизация - феминизация"

Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

"Мужская" культура:

· Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей

· Мужчина должен доминировать в любой ситуации

· Успех - единственное, что значимо в жизни

· Жизнь ради работы

· Важными являются деньги и хорошие материальные условия

· Надо стремиться всегда быть лучшим

· Независимость

· Максимально реализовать свои претензии

· Уважать тех, кто добился успеха

· Хорошо то, что большое и жизнеспособное

· Решения принимаются на основе рационального размышления

"Женская" культура:

· Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

· Различия между полами не влияют на занятие властных позиций

· Качество жизни является важным моментом

· Работать, чтобы жить

· Важными являются мужчины и окружение

· Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других

· Приветствуется солидарность

· Нацеленность на оказание услуги

· Надо сочувствовать неудачникам

· Хорошо то, что маленькое и нежное

· Решения принимаются с опорой на интуицию

Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии".

По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.

2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.

3. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.

4. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм.

Автор выделил следующие четыре типа культуры:

1. Культура власти;

2. Культура роли;

3. Культура задачи;

4. Культура личности;

Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:

1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

Роли лидера в клановой культуре:

Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.

Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.

Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.

3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.

Роли лидера в рыночной культуре:

Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей.

Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца

4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Роли лидера в адхократической культуре:

Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других.

Провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие.

Исследовав влияние организационной культуры и ее типологию, можно сделать выводы о том, что - организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации. Так же:

1. каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей);

2. организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей;

3. ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;

4. организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для новых сотрудников, входящих в организацию, или посторонних наблюдателей;

5. особенности организационной культуры можно лучше понять, обратившись к истории организации, в особенности к критическим моментам.

Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.

Глава 2. Анализ стратегической роли лидерства и организационной культуры на примере ОАО «Валуйский ЛВЗ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Валуйский ЛВЗ»

Открытое акционерное общество «Валуйский ликеро-водочный завод» одно из старейших предприятий России (завод основан в 1887 году), расположено на юго-востоке Белгородской области в городе Валуйки.

ОАО «Валуйский ЛВЗ» является современным предприятием ликеро- водочной индустрии, оснащенным по последнему слову техники, использующим в производстве самые передовые технологии, научные и технические достижения.

Цель и предмет деятельности ОАО «Валуйский ЛВЗ»:

1. Целью ОАО «Валуйский ЛВЗ» является: выпуск высококачественной продукции, направленный на удовлетворение вкуса самых взыскательных ценителей традиционного русского напитка, а также получение прибыли.

2. ОАО «Валуйский ЛВЗ» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

3. ОАО «Валуйский ЛВЗ» осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные федеральными законами, в том числе:

- производство, розлив, хранение и поставки (реализация) произведенной алкогольной продукции, в том числе водок и ликеро-водочных изделий;

- оптовая и розничная торговля;

- производство, хранение и поставки (реализация) слабоалкогольных и безалкогольных напитков;

- закупка, хранение и поставки (реализация) алкогольной продукции;

- производство, хранение и поставки (реализация) упаковочной тары и пробки;

- общественное питание и торгово-закупочная деятельность;

- осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащих предмету и основным задачам деятельности Общества.

Управление любым предприятием осуществляться на базе определенной организационной структуры. Организационная структура управления ОАО «Валуйский ЛВЗ» складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Организационная структура управления определяется предприятием самостоятельно.

В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейный, функциональный, линейно-функциональный. ОАО «Валуйский ЛВЗ» использует линейно-функциональную систему управления, рисунок 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Валуйский ЛВЗ»

Рассмотрим более подробно некоторые элементы организационной структуры ОАО «Валуйский ЛВЗ».

Преимущества линейно-функциональной системы:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынка;

3) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

4) возможность привлечения консультантов и экспертов;

5) функциональная специализация и опыт.

Недостатки линейно-функциональной системы:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) недостаточная реакция на изменение рынка;

4) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание акционеров. Общее количество акционеров: 119. Акционеры, владеющие не менее чем 5 % уставного капитала эмитента:

Таблица 1.1

Наименование	Место нахождения	Доля в УК эмитента, %
ЖУКОВ ВЯЧЕСЛАВ БОРИСОВИЧ		61.1
Федеральное государственное унитарное предприятие "Росспиртпром"	г.Москва, Кутузовский проспект, 34, корпус 21 "А"	25.5

Таблица 1.2

Выпуски ценных бумаг

Номинал	Количество бумаг	Гос. регистрация	Способ размещения	Период/дата размещения	Текущее состояние	Фактически размещено	Дата регистрации отчета
1. Акции обыкновенные
1	83984	05.11.1996 26-1-798	приобретение акций при приватизации	20.11.1996 - 15.10.1999	размещается	83984	30.11.2000
2. Акции привилегированные , тип А
1	27994	05.11.1996 26-1-798	приобретение акций при приватизации	20.11.1996 - 23.01.1997	размещение завершено	27994	30.11.2000
Отчет об итогах выпуска (Приложение №4)

Аукционеры решают следующие вопросы:

· внесение дополнений и изменений в устав акционерного общества;

· определение номинальной стоимости акций;

· увеличение (уменьшение) размера уставного капитала;

· утверждение годовых отчетов;

· принятие решения о ликвидации общества;

· утверждение исполнительного органа и др.

Общему собранию акционеров подчиняется Совет директоров и Генеральный директор.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом общества к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества, т.е. генеральным директором. Исполнительные органы подотчетны совету директоров общества и общему собранию акционеров.

К компетенции генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров общества.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества.

В непосредственном подчинении у Генерального директора ОАО «Валуйский ЛВЗ» находится главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела маркетинга, начальник производственного отдела и начальник технического отдела.

Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение методологических основ при ведении бухгалтерского учета, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета для ее представления в установленные адреса и сроки. Совместно с руководителем ОАО «Валуйский ЛВЗ» главный бухгалтер подписывает документы, служащие основанием для приема и выдачи товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также расчетных, кредитных и финансовых обязательств. Указанные документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и к исполнению не принимаются.

Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтерия ОАО «Валуйский ЛВЗ».

Следующим структурным подразделением ОАО «Валуйский ЛВЗ» является отдел кадров, который подчиняется начальнику отдела.

Начальник отдела кадров ОАО «Валуйский ЛВЗ» возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, организует разработку прогнозов, принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия, осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров, обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами, руководит работниками отдела.

Начальник отдела маркетинга ОАО «Валуйский ЛВЗ» осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии; осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции; руководит работниками отдела.

Начальник производственного отдела ОАО «Валуйский ЛВЗ» осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного планирования. Осуществляет методическое руководство работой производственно-диспетчерских подразделений ОАО «Валуйский ЛВЗ», руководит работниками отдела.

Начальник технического отдела ОАО «Валуйский ЛВЗ»:

- организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ (услуг) и повышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции, производство работ (услуг);

- координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции, комплексной автоматизации и механизации производства, планированию внедрения научно-технических достижений, новой техники и прогрессивной технологии.

- осуществляет контроль за заключением и исполнением договоров, связанных с внедрением новой техники;

- руководит работниками отдела, координирует и направляет деятельность подразделений предприятия, обеспечивающих техническую подготовку производства.

Далее рассчитаем основные показатели эффективности деятельности ОАО «Валуйский ЛВЗ», используя бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2008г.

1. Анализ общей платежеспособности предприятия

Общая платежеспособность - способность предприятия покрыть свои внешние обязательства всеми активами, желательно оцененными по рыночной стоимости.

Таблица 2.1

Оценка общей платежеспособности предприятия

Показатели	На начало 2008 г.	На конец 2008 г.	Изменения
1.Совокупные активы (валюта баланса)	212423	212749	+326
2. Внешние обязательства, в т. ч.	94735	66150	-28585
- краткосрочные обязательства	93003	63746	-29257
- долгосрочные обязательства	1732	2404	+672
3. Активы, принимаемые к расчету чистых активов	212423	212749	+326
4. Обязательства, участвующие в расчете чистых активов	94735	66150	-28585
5. Превышение активов над внешними обязательствами (1-2)	117688	146599	+28911
6. Коэффициент общей платежеспособности (1/2)	2,24	3,22	+0,98
Чистые активы, тыс. рублей (3-4)	117688	146599	+28911

ОАО «Валуйский ЛВЗ» является платежеспособным, активы 146599 превышают внешние обязательства на 66150 тыс. рублей по состоянию на конец года. Величина внешних обязательств в течении года уменьшилась на 28585 тыс. рублей. Предприятие располагает чистыми активами по состоянию на начало года 117688 тыс. рублей, 146599 тыс. рублей на конец года, величина чистых активов увеличилась на 28911 тыс. рублей за 2008 год, что свидетельствует, как правило, об улучшении финансового положения предприятия.

2. Анализ показателей финансовой устойчивости.

Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости является соответствие (либо несоответствие - излишек или недостаток) величины источников для формирования запасов. При этом имеются в виду источники собственных и заемных средств.

Таблица 2.2

Оценка собственных и оборотных средств

Показатели	На начало 2008г.	На конец 2008г.	Изменения
1.Собственный капитал III	117688	146599	+28911
2. Долгосрочные обязательства IV	1732	2404	+672
3. Внеоборотные активы I	76054	78804	+2750
4. Собственные оборотные средства (1+2-3)	43366	70199	+26833
5. Коэффициент обеспеченности текущей деятельности СОС, % (СОС /Текущие активы)	31,8	52,4	+20,6

Из приведенной таблицы следует, что предприятие располагает собственными оборотными средствами по состоянию на начало и на конец года. Их положительная величина еще больше увеличилась на конец периода. Коэффициент обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами показывает, какая часть оборотных активов обеспечивается за счет собственных средств предприятия. Следовательно, по данному критерию структура капитала ОАО «Валуйский ЛВЗ» является удовлетворительной. А предприятие платежеспособным. Положительная величина собственного оборотного капитала свидетельствует о способности предприятия своевременно погасить краткосрочные обязательства.

3. Расчет показателей рентабельности

1. Рентабельность активов (имущества) - показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы:

, где

- рентабельность активов (имущества);

- прибыль; остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль);

- средняя величина активов (валюта баланса).

Ра (2008)= (28911/212586)*100%=13,5%

2. Рентабельность продукции - показывает отношение прибыли в выручки от реализации продукции:

(2), где

- рентабельность продукции;

- прибыль от реализации;

- выручка.

(2008)=(47022/390893)*100%=12%

3. Рентабельность производства (характеризует эффективность использования производственных фондов):

где

- рентабельность производства;

- прибыль до налогообложения;

- среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

- среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств.

(2008)=39703/(77281,5+135157)*100%=18,7%

Все коэффициенты рентабельности положительные, из этого следует, что ОАО «Валуйский ЛВЗ» является рентабельным.

2.2 Характеристика применяемой на предприятии стратегической роли лидерства

Будущее компании становиться все менее предсказуемым, и во многом от лидера зависит, сумеет ли его организация выжить, сможет ли оперативно отреагировать на возникшую угрозу, выиграть в конкурентной схватке.

На основе бухгалтерских отчетов и отчета о прибыли и убытках (предназначен для характеристики финансовых результатов его деятельности за отчетный период) мы рассмотрим положение роли лидерства на Валуйском заводе ликероводочной продукции.

Анализ показателей оборачиваемости капитала.

Термин деловая активность в широком смысле означает весь спектр усилий направленных на продвижение фирмы на рынках продукции, труда капитала, т.е. показатели деловой активности характеризуют результаты и эффективность, текущей основной производственной и коммерческой деятельности. Чем выше скорость оборота, тем больше прибыли получит предприятие при вложении одних и тех же средств.Ускорение оборачиваемости капитала способствует сокращению потребности в оборотном капитале (абсолютное высвобождение), приросту объемов продукции (относительное высвобождение) и, значит, увеличению получаемой прибыли. В результате улучшается финансовое состояние организации, укрепляется платежеспособность.

Таблица 3.1

Анализ показателей оборачиваемости капитала ОАО «ВМК»

№ п/п	Наименование показателя	Порядок расчета	Значения	Изменение
			2002г.	2003г.
1	2	3	4	5	6
1	Оборот за год, тыс. руб.	Выр.	83220	88229	Ч
2	Среднегодовая величина совокупного капитала, тыс. руб.		60167,5	68358	Ч
3	Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала		1,38	1,29	-0,09
4	Продолжительность одного оборота совокупного капитала, дни		260,87	279,07	18,20
5	Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.		32097	38431,5	Ч
6	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала		2,59	2,30	-0,29
7	Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни		139,0	156,52	17,52
8	Среднегодовая величина заемного капитала, тыс. руб.		28070,5	29926,5	Ч
9	Коэффициент оборачиваемости заемного капитала		2,96	2,95	-0,01
10	Продолжительность одного оборота заемного капитала, дни		121,62	122,03	0,41
11	Среднегодовая величина оборотных активов, тыс. руб.		33314	41065,5	Ч
12	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов		2,50	2,15	-0,35
13	Продолжительность одного оборота оборотных активов, дни		144	167,44	23,44
14	Однодневный оборот, тыс. руб.		Ч	245,08	Ч
15	Экономия (перерасход) оборотных активов вследствие изменения оборачиваемости, тыс. руб.		Ч	5744,68	Ч

Вывод: В целом по предприятию можно сказать, что коэффициенты оборачиваемости в динамике уменьшаются, что говорит о большем росте значений совокупного капитала и его составляющих, а также активов по сравнению с выручкой от реализации продукции.

Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала уменьшился на 0,09 и в 2008 году составил 1,29. Следовательно, продолжительность одного оборота совокупного капитала увеличилась на 18,2 и в 2008 году составила 279,07 дней. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизился на 0,29 и в 2008 году составил 2,3, следовательно, продолжительность одного оборота собственного капитала в 2008 году увеличилась до 156,52 дней. Коэффициент оборачиваемости заемного капитала тоже уменьшился на 0,01, а продолжительность одного его оборота составила 122,03 дней в 2008 году.