Роль лидерства и организационной культуры на предприятии
Понятие и значение лидерства в организации. Организационная культура и её типология. Анализ деятельности ОАО "Валуйский ЛВЗ". Характеристика применяемой на предприятии стратегической роли лидерства и организационной культуры, пути их совершенствования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.01.2011 |
| Размер файла | 164,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Оборачиваемость оборотных активов уменьшилась на 0,35 с увеличением продолжительности одного оборота на 23,44 дня, следовательно, на предприятии за отчетный период произошел перерасход оборотных средств, который составил 5744,68 тыс. руб. Это значит, что предприятие увеличило выпуск продукции.
Анализ отчета о прибылях и убытках на ОАО «ВМК» (данные из таблицы 3.1.)
Произошло незначительное увеличение выручки, ее темп прироста составляет 6,02%. По абсолютным значениям себестоимость реализованной продукции увеличилась по сравнению с 2007 годом с 63188 тыс. руб. до 73026 тыс. руб. Удельный вес ее увеличился по отношению к прибыли на 6,84%. Это повлекло за собой уменьшение валовой прибыли на 4829 тыс. руб. Значительно увеличились операционные расходы предприятия, их темп прироста составил -486,63%. Сальдо внереализационных доходов и расходов и в 2007, и в 2008 году имеет отрицательное значение, но к концу отчётного периода сальдо уменьшилось на 1460 тыс. руб. Сальдо чрезвычайных доходов и расходов отсутствует.
Прибыль (убыток) до налогообложения в заметно сократилась: если в 2007 году она была равна 11820 тыс. руб., то к 2008 году уменьшилась до 7385 тыс. руб. Удельный вес чистой прибыли предприятия в 2007 году - 9,34%, а в 2008 году снизился и составил 5,56%, т.е. чистая прибыль предприятия уменьшилась почти в два раза. В 2007 году она была равна 7775 тыс. руб., а в 2008 - 4909 тыс. руб. Это может свидетельствовать отсутствие на предприятии единой цели, четко спланированной стратегии или недооценивание роли лидерства. Успех любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. Значение роли лидерства в организации существенно и становиться важным вопросом в развитии и продвижении организации. Имея хорошего лидера, готового рисковать, идти по пути нового развития, вести за собой персонал, организация решает сразу несколько проблем одновременно.
2.3 Характеристика применяемой на предприятии организационной культуры в ОАО «Валуйский ЛВЗ»
Объектом моего исследования стала организационная культура открытого акционерного общества «Валуйский ЛВЗ».
В ОАО «Валуйский ЛВЗ», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.
ОАО «Валуйский ЛВЗ» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:
· передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
· привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
· создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
· разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, ОАО «Валуйский ЛВЗ» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.
· формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части.
· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
· развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
· обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
· подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
На возможность изменения организационной культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
В 2004 году ОАО «Валуйский ЛВЗ» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики ОАО Ростовскому ЛВЗ "Ламос", от которой напрямую зависит положение дел на фирме: Несмотря на широкую диверсификацию продаж, основные объемы реализации продукции, ОАО Ростовскому ЛВЗ "Ламос" концентрируется в приоритетных регионах сбытовой деятельности, где он стал располагать собственной и привлеченной инфраструктурой, что плачевно сказалось на развитии ОАО «Валуйского ЛВЗ».
«Смена руководства». Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Руководители Валуйского ликероводочного завода меняются, примерно, раз в 5 лет. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще - менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое от того, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 19 человек) о существующей в фирме организационной культуре был проведен опрос (приложение №3, таблица)
Из опроса можно сделать вывод, о том, что в целом картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы организационной культуры.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Возраст ОАО «Валуйский ЛВЗ» 123 года - изменение организационной культуры на данном предприятии пройдет «болезненно», как для работников самого завода (у некоторых сотрудников стаж работы от 10 до 20 лет на данном заводе), так и для самого предприятия в целом.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Численность сотрудников на 2008 год составляет 930 человек. Руководство компании пытается создать достаточно тесное общение по всем сферам между работниками, что позволило бы им решать многие вопросы и практически все проблемы «тет-а-тет».
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критерия стимулирования,
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.
Можно предположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ОАО «Сибнефть».
В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.
Второе сочетание -- это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно.
Третье сочетание -- изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
В главе 2 нами была рассмотрена общая характеристика исследуемого предприятия, а также маркетинговая стратегия, применяемая на данном предприятии.
Рассматриваемое предприятие является открытым акционерным обществом (ОАО). Цель деятельности - выпуск высококачественной продукции, направленный на удовлетворение вкуса самых взыскательных ценителей традиционного русского напитка, а также получение прибыли.
В основе управления ОАО «Валуйский ЛВЗ» лежит линейно-функциональная система управления. Организационная структура управления ОАО «Валуйский ЛВЗ» состоит из отдельных подразделений, которые выполняют определенные функции. Общее руководство предприятием осуществляет Общее собрание акционеров.
Для оценки экономического состояния предприятия были проанализированы основные показатели эффективности деятельности ОАО «Валуйский ЛВЗ». На основе проведенного анализа можно сказать о том, что ОАО «Валуйский ЛВЗ» привлекательно для вклада денежных средств и инвестиций. Предприятие работает эффективно и развивается быстрыми темпами, увеличивается выручка, прибыль от продаж, соответственно повышается валовая и чистая прибыль.
Глава 3. Совершенствование стратегической роли лидерства и организационной культуры в ОАО «Валуйский ЛВЗ»
лидерство организационная культура
Совершенствование стратегической роли лидерства.
Я считаю, что ОАО «Валуйский ЛВЗ» для развития лидерского потенциала компании нужно прежде всего выявить проблему -- это лишь первый шаг в нужном направлении. Компания должна создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.
Одно из важнейших условий -- децентрализация и делегирование полномочий, «Валуйского ЛВЗ» нужно отказаться от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.
Второе обязательное условие -- ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний -- лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.
В-третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. «Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем», -- говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ-менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ-менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.
Наконец, топ-менеджеры ОАО «Валуйского ЛВЗ» должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании -- копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. «Мы были свидетелями редкого «происшествия», пишет Дмитрий Рябых в своей статье «Многоликое лидерство»: рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они «обходят» эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение -- во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.
Исходя из исследования, проведенного на примере организация, я считаю, что ОАО «Валуйскому ЛВЗ» необходимо децентрализовать свою компанию, делегировать полномочия лидеров на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом эта организация сможет преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющие ее от наиболее конкурентоспособных компаний мира.
Совершенствование стратегической роли организационной культуры.
Можно выдвинуть лишь несколько предложений по улучшению и совершенствованию организационной культуры на нефтедобывающем предприятии ОАО «Валуйский ЛВЗ»:
1. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
2. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
3. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
4. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
5. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, подготавливать настоящих лидеров, готовых повести за собой, уделять большое значение роли лидерства на предприятиях, обеспечивать мотивацию персонала к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале или отсутствие лидера работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом, выявления лидера на предприятии.
Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:
1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.
2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.
3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.
В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:
-координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
-мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
-профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;
-привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.
Оптимизация лидерства в управление персоналом становиться приоритетной задачей в условиях дефицита квалифицированных специалистов, который во многих секторах российской экономики уже приобрел черты кадрового голода и болезненной проблемы, сдерживающей рост производства.
В результате проведенного мною исследования, обобщая многообразные точки зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое определение роли лидерства и организационной культуры:
Нельзя игнорировать роль и значение лидерства в управлении человеческими ресурсами, закрепленное в действующей политике управления персоналом, приводит к потере возможностей создания человеческого капитала, что, в свою очередь, снижает конкурентоспособность компании.
Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Ризу. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.
2. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.
3. Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобразование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
5. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров - М.: ГАУ, 1994.- с. 118-121.
6. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002. - 371 с.
7. Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003. - 352 с.;
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 598 с
9. Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: Инфра - М, 2006. - с. 8
10. Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.
11. Питерс Т., Уотерман Р.«В поисках эффективного управления». М.. 1986г.
12. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.1989, с.114.
13. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. - М.: Экономика, 1993. - 220 с.
14. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2005. - с.
15. Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2003. - 651 с
16. Ядгаров Я.С. История экономических учений / Я.С. Ядгаров.- М.: ИНФРА-М, 1997. с.27-45.
17. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.
18. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
19. Банк рефератов URL: http://www.allbesters.ru/
20. Электронная энциклопедия URL: http://www.Wikipedia.ru/
21. Яхонтова Е.С., Менеджмент сегодня/Практика управления персоналом и лидерство: результаты исследования, 2008г. №3 с.158-164
22. Станкин М., Я руководитель/Лидер в кризисной ситуации, 2009г. №10 с.32-34
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации, виды. Характеристика организационно-экономической деятельности ЗАО "Энергостроительная Компания Сибири", анализ и оценка его организационной культуры, пути совершенствования.
курсовая работа [201,5 K], добавлен 08.10.2010Понятие и сущность организационной культуры. Особенности формирования организационной культуры как фактора повышения конкурентоспособности. Характеристика ОАО "Агентство "Северо-Восток". Корпоративная культура организации и пути ее совершенствования.
курсовая работа [61,8 K], добавлен 13.08.2010Теоретические аспекты, содержание и структура организационной культуры. Особенности влияния культуры на организационную эффективность фирмы. Общая характеристика деятельности ООО ПФ "ТТС-5". Анализ организационной культуры на данном предприятии.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 21.10.2011Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.
курсовая работа [79,7 K], добавлен 07.06.2011Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 02.11.2008Характеристика понятия и раскрытие содержания организационной культуры фирмы. Исследование свойств и особенностей структуры организационной культуры. Определение и анализ роли организационной культуры в менеджменте фирмы на примере компании "ГОТТИ".
курсовая работа [35,0 K], добавлен 14.07.2011Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.
курсовая работа [41,3 K], добавлен 15.08.2009Понятие предпринимательской культуры. Ценностный аспект организационной культуры (типология). Основные элементы и особенности функционирования знаково-символической системы на предприятии. Состояние организационной культуры на российских предприятиях.
реферат [64,3 K], добавлен 27.01.2011Понятие и сущность стиля руководства. Зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры. Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда. Мероприятия по совершенствованию стиля руководства ОАО "8 Марта".
дипломная работа [380,0 K], добавлен 26.05.2014Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа [369,0 K], добавлен 07.11.2013
