Организация службы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

дипломный проект

Организация службы

Челябинск

2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы службы управления персоналом

1.1 Понятие службы управления персоналом

1.2 Система управления персоналом в организации

1.3 Функции и структурная организация службы управления персоналом в организации

Глава 2. Формирование службы управления персоналом

2.1 Виды и подходы управления персоналом

2.2 Принципы и методы проектирования системы управления персоналом

Глава 3. Анализ системы управления в Компании «Увелка»

3.1 Общая характеристика Компании «Увелка»

3.2 Разработка социальной программы Компании «Увелка»

3.3 Рекомендации по совершенствованию работы с персоналом

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению служб управления персоналом.

Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.

Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Таким образом, понятие «персонал» подразумевает динамику, постоянное развитие, поступательное движение, персонифицированный подход к работе с людьми. Понятие «кадры» статично, не предполагает движения вперед, оно более обезличено. Сегодня от человека зависит гораздо больше, чем раньше. управление персонал кадры

Цель данной работы - показать, что собой представляет современная служба управления персоналом: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации; на основе изучения организации работы службы управления персоналом «Увелка» выработать рекомендации по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью можно выделить и конкретные задачи работы:

дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;

описать работу кадровой службы на конкретном предприятии;

дать предложения по улучшению работы службы управления персоналом данного предприятия.

Объект исследования - Компания «Увелка». Предмет исследования - организация службы управления персоналом в Компании «Увелка».

Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Новопашин А.И., Папирян А.Г., Чудновский А.Д., Иванковская Л.В и других.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие службы управления персоналом

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического [2; с.144].

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Таблица 1

Сравнительная оценка подходов к управлению

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потре-бность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной сомоорганизации сотрудников.
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации - задание ценостей, формирование правил и норм, символизация.

Термин «персонал» объединяет составные части коллектива предприятия. К персоналу относятся все работники предприятия, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Персонал - главный ресурс в системе качества, поскольку факторы, создающие условия для его обеспечения и улучшения, в первую очередь, не технические и даже не экономические, а социальные.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления [10; с.211]. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы [7; с.98].

Практика показывает, что в управлении кадрами на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Можно увидеть, что новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

1.2 Система управления персоналом в организации

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную [4; с.144]. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Вопросы управления персоналом приобретают сегодня первоочередное значение по ряду причин, реформирование экономики требует изменения механизмов хозяйствования, структуры управления. При прочих равных условиях, качественные характеристики персонала организаций (согласно ст. 48 Гражданского Кодекса вступившего в силу с 01.01.1995г., «организация» - это наиболее универсальное определение всех видов юридических лиц) - квалификация, производительность труда, рациональная структура и количество работников, их психологическая совместимость, здоровье, сплоченность в единую команду - все чаще становятся решающими, определяют эффективность производства, а значит перспективы существования и развития организации.

Все это требует изменения приоритетов в работе, разработки оптимального, принципиально нового механизма и структуры управления персоналом.

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации [4; с.166]. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, особенностей объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.

Существует два пути формирования механизма управления персоналом: первый - это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй - создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае - достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

До недавнего времени в организации функции управления персоналом, как правило, выполняли ряд структурных подразделений, это:

- планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;

- отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

- отдел труда и заработной (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

- отдел кадров, осуществляющий прием и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

- отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

- производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Но в таком случае ни одно подразделение не несет ответственность за общую политику организации в управлении персоналом, все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «консервируют» недостатки в своей работе.

В сложившейся ситуации основным препятствием к созданию единой службы управления персоналом, как правило, является сопротивление управленческого персонала из-за боязни потерять привычные сферы влияния (между заместителями генерального директора, главными специалистами), их слабая подготовленность к каким-либо изменениям.

Появление концепции управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды в числе которых, во-первых, рост потребностей организаций к быстрой и оперативной концепции интеллектуального потенциала на «правильных» направлениях, во- вторых, смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего, младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель».

Эти требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Так как творческий процесс возможен только в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование такой мотивации возможно лишь при заинтересованности работником в результатах своего труда и ориентирован на труд во благо организации. Хотя начало XXI века характеризуется все еще не стабильным состоянием отечественной экономики, рыночные позиции достаточно прочны. Перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли новые проблемы, требующие своего осмысления. Наличие реального рынка труда, и как следствие возникновение новых отношений между работником и работодателем, различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).

Насущной задачей менеджмента в современной экономике является обеспечение эффективной деятельности организации и стабильное достижение положительных результатов. Соответственно менеджер - это специалист по управлению, разрабатывающий планы, определяющий управление персоналом, разрабатывающий рабочие процедуры ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляющий контроль.

В настоящее время возникла необходимость определения требований к управленческому персоналу организаций, к специалистам, специализирующимся в управленческой деятельности.

Без управления - организации не существует. Основные управленческие функции: циклически повторяющиеся процессы, гарантирующие достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации (Рис.1).



Рисунок 1.Управленческие функции в управленческом цикле

Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать далее, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты. Персонал - это стратегический фактор, который определяет будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации.

Под структурой организации понимается наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Выделяют три основных типа организационных структур: линейная; функциональная; адаптивная.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает важные параметры, выделяющих особенности самих исполнителей, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Можно сказать, что современный менеджмент не только наука и практика управления, но и искусство управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый подход, чтобы работник раскрыл свой потенциал.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.

В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить, мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.

Должность руководителя службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.

Численность службы по управлению персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации.

Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное образование (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом»), для руководителя дополнительно - опыт работы по организации управления персоналом на инженерно-технических должностях и руководящих должностях.

Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию, психологию труда; законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере управления персоналом, конъюнктуру рынка рабочей силы, образовательных услуг, цели, стратегию развития, и бизнес-план организации, основы технологии производства, экономику и организацию производства, особенности структуры организации, методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых и коллективных договоров, правил внутреннего трудового распорядка, регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда; его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации работников; этику делового общения; основы делопроизводства; стандартные унифицированные формы кадровой документации; методы обработки с помощью современных средств вычислительной техники.

Управление персоналом преследует цели:

- помощь фирме в достижении общих целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:

Формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;

Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

Поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;

Оформление трудовых отношений;

Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

Содействие адаптации;

Выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных гарантий;

Развитие персонала;

Управление карьерой;

Управление затратами на персонал;

Выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представителями работников;

Работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил техники безопасности и охраны труда.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

- группу специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств системы управления;

- информационную базу для управления персоналом;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

- правовую базу;

- совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации.

Качество информационного обеспечения (ИО) системы управления персоналом влияет на эффективность управленческих решений, и в конечном итоге, на достижение главной цели функционирования организации. ИО системы управления персоналом включает в себя систему кодирования информации, системы документации (унифицированные и специальные), нормативно-справочную информацию и оперативную информацию. При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным является установление состава и структуры хранимой информации. Важным является вопрос распределения, хранения данных между машинными носителями и бумажными (в виде ручных документов - приказов, распоряжений, планов-графиков и т.п.). Современные структуры хранения данных (в памяти ЭВМ) должны быть независимы от программ, использующих эти данные. Такие структуры взаимосвязанных данных на магнитных или оптических дисках получили название баз данных (БД), поддержание данных в актуальном состоянии, извлечение и удаление проводится с помощью программных средств, называемых системами управления базами данных (СУБД).

Правовое обеспечение системы управления персоналом регулирует трудовые отношения, складывающиеся между работодателями и работниками, защищает права и законные интересы работников. Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

Нормативно - методическое обеспечение системы управления персоналом включает в себя документы организационного, организационно-методического, организационно - распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.

1.3 Функции и структурная организация службы управления персоналом в организации

В широком смысле функции службы управления персоналом - отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором [54; с.89].

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях» дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии;

соблюдение требований технической эстетики;

охрана труда и техники безопасности;

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

анализ и регулирование отношений руководства;

управление производственными конфликтами и стрессами;

социально-психологическая диагностика;

соблюдение этических норм взаимоотношений;

управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

информационное обеспечение системы кадрового управления;

профориентация;

обеспечение занятости.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

планирование кадров;

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

оценка кандидатов на вакантную должность;

текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров:

техническое и экономическое обучение;

переподготовка и повышение квалификации;

работа с кадровым резервом;

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса;

Разработка систем оплаты труда;

Использование средств морального поощрения;

Разработка форм участия в прибыле и капитале;

Управление трудовой мотивацией.

Подсистема юридических услуг:

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания;

управление жилищно-бытовым обслуживанием;

развитие культуры и физического воспитания;

обеспечение охраны здоровья и отдыха;

управление социальными конфликтами и стрессами.

Подсистема разработки оргструктуры управления:

анализ сложившейся оргструктуры управления;

проектирование оргструктуры управления;

разработка штатного расписания;

построение новой оргструктуры управления.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т.д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку [27; с.98].

Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями и зависят от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала несколько специалистов службы управления персоналом могут выполнять все вышеуказанные функции.

Приведу наиболее полную примерную структуру службы управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Примерная структура службы по управлению персоналом организации.

Отдел кадрового планирования осуществляет:

формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;

разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;

обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;

анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;

разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;

сбор информации и анализ рынка труда;

эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников; оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

Отдел оценки и адаптации персонала осуществляет:

социально-психологическую диагностику;

разработку критериев отбора персонала;

разработку штатного расписания, составление должностных инструкций;

организацию отбора и оценки персонала;

взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями, кадровыми агентствами и пр.), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;

поиск и привлечение работников;

ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу;

определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;

проведение аттестации работников;

формирование кадрового резерва.

Отдел развития и продвижения персонала осуществляет:

разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалифицированного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

разработку и внедрение системы продвижения по службе.

Отдел кадров осуществляет:

подготовку кадровых приказов;

оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);

ведение личных дел;

учет перемещений, поощрений и увольнений;

делопроизводство системы управления персоналом.

Отдел мотивации труда осуществляет:

разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;

определение системы показателей труда;

установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;

нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

Отдел трудовых отношений осуществляет:

анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;

выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;

развитие отношений с представительными органами работников;

участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;

правовые услуги персоналу;

согласование распорядительных документов по кадрам.

Отдел охраны труда осуществляет:

управление охраной труда;

контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране;

работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;

аттестацию рабочих мест по условиям труда;

пропаганду вопросов охраны труда;

поведение инструктажей, обучение, проверку знаний по технике безопасности и охране труда у работников;

планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;

оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;

участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;

расследование и учет несчастных случаев на производстве.

Отдел социального обслуживания осуществляет:

Организацию общественного питания;

Управление жилищно-бытовым обслуживанием;

Развитие культуры и физического воспитания;

Обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;

Обеспечение детскими дошкольными учреждениями;

Работу с ветеранами труда.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого необходимо способствовать обеспечению долгосрочного развития организации, в рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний и т.д.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение сотрудников. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Виды и подходы управления персоналом