Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы.

Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации - вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа - сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Рисунок 3. Кадровый потенциал предприятия по возрасту 2007г.

Рисунок 4. Кадровый потенциал предприятия по возрасту 2008г.



Рисунок 5. Кадровый потенциал предприятия по возрасту 2009г.

Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. Компания «Увелка» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.

Из рис. 3-5 видно, что на предприятии Компания «Увелка» имеются сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис. 6).

Рисунок 6. Кадровый потенциал предприятия по образованию 2007г.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Кадровый потенциал предприятия по образованию 2008г.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8. Кадровый потенциал предприятия по образованию 2009г.

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличиваются.



Рисунок 9. Кадровый потенциал предприятия по половому признаку 2007г.

Рисунок 10. Кадровый потенциал предприятия по половому признаку 2008г.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11. Кадровый потенциал предприятия по половому признаку 2009г.

Хотя предприятие является промышленным объектом, разделение по половому признаку практически одинаково, т.к. руководящий состав наполовину состоит из женщин и на фасовке круп работают в основном женщины.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис. 9-11).

Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако, и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис. 12-14).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12. Кадровый потенциал предприятия по стажу 2007г.



Рисунок 13. Кадровый потенциал предприятия по стажу 2008г.

Рисунок 14. Кадровый потенциал предприятия по стажу 2009г.

Из рис. 12-14 видно, что наибольший процентный показатель составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Рассчитаем коэффициент текучести персонала по формуле (1):

, (1)

где Чув - численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Чс.с. - среднесписочная численность работающих.

Проблемы, связанные с текучестью персонала в Компании «Увелка»:

Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики.

Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.

Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Таблица 4

Анализ текучести кадров за 2007 - 2009г.г.

Показатель Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	% текучести
2007	520	62	12
2008	667	87	13
2009	834	125	15

Основные причины текучести персонала в Компании «Увелка»:

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

плохие условия труда;

для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

не всегда справедливая структура оплаты;

деспотичное или неприятное руководство.

3.2 Разработка социальной программы Компании «Увелка»

Социальная программа разработана для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом. Данная программа будет в себя включать следующие элементы:

I. Нематериальная мотивация

1. Предоставление всех сотрудникам бесплатной медицинской страховки;

2. Организация ежегодного бесплатного медосмотра;

3. Возможность выступления предприятия в качестве поручителя по крупным кредитам для работников, которые берут в банках (трудовой стаж от 1-3 лет);

4. Выдача крупных ссуд работникам на несколько лет (3-5 лет);

5. Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, подарок, поздравления от одного из топ-менеджеров);

6. Доска почета - имена сотрудников, достигших успехов, положительные отзывы о компании;

7. «Легенды компании» - сотрудники давно работающие, которые внесли вклад в становление и развитие, все должны знать об этом;

8. Разработка системы адаптации нового работника в компании (предоставление наставника);

9. Включение сотрудников в процесс принятия решения (опрос мнения по определенным вопросам важным для фирмы, анкетирование), знакомство персонала с планами компании на длительный период времени (1 год и т.п.);

10. Похвала сотрудников на общих собраниях;

11. Организация корпоративных праздников (Новый год, День основания компании, профессиональные праздники и т.д.);

12. Участие всей компании в спортивных праздниках;

13. Внутрифирменное обучение;

14. Бесплатное питание;

15. Бесплатные проездные билеты;

16. Улучшение условий труда (компьютеры, обновление программного обеспечения, кондиционеры);

17. Обучение за счет компании (70% - компания, 30% - сотрудник, или любое другое соотношение);

18. Помощь в трудоустройстве детей в учебные заведения (выдача целевых направлений на учебу в ВУЗе от организации);

19. Создание комнаты психологической разгрузки;

20. Предоставление билетов в кино, в театр, обеды / ужины в кафе;

II. Материальная мотивация

1. Предоставление безвозмездной материальной помощи в случае свадьбы, рождения ребенка, смерти близких родственников;

2. Частичная или полная оплата детских садов;

3. Материальная помощь молодым матерям;

4. Выплата премий по итогам месяца на основе балльной системы;

5. Премия за выслугу лет - 1 год - 3%, 2 - 7%, 3 - 10%, 5 лет - 15% и т.д. (или любое другое соотношение);

6. Премия за компетентность, профессионализм (по результатом проводимых аттестаций);

7. Ввод доплат за уровень образования;

8. Бесплатные, 50% или 30% путевки в лагерь для детей сотрудников либо самих сотрудников, проработавших более 1 года, либо материальная помощь на приобретение путевок;

9. Коллективные выезды за город на выходные (суббота, воскресенье) со 100% или 50% оплатой путевки;

10. Разработка системы баллов, работник в течение месяца набирает баллы от 1 - 10, по количеству набранных баллов производится выплата премий. Сюда же включается система штрафов - отнимать баллы. Оценивают - начальник отдела и ведущий менеджер. Начисляются баллы за: опрятный внешний вид, состояние рабочего места, количество отработанных дней без болезней, за выполнение плана, за организованность.

11. Результаты соревнования между выставками у кого больше товарооборот - доплата к заработной плате + кубок с фирменной символикой на выставку.

3.3 Рекомендации по совершенствованию работы с персоналом

Рекомендации при подборе персонала.

Специалистам по подбору персонала, как правило, приходится провести несколько собеседований, чтобы найти по-настоящему достойного сотрудника. Причем другие, не принятые на работу люди, выпадают из сферы интересов компании. Часто hr-менеджеры не утруждают себя даже тем, чтобы сообщить результаты собеседования тем, кто не прошел отбор.

Такой подход к рекрутингу вполне обоснован, если компании подбирают персонал на вакансии низкой квалификации, имея при этом «очереди» из претендентов. Но, работая, например, на ИТ-рынке, компании сталкиваются с высокой конкуренцией, так как высококлассные специалисты здесь чаще всего редки. В подобной ситуации некоторые продвинутые организации используют «метод обратной связи» («feedback»), для того, чтобы увеличить число достойных претендентов именно как раз за счет «малоинтересных» соискателей.

Основа это подхода - несколько простых принципов:

1. Каждому не прошедшему отбор кандидату дается детальная информация о результатах собеседования: его слабые и сильные стороны; компетенции, которые необходимо приобрести, чтобы занять интересующую позицию в компании. Если это претенденты на должность веб-разработчика, то им может быть предоставлена четкая информация о недостающих знаниях и опыте в работе, например, с технологиями MySQL и xml.

В формировании «feedback-отчета» должны принимать участие эксперты в данной области.

2. Соискателю оговаривают сроки и условия, когда он сможет вновь претендовать на работу в компании (например, через год, когда он освоит соответствующие технологии).

3. Доброжелательность и уважение к каждому претенденту. Вряд ли соискатели вновь пришлют вам свое резюме, если они столкнулись с некорректным отношением к себе со стороны менеджеров компании.

4. Каждому соискателю должна быть сделана презентация компании, мотивирующая его на получение работы именно здесь. Кандидат должен хотеть работать у вас даже после получения отказа. Используя этот несложный метод, вы сможете значительно расширить число достойных претендентов на открытые вакансии. Кроме того, это хороший корпоративный PR на рынке труда, так как вы сможете получить большое число позитивных отзывов. Как уже говорилось выше, данный подход к рекрутингу крайне необходим при работе с «редкими» специалистами.

Рекомендации по адаптации персонала.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, то очень важно, чтобы он как можно быстрее адаптировался к новым для себя условиям работы, понял и запомнил существующие в компании правила, ее философию, структуру и т.д. От скорости протекания данного «вхождения в должность» и процесса адаптации зависит то, как быстро новый сотрудник выйдет на пик своих профессиональных возможностей. Таким образом, в интересах компании повлиять на качество процесса адаптации.

Очень хорошим инструментом для решения данной задачи является «Памятка сотруднику», которую специально создают и уже используют на практике многие продвинутые компании.

Данный внутрикорпоративный документ, получаемый всеми «новобранцами», выполняет несколько важных функций:

1. Помощь новым сотрудникам в адаптации.

2. Презентация компании. Внутрикорпоративный PR.

3. Создание положительного мотивационного фона.

4. Закрепление внутриорганизационных правил и передача их новым сотрудникам.

5. Предоставление важной информации, необходимой для успешной работы и внутрифирменной коммуникации.

Рассмотрим некоторые разделы, которые могут быть в основе подобного документа.

1. Приветственное слово руководства компании.

Важный пункт, от содержания которого во многом зависит дальнейшее отношение к руководству и мотивационный фон нового сотрудника. Вот один из примеров такого обращения:

«Уважаемый коллега!

Мы рады приветствовать Вас в нашей компании.

Уверены, что уже в первые дни работы вы почувствуете, что «Компания» - это команда единомышленников, которые любят свое дело и стараются делать его лучше других.

Мы приглашаем в «Компанию» лучших специалистов в своей области, профессионалов, талантливых людей, которым интересно работать друг с другом.

В «Компании» двери руководства всегда открыты для своих сотрудников. Если у Вас есть предложения, новые идеи, или Вы хотите поделиться своими мыслями и заботами, - мы всегда Вам рады.

Успешное развитие компании невозможно без успеха каждого из ее сотрудников. Мы поможем Вам достичь успеха вместе с командой «Компании».

2. Наша компания.

В данном разделе должна быть представлена яркая презентация компании, спектр ее деятельности, ее достижения, признания и награды, территориальный размах (если есть чем похвастаться и гордиться), миссия и т.п.

3. Структура компании и основные направления деятельности.

Помогает новым сотрудникам получить необходимую информацию о компании, ее отделах и руководстве. Особенно этот пункт важен для больших, многопрофильных компаний, имеющих холдинговую структуру.

4. Принятые правила работы.

Здесь можно изложить все принятые в компании нормы и правила, касающиеся работы, обращения с клиентами и т.д.

В данном разделе стоит упомянуть о том, что является коммерческой тайной и не подлежит разглашению за пределами организации или даже за пределами отдела.

Также здесь стоит упомянуть следующее:

организационные моменты, касающиеся рабочего дня;

основные нюансы приема посетителей (правила использования переговорных комнат и др.);

использование средств связи, офисной техники и служебного транспорта;

заказ канцелярских товаров, необходимых для работы;

график выплаты заработной платы, вопросы, касающиеся командировочных расходов, обедов, отпуска, больничного и т.п.

5. Контакты.

Этот раздел должен включать в себя все необходимые имена и контактные телефоны должностных лиц, с которыми, наверняка, придется контактировать новым сотрудникам.

Пять вышеуказанных пунктов могут помочь новым людям быстрее адаптироваться и ориентироваться в рамках компании.

Данные разделы - это «каркас», который компания заполняет своим уникальным содержимым с учетом своих внутренних особенностей и потребностей.

Стоит также отметить, что «памятка сотруднику» - это синтез работы специалистов двух важных отделов: PR и HR. Каждый из этих отделов вносит важный вклад в создание данного документа.

Рекомендации при увольнении.

Почти каждая уважающая себя и свой персонал компания стремится улучшать условия работы для своих сотрудников. Обычно для этого проводятся всевозможные исследования на предмет удовлетворенности персонала или информация собирается различными методами в рамках регулярной процедуры аттестации.

Однако, сотрудники, работая в организации, не всегда могут дать достоверную и исчерпывающую информацию, т.к. некоторые могут просто-напросто опасаться каких-либо санкций. Другие же «терпят до последнего», пока «не взорвутся» заявлением об увольнении.

Именно по этой причине, более полную картину того, что в компании идет не так, могут обрисовать сотрудники, которые уже увольняются и которым, в принципе, уже «все равно». Именно они могут быть для HR-менеджеров источником ценной информации, которая может быть использована для создания изменений.

Таким образом, необходимые сведения можно получить, проводя так называемые «интервью по увольнению». В доброжелательной форме, задавая нужные вопросы, мы выясняем, что в компании, например:

неблагоприятный психологический климат

неэффективная система мотивации

необъективная система оценки результатов труда

«плохо поставлена» система адаптации и вхождения в должность

отсутствуют перспективы карьерного роста

находящееся на примитивном уровне кадровое делопроизводство

непривлекательные (или невыносимые) физические условия труда

не оптимизированы определенные бизнес-процессы

сотрудникам не предоставляются необходимые ресурсы для выполнения поставленных задач

и многое другое.

Ваше внимание к «уходящим» людям и стремление улучшить внутренние процессы позволят смягчить негативную установку к компании и поддержать ее имидж на достойном уровне. В особенности, это будет эффективным, если интервью по увольнению проводит топ-руководство.

По материалам С. Андреас, С.Смит «Миссия НЛП. Новейшие американские психотехнологии» 04.10.2009 можно определить «Каково направление мотивации ваших сотрудников?»

Когда мы пытаемся найти подход к людям и ключ к их мотивации, то важным является понимание направления мотивации этих людей. Направление может быть «к» тому, чего мы хотим, либо же «от» того, чего мы не желаем.

Направление мотивации - это ментальная программа, которая оказывает влияние практически на все аспекты нашей жизни. На биологическом или физическом уровне каждый из нас развил в себе два типа мотивации - «от» и «к»: от боли, неприятности, стресса к приятному, комфорту, расслаблению.

Например, кто-то, кто не может встать с постели, пока живо не представит своего шефа, грозящего выгнать его с работы, будет руководствоваться мотивацией от боли, дискомфорта и негативных последствий угроз шефа. Скорее всего, такой человек выберет это же направление и во многих других ситуациях. Например, он решится сделать перерыв, когда почувствует усталость. Выбирая друзей, он скорее сконцентрирует внимание на людях, которые не будут морочить ему голову. Он не примет решения о смене места работы, пока не поймет, что ему больше не вынести той, на которой он до сих пор работал. Он уходит «от» того, что ему неприятно, чего он не хочет.

Альтернативным направлением мотивации является приближение «к» чему-то, что желаемо: к удовольствию, награде, целям. Например, человек, проснувшийся рано утром, не может дождаться, когда он сможет вскочить с постели и начать реализовывать свои мечты. Он может задать себе вопрос: «Что я могу сделать сегодня? Каков мой шанс приблизиться к тому, что я действительно хочу?». Эта личность применяет такой же тип мотивации, когда решает, какой момент будет наилучшим для того, чтобы сделать себе перерыв, чтобы побеседовать с коллегой или наградить себя чашечкой чая за окончание выполнения чего-либо. Он, скорее всего, изменит место работы, если подвернется нечто очень привлекательное. Он движется к тому, чего хочет.

Нельзя утверждать, что какой-то из этих двух типов мотивации «правильный», а другой - нет. Оба они применимы в различных ситуациях. Ведь существуют же опасные места и действия, приносящие болезненные ощущения; негативные мысли, от которых лучше избавиться, так же, как существуют прекрасные места, приятные, поддерживающие нас в трудную минуту люди, позитивные мысли, к которым следовало бы обратиться. Каждый из нас использует оба типа мотивации, но у каждого есть тенденция отдавать предпочтение одному из этих направлений. Мы получаем мотивацию либо в направлении «к» успеху, радости, прибыли, либо «от» поражения, боли, потери.

Когда температура в помещении не отвечает вашим требованиям, вы делаете что-то, чтобы изменить ее. Когда что-то начинает расходиться с правдой, вы также что-то предпринимаете, чтобы изменить ситуацию. Это примеры применения стратегии «от». Если сегодня вы преуспевающий бизнесмен, то, возможно, одной из причин, приведшей к данной ситуации, было воспоминание о нужде, в которой вы выросли. Если воспоминание о тех тяжелых временах мотивирует вас стремиться к все более высокому жизненному стандарту, то это значит, что вы соответственно и продуктивно используете стратегию «от».

Польза от применения стратегии «к» является более очевидной. В нашем обществе высоко ценятся люди, стремящиеся к достижению целей и уверенные в успешном окончании задуманного. Если вы откроете газету, содержащую объявления фирм, приглашающих на работу, то прочтете, что везде требуются смелые, предприимчивые, новаторски мыслящие молодые люди - одним словом, люди, имеющие мотивацию «к». Эта необходимость в людях, мотивированных к успеху, является причиной того, что устраиваться на работу приходят люди, выдающиеся себя за тех, кем, в действительности, не являются. Это никому не нужно. Если проследить выгоды, вытекающие из обоих направлений мотивации, можно заметить, что стратегия «к» более направлена на цель, а стратегия «от» - на определение и решение проблемы.

Оба типа мотивации имеют свои положительные и отрицательные стороны, могут принимать умеренные или крайние формы. Например, некоторые люди настолько серьезно настроены на достижение цели, что даже не задумываются о проблемах, которые могут встать у них на пути. Подобный тип мышления характерен для молодых начинающих предпринимателей. Другую крайность представляют люди, чья мотивация настолько сильна, что они слишком напуганы для того, чтобы предпринять какую-либо попытку. Они могут настолько глубоко уйти в проблему, которую пытаются решить, что забудут, для чего они это делают.

Поскольку важны обе стратегии, как «к», так и «от», мы можем использовать и ту и другую, чтобы сознательно мотивироваться к действию. Мы можем использовать их и для мотивирования других. Эти знания особенно пригодятся директорам и руководителям. Некоторых, к примеру, в большей степени мобилизуют премии, поощрения и похвалы. Если они знают, что будут награждены или получат одобрение начальства, они будут работать очень усердно. Они будут говорить о целях, стремлениях, о том, чего они хотят достичь, получить, приобрести. В отношении таких людей хороший директор будет применять стимулы «к»: определять цели, давать премии, другие вознаграждения.

Для тех же, кто предпочитает стратегию «от», те же самые премии и иные награды не будут иметь такого большого значения. Как директор, вы могли бы удивиться такой ситуации: «Я предлагаю им любые награды, но они по-прежнему, ни на что не годны». Вы можете быть раздражительны и при этом кричать: «Если вы не будете работать, можете убираться!» А может быть вы захотите выразить свое недовольство спокойным, рассудительным тоном, предупреждая о возможности увольнения. И подчиненные ни с того ни с сего начинают работать как сумасшедшие, достигая невероятных результатов. Следует добавить к уже сказанному, что постоянное «тормошение» людей, вынуждающее их отстраняться от предусматриваемого стресса и неприятности, может притупить их реакцию. Существует риск перегнуть палку, и тогда человек попросту «отойдет» от ситуации вообще, физически, если это возможно, или мысленно, если это невозможно. Куда более эффективным является мышление о мотивации «от», как об отходе от проблем. Большинство людей с мотивацией «от» в состоянии прекрасно справляться с проблемами. Это прослеживается даже в их словах. Это они приходят к вам и говорят: «Извините, у нас проблемы». Заметив проблему, они должны ее разрешить. Когда им удается справиться с каким-нибудь особенно трудным делом, они получают эмоциональное облегчение, внутреннее «ага!» или же «эврика!».

С другой стороны, люди, мотивированные «к», стремятся к реализации целей. Это также отражается в их речи, когда они, к примеру, говорят следующее: «Моей целью является богатство, признание или же изменение». Когда они значительно приближаются к цели, они испытывают предельные эмоции, внутреннее «да!».

Если вы руководитель, то вы должны понимать оба типа мотивации и мотивировать людей соответствующим способом. Вот она, стратегическая модель планирования, которую вы можете использовать в группах, где присутствуют люди с обоими типами мотивации.

Предположим, вы желаете, чтобы ваш коллектив определил цель своей фирмы или группы. Когда вы начинаете рассказывать о своих желаниях и намерениях, проследите, кто из членов коллектива позитивно реагирует на ваши слова. Эти люди, с мотивацией «к», кивая головами, скорее всего, соглашаются с тем, о чем вы говорите, либо охотно включаются в дискуссию, придумывая и выдвигая различные решения. Вскоре к разговору подключатся и члены коллектива с мотивацией «от», говоря: «Из этого ничего не получится» или что-то вроде этого, приводя различные доводы. Очень важно, чтобы вы внимательно слушали, а затем обратили внимание присутствующих, что умение решать проблемы очень существенно, но в настоящее время рано принимать какое-либо окончательное решение.

Помните, в каждом поведении присутствуют положительные намерения. Когда вы посмотрите на членов коллектива, выражающих сомнения, вы сразу же заметите действие данного утверждения. Личный опыт этих людей и их естественное направление мотивации диктуют им указать на ошибки в вашем образе мышления и в образе мышления остальных собравшихся, пока ситуация не приобрела болезненный оборот. В то время, как на вас это подействует, как ушат холодной воды на искорку отличной идеи, только-только начавшей разгораться, они предвидят грозящий выйти из под контроля пожар, который лучше всего сразу же погасить. Как и все остальные члены коллектива, они имеют позитивные намерения, но у них есть свои возражения и сомнения. Они такие же «игроки», как и остальные участники, просто их время еще не пришло.

Вы, как руководитель, должны внушить группе лучший план. Во-первых, позвольте помечтать мечтателям. Сделайте так, чтобы «определяющие цель» выявили для себя самые важные картины, познавая границы возможностей так, чтобы «реализаторам проблемы» было, что решать. Вы можете даже предложить начать с разделения на две группы, исходя из интересов и умений: цели и мечты с одной стороны, избегание трудностей и решение проблем - с другой. Когда обе группы разместятся в разных частях помещения, либо же по разным сторонам стола, пусть группа «к» начнет рассказывать о своих мечтах, представлять цели. Попросите группу «от», молча и очень внимательно слушать, чтобы ни одна проблема не выпала из поля зрения.

Когда мечтатели, мотивированные «к», закончат определение целей, поблагодарите их. Ведь они также сделали самый лучший выбор из всех имеющихся в их арсенале. После чего добавьте, что, если этот план или же цель имеют какие-либо слабые стороны, то можно подождать, пока их выявит рынок или конкуренция, или же позволить группе, решающей проблемы, сказать об этом сейчас и представить действительно солидный план, учитывающий все детали. Задание группы, ориентированной на цель, с мотивацией «к», обнаружить, в какую сторону следует идти, а группы, решающей проблемы, с мотивацией «от» - обсудить, что нас может задержать на этом пути, выявить потенциальные проблемы и помочь сформулировать их решение. Вовлекая оба направления мотивации, вы последовательно используете планирование сверху, а затем - снизу. Хорошие, преуспевающие фирмы и хорошие руководители используют оба типа мотивации, т.к. оба имеют главное значение для достижения успеха. Также первостепенное значение имеет последовательность: сначала «к», затем «от».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение сказанного можно подвести итоги, сформулировать выводы.

Основной целью дипломной работы является выработка рекомендаций по совершенствованию организации службы управления персоналом.

Описав некоторые процессы, протекающие в Компании «Увелка», были вывялены недостатки, тормозящие успешное развитие компании в целом. Организационная культура данного предприятия недостаточно сильна. С одной стороны, персонал объединен, совместно решает возникшие проблемы, приобретая общий опыт. С другой стороны, власть принадлежит одному лицу, который осуществляет централизованные действия, в таких условиях проявить личности скрытый творческий потенциал невозможно, вероятно, что это является одной из причин текучести кадров. Показатели деятельности предприятия могут быть хорошими, но не у всех это вызывает моральное удовлетворение. Хотя культура содержит общие ценности и нормы; у каждого отдела (цеха) проявляются свои, причем зачастую противоречащие другим. Бывают ситуации (хотя они редки), когда нормы и ценности культуры могут поддаваться внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Если создастся благоприятная среда для таких обстоятельств, со временем появится возможность угрозы для организации.

Опрос руководителей и работников организации показал, что в компании отсутствует официальная миссия, поэтому сотрудники были крайне затруднены в ответе на вопрос о том, что является на их взгляд предназначением для организации: то ли для привлечения прибыли, то ли для удовлетворения потребностей покупателей, что говорит о том, что никто в организации не понимает роли организации в бизнесе. Соответственно, исходя из отсутствия миссии, можно сделать вывод о том, что у организации нет конкретной долгосрочной стратегии и цели. Так же отсутствует осмысленное работниками поведение, решения могут приниматься локально, спонтанно, постоянно могут меняться цели отдела, нормы, правила, путем навязывания и с использованием административных рычагов давления. В связи с этим, причины неуверенности у сотрудников в завтрашнем дне являются: 57% - связывают с позицией руководства, 35% - положение компании, 8% - другие причины.

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Под субъектом управления персоналом понимается, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. В сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствия претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то в скором будущем в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом компании «Увелка», можно представить в следующей последовательности:

1) повышение профессионального энтузиазма исполнителей;

2) разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала;

3) разработка социальной программы.

1) Создание комнаты психологической разгрузки способствует повышению профессионального энтузиазма исполнителей, предотвращению всевозможных конфликтных ситуаций.

2) Для совершенствования управления персоналом разработана программа быстрой адаптации и обучения персонала компании «Увелка», на первом этапе - составление тематики тренингов на основании реальных проблем; на втором этапе - проведение тренинга или семинара; на третьем этапе - составление порядка оценки эффективности обучения.

3) Для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом разработана социальная программа, состоящая из нематериальных и материальных мотиваций.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации к управляющим воздействиям. Система управления Компании «Увелка» имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации. Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, связан с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Основным залогом поддержания эффективности управления Компании «Увелка» является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в Компании «Увелка».

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.

Наиболее ответственной задачей управления персоналом предприятия в настоящее время является подготовка кадрового управленческого резерва предприятия.

Оптимальными способами привлечения персонала на предприятие является отбор будущих сотрудников в учебных заведениях (стратегический вариант) и подбор с помощью кадровых агентств (тактический вариант).

Оба метода подбора персонала, которые сотрудники предприятия посчитали наиболее приемлемыми, гарантируют подбор сотрудников, силами ВУЗов, если предприятие направляет заявку в ВУЗы и силами агентств по подбору персонала, если предприятие ищет сотрудников с помощью агентств по подбору персонала.

Анализ организации службы управления персоналом в Компании «Увелка» показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести кадров в Компании «Увелка» превышает допустимый уровень во все анализируемые годы. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала. Совершенствование организации службы управления персоналом в Компании «Увелка» необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда.

Для совершенствования системы подбора персонала в Компании «Увелка» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Компании «Увелка». Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении кандидату максимально корректной, четкой информации.

Совершенствуя систему подбора кадров в Компанию «Увелка» необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры поиска, отбора, приема и адаптации работников позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

По расчетам экономистов-аналитиков Компании «Увелка», предложенные мероприятия позволят снизить текучесть кадров до допустимых 5%, повысить рентабельность до 25% (в 2009г. она составляет 16,8%), т.е. улучшить финансово-экономические показатели работы предприятия, соответственно повысить прибыль, в чем заинтересовано не только руководство Компании, но и весь персонал.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993г.)

2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. 52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94).

3. Трудовой кодекс РФ от февраля 2002г.

4. Федеральный закон Российской Федерации № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998.

Книги одного, двух и трех авторов:

5. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 143 с.

6. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2003. - 287 с.

7. Алавердов А.Р. Управление персоналом. 3-е изд. - М.: Соминтэк, 2008. - 456 с.

8. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие для вузов / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 303 с.

9. Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. - 367 с.

10. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2004. - 423 с.

11. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2003. - 277 с.

12. Блинов А.О. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: Элит, 2007. - 390 с.

13. Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. для вузов / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 367 с.

14. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 2004. - 457 с.

16. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004. - 188 с.

18. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2006. - 355 с.

19. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике. СПб.: Наука, 2005. - 343 с.

20. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. - 366 с.

21. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1998. - 247 с.

22. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

23. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2004. - 433с.

24. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. -- М.: Экзамен, 2007. - 254 с.

25. Завьялова В. Что после МВА? (Карьера) // «Финанс», № 4 (45) 2-8 февраля. 2004. -298 с.

26. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2003. - 266 с.

27. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ, 2004. - 453с.

28. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003. - 385 с.

29. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом.-М.:ГАУ. 2007. - 224 с.

30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов ; М-во образов. РФ; Гос. ун-т управления. - М.: Инфра-М, 2002. - 304с.

31. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ, 2004. - 322 с.

32. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2004. - 187 с.

33. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003. - 498 с.

34. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003. - 261 с.

35. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2005. - 187 с.

36. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций. практ. зад.; учеб. пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 с.

37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. - 298 с.

38. Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. 2004. -227 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 355 с.

40. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. - 387 с.

41. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2005. - №7. - 30 с.

42. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2005. - 398 с.

43. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

44. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Ч. 1: Теория. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 1056 с.

45. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, А.А. Федченко. - Ч. 2: Практика. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 1312 с.

46. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006. - 497с.

47. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006. - 287 с.

48. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Логос, 2006. - 198 с.

49. Персональный менеджмент: учеб. для вузов / С.Д. Резник [и др.]; под общ. ред. С.Д. Резника. - М.: Инфра-М, 2006. - 622 с.

50. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2006. - 282 с.

51. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. - М.: Инфра-М, 2006. - 264 с.

52. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учеб.-практ. пособие для вузов / В.М. Попов [и др.]. - М.: КноРус, 2009. - 440 с.

53. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2005. - 395 с.

54. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2003. - 198 с.

55. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль, 2004. - 377 с.

56. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2003. - 297 с.

57. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. - 387с.

58. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2006. - 340 с.

59. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 111 с.

60. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2005. - 177 с.

61. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 2003. - 276 с.

62. Сумарокова Е.В. Инвестиции в человеческий капитал: проблемы и решения. М.: Советский спорт, 2005. - 298 с.

63. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб.-практ. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: Управление персоналом, 2005. - 278 с.

64. Сперанский В.И. Кадровый менеджмент: социально-психологические аспекты управления персоналом: учеб. пособие / В.И. Сперанский, С.И. Кубицкий, Л.А. Минаева; УрСЭИ АТиСО. - Ч. 1. - М.: АТиСО, 2005. - 336 с.

65. Сперанский В.И. Кадровый менеджмент: социально-психологические аспекты управления персоналом: учеб. пособие / В.И. Сперанский, С.И. Кубицкий, Л.А. Минаева; УрСЭИ АТиСО. - Ч. 2. - М., 2005. - 363 с.