Мотивация труда работников железнодорожного предприятия

Социальное обеспечение включает предоставление бесплатной или частично оплачиваемой, за счет средств предприятия, медицинской помощи. Охрана здоровья железнодорожников и членов их семей - важнейшая социальная задача, ведь от ее решения зависит работа всей отрасли. Деятельность системы здравоохранения не сводится только к лечению больных. Снижение профессиональной заболеваемости, общей или временной нетрудоспособности, сведения к минимуму случаев производственного травматизма, медицинское обеспечение безопасности на железных дорогах, охрана здоровья - все это сфера деятельности медиков.

Работникам предприятия и членам их семей медицинская помощь оказывается бесплатно. Организация медицинского обслуживания и контроль над состоянием здоровья железнодорожников совершенствуются от года к году, развивается фармацевтическая служба и лекарственное обеспечение, строятся новые объекты здравоохранения, которые снабжаются современной лечебной и диагностической аппаратурой. Ежегодно врачебно-экспертная комиссия проводит обязательные и периодические осмотры. В ведомстве предприятия имеется профилакторий, где могут отдохнуть и поправить свое здоровье не только работники предприятия, но и пенсионеры. В числе прочих курорты Черноморского побережья и Кавказских Минеральных вод, используются как для лечения, так и отдыха.

По итогам 2008 года на Беловском подотделе в здравницах ОАО "РЖД" поправили свое здоровье 226 чел. В пансионате "Транссиб" - 128 чел. В санаториях отделения - 20 чел. В ДОЦ "Магистраль" - 62 ребенка, "Орленок" - 10 детей. Кроме оздоровительных учреждений - 16 человек отдохнули на базе отдыха "Турсиб". Кроме этого по путевкам приобретенным за счет профсоюзный взносов отдохнули и оздоровились : в пансионате "Гизель-Дере" - 6 человек; в пансионатах Крыма - 4 человека

Забота о пенсионерах, целенаправленно проводимая на Беловском подотделе одно из направлений социальной политики предприятия. На подотделе в настоящее время состоит на учете 1298 неработающих пенсионеров. Согласно таблице 2.9 в 2008 году материальную помощь по коллективному договору получили 1276 человек на сумму 1985,5 тыс.рублей. Материальную помощь сверх установленной по коллективному договору получили 1185 человек на сумму 1227 тыс.рублей. Оздоровительным отдыхом было охвачено 114 человек на сумму 1193 тыс.рублей.

Таблица 2.9 - Улучшение социально-бытовых условий пенсионеров и ветеранов Западно-Сибирской ж.д. Беловский подотдел в 2008г.

Всего неработающих пенсионеров	Проведенные мероприятия
	Материальная помощь по кол. договору	Улучшение социально-бытовых условий.
		Ремонт квартир	Материальная помощь сверх установленной по кол. договору.	Оплата дорогостоящих лекарств	Организация оздоровительного отдыха.
чел.	чел.	тыс. руб	чел.	тыс. руб	чел.	тыс. руб	чел.	тыс. руб	чел.	тыс. руб
1298	1276	1985,5	1	46	1185	1227	0	0	114	1193

В сфере социальных гарантий неработающим пенсионерам, проработавшим в подразделениях Отделения дороги, организациях федерального железнодорожного транспорта и Роспрофжел не менее 20 лет, при уходе на пенсию предоставлено право бесплатного проезда по годовому билету в пригородном или в поездах дальнего следования (при отсутствии пригородного сообщения) на суммарное расстояние двух направлений до 150 км и разовому билету в купейном вагоне пассажирских поездов всех категорий для проезда по личным надобностям.

Разработаны меры по усилению социальной поддержки работников и их семей. При увольнении из организации, в связи с уходом на пенсию, выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд на железнодорожном транспорте при стаже работы.

Таблица 2.10 - Выплата единовременного поощрения за добросовестный труд на ж.д. транспорте работникам дороги при уходе на пенсию

Для мужчин	Для женщин и работников, имеющих право на льготную пенсию	Величина вознаграждения
до 10 лет	до 10 лет	- месячный заработок
с 10 до 20 лет	с 10 до 15 лет	- 2-х месяч.заработок
с 20 до 25 лет	с 15 до 20 лет	- 3-х месяч.заработок
с 25 до 30 лет	с 20 до 25 лет	- 4-х месяч.заработок
с 30 до 35 лет	с 25 до 30 лет	- 5-ти месяч.заработок
свыше 35 лет	свыше 30 лет	- 6-ти месяч.заработок

Работникам, награжденным знаком "Почетный железнодорожник", размер поощрения увеличивается на 50%. Те сотрудники, которые уволились на пенсию по причине получения трудового увечья или профзаболевания по вине предприятия, имеют право получить шестимесячный заработок независимо от стажа работы.

Неработающие пенсионеры, награжденные знаком "Почетный железнодорожник", пользуются правом бесплатного проезда по разовому билету в соответствии с Положением о знаке "Почетный железнодорожник" в спальном вагоне в двухместных купе пассажирских поездов всех категорий.

В целях улучшения материального положения оказывают ежемесячную материальную помощь в размере трех минимальных размеров оплаты труда в Компании через Благотворительный фонд "Почет" неработающим пенсионерам - Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации, награжденным орденом Славы трех степеней, орденом Трудовой Славы трех степеней. Героям Социалистического труда.

Неработающим пенсионерам, награжденным знаком "Почетный железнодорожник" ("Почетному железнодорожнику"), не имеющим права на негосударственное пенсионное обеспечение, оказывается дополнительная ежемесячная материальная помощь. Указанные выплаты осуществляются через Благотворительный фонд "Почет".

Для неработающих пенсионеров, ушедших на пенсию из филиала ОАО "РЖД" и отработавших на железнодорожном транспорте 20 и более лет, а также для инвалидов I и II групп, получивших трудовое увечье на предприятиях дороги: организовать подписку на газету "Транссиб", установить 50% скидку по абонентной плате за квартирный телефон железнодорожных АТС за счет средств выделенных филиалом ОАО "РЖД".

Один из значимых элементов социальной защищенности железнодорожников - система отраслевого негосударственного обеспечения. Негосударственное пенсионное обеспечение работников ОАО "РЖД" осуществляется некоммерческой организацией "Негосударственный пенсионный фонд "БЛАГОСОСТОЯНИЕ". ОАО "РЖД" выступает гарантом негосударственного пенсионного обеспечения работников в части финансирования корпоративных пенсий до их назначения, а Фонд - в части выплаты назначенных корпоративных пенсий. Корпоративная пенсия - негосударственная пенсия, ежемесячно выплачиваемая Фондом Участнику -Вкладчику в соответствии с условиями договора. Она создана, прежде всего, с целью закрепления кадров, повышения заинтересованности работников в результатах труда и базируется на механизме накопления работодателем средств на их будущие пенсии.

Часто публичное признание сопровождается мероприятиями экономического характера, такими, как награждение премиями, туристическими поездками и т.д. Обеспечение здорового производственного быта имеет большое социально-экономическое значение. Заботливое отношение к нуждам трудовых коллективов дает значительный, экономический и социальный эффект.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ

3.1 Пути совершенствования управления мотивацией труда

Сегодня, в начале XXI века, подход к построению системы мотивации персонала в традиционном стиле уже не может привести к успеху, поскольку существенные изменения произошли как во внешнем мире, так и в сознании самого человека. Эти изменения влекут за собой неизбежность пересмотра положения человека в организации. Трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Невозможно добиться успеха, используя односторонний подход там, где требуется комплексный, системный подход.

При создании системы мотивации необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать вознаграждения при убыточной работе компании в целом.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель должен вносить изменения в организацию работ, использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, ставить перед подчиненным рабочие цели, оценивать и контролировать их достижения, информировать по важнейшим вопросам, варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия. Основные средства воздействия на мотивацию труда представлены в (Приложении 8).

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством.

Для объективности оценки уровня квалификации и сложности, выполняемых специалистами работ и дополнительного стимулирования работника в период до присвоения ему очередного разряда возможно введение в одном разряде "вилки" (диапазона) тарифных коэффициентов (должностных разрядов). При установлении ставки внутри "вилки" должен учитываться опыт работы, личные качества работника, определяемые при помощи системы оценок заслуг.

Факторы, по которым оцениваются заслуги работника, могут быть производственными (уровень выполнения норм, интенсивность работы, освоение новых техники и технологий, качество работ и т. п.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, умение работать в коллективе и т. п.).

Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения.

Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Работу по целенаправленному управлению мотивацией персонала следует начинать с определения того, что не устраивает в мотивации персонал. Здесь можно использовать два подхода.

1). Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2). Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

-разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

-сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

-проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

-обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

АНКЕТА

1). Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

- хорошие шансы продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/плата);

- признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2). Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

- работа без большого напряжения и стресса;

- удобное расположение офиса;

- на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;

- работа с людьми, которые мне нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкое рабочее время (гибкий график);

- дополнительные льготы, напишите, какие:___________________________

- справедливое распределение объемов работ.

3). Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;

- меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4). Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

1.____________________________________________________________

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

-личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой[16,с.25].

№	Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
1	Организация труда	5 4 3 2 1
2	Содержание труда (работа, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
3	Санитарно - гигиенические условия труда	5 4 3 2 1
4	Заработная плата	5 4 3 2 1
5	Система премирования	5 4 3 2 1
6	Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
7	Отношения с руководством	5 4 3 2 1
8	Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
9	Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
0	Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
1	Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
2	Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	5 4 3 2 1
3	Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
4	Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
5	Степень обеспеченности всем необходимым для работы	5 4 3 2 1

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: "Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?" Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаше всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1). Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.

2). Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.

Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

Специалисты, изучающие организации и поведение в них человека, сталкиваются с принципиально новыми проблемами, одна из которых - это кризис мотивации. Человек хочет сам влиять на свои отношения с организацией. Все это ведет к необходимости пересмотра принципов взаимоотношений между организацией и человеком.

Выход видится в установлении партнерских отношений между организацией и работником. Реализация таких отношений возможна при наличии определенных условий. Прежде всего, необходима четко прописанная стратегия развития предприятия в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. В результате выстраивается технология работы, определяются функциональные задачи, составляются бизнес-планы, которые доводятся до функциональных подразделений.

Одним из инструментов, обеспечивающих и гарантирующих переход к партнерским отношениям между работодателем и работником является контракт. Он представляет собой договорной документ, в котором четко прописываются, с одной стороны, требования организации к работнику: участок работы и основные функции, результаты труда, чем и как их будут мерить, как оплачивать результаты работы, ответственность и ее границы, права, санкции (за что и какие), за что могут уволить работника. С другой стороны, также конкретно прописываются цели и требования работника к организации.

Партнерские отношения между работником и организацией можно строить лишь при наличии возможности их коррекции при изменении каких-либо требований с каждой стороны. С помощью контракта можно формировать среду в организации, в которой люди могут добиваться реализации собственных целей и интересов, чувствовать себя уверенно и безопасно и быть во всех других отношениях заинтересованными участниками - внутренними партнерами бизнеса.

Другим важным направлением работы является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных. Целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчиненных является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов.

На основе анализа, механизма мотивации труда работников Беловского подотдела ОАО "РЖД", выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается:

-реализовать принцип равной оплаты за равный труд;

-стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения;

-повышать значимость заработной платы в обеспечении социальной защищенности работников.

Руководителям и специалистам установить надбавки :

-за высокие достижения в труде;

-за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

-за освоение смежных специальностей, получение дополнительного образования при соответствующем расширении функциональных обязанностей.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства, материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ и выполнение производственных заданий, установить дифференцированные надбавки за профессиональное мастерство рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, освоившим новые профессии и смежные функции.

Поощрять специалистов, непосредственно разрабатывающих и внедряющих прогрессивные формы организации труда на рабочих местах и добившихся высоких результатов в снижении трудовых затрат и повышение эффективности производства.

В целях обеспечения материальной заинтересованности работников в повышении эффективности и качества работы, росте производительности труда, достижении положительных финансово-экономических результатов деятельности осуществлять:

- текущее премирование рабочих за выполнение нормированных заданий, обеспечение роста объема перевозок, производительности труда при безусловном обеспечении безопасности движения, соблюдении перевозочного процесса;

- текущее премирование руководителей, специалистов и служащих за обеспечение эффективности и качества работы, рост производительности труда и достижение положительных финансово-экономических результатов;

- стимулирование режима экономии и рационального использования топливно-энергетических ресурсов, сокращение эксплуатационных расходов, обеспечения выполнения заданий роста производительности труда, внедрения новой техники;

- дополнительное премирование работников, способствующих улучшению использования железнодорожного подвижного состава, безопасности движения поездов, ускорению доставки грузов, внедрению научной организации труда, сокращению расходов.

В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот:

- доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья;

- суммы, уплаченные за работников организацией в порядке погашения заемных денежных средств, выданных работникам на жилищное строительство, приобретение жилья, обзаведение домашним хозяйством.

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством.

Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда руководителей и специалистов отрасли.

Материальное стимулирование труда требует существенных изменений, особенно для руководителей и работников массовых профессий, вносящих значительный вклад в эффективность перевозочного процесса. При этом следует исключить использование стимулирующих выплат для компенсации низких тарифных ставок.

В целях установления условий для производительного и высокооплачиваемого труда работников необходимо:

- создать механизм взаимосвязи фонда оплаты труда и уровня доходов железной дороги;

- установить предприятиям гарантированный уровень фонда оплаты труда, в первую очередь для тех из них, у которых произошло снижение объемов работ по независящим от этих предприятий причинам;

- создать базовый премиальный фонд оплаты труда в составе общего, направленный на стимулирование трудовых процессов при полном выполнении основных показателей работы железных дорог и их структурных подразделений;

- создать дополнительный мотивационный фонд, обеспечивающий материальную заинтересованность в улучшении показателей работы предприятий сверх установленных.

Среди основных стратегических задач увеличения эффективности социальной политики и системных мероприятий по их реализации необходимо выделить следующие:

-развитие и повышение финансовой устойчивости негосударственной пенсионной системы, персонификация социальной помощи;

-последовательное замещение социальных гарантий и льгот системой повышения заработной платы по мере роста производительности труда с учетом личного вклада работника;

-расширение хозяйственной самостоятельности подразделений социальной сферы и создание условий для увеличения качества и разнообразия предоставляемых работникам социальных услуг.

Представляется обоснованным заняться переработкой положения об оплате труда работников, в первую очередь центров управления перевозками, центров по обслуживанию пассажиров. Оплата труда руководства филиалов ОАО "РЖД" должна осуществляться на контрактной основе. Система оплаты труда руководителей высшего звена должна предусматривать фиксированную заработную плату и систему вознаграждений, в т. ч. из прибыли. При этом как заработная плата, так и материальное вознаграждение этой категории руководителей ввиду их особого статуса должны быть повышены до уровня оплаты труда топ-менеджеров аналогичного уровня в промышленном секторе экономики.

В контракте должны быть отражены:

- условия выполнения работниками высшего звена своих обязанностей и уровень их оплаты;

- снижение уровня оплаты труда при невыполнении должностных обязанностей в зависимости от характера упущений;

- условия расторжения контракта;

- система оценки выполнения контрактов руководителями, их заключившими.

На контрактную основу могут быть переведены отдельные высококвалифицированные работники железнодорожного транспорта, чей труд в данный момент особенно необходим производству, но не может оплачиваться полностью в рамках тарифной системы. Контрактная система может использоваться для привлечения в отрасль из других структур высококвалифицированных специалистов отдельных профессий общего характера, не отраженных в квалификационном перечне должностей. Кроме того, возможно заключение контрактов с работниками железнодорожного транспорта на дополнительные виды услуг, которые возникли в процессе взаимоотношений с населением или организациями.

3.2 Анализ и использование отечественного и зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности

Система мотивации труда персонала должна строиться на основе оптимизации методологических и практических подходов, изучения и анализа отечественного и зарубежного опыта. Тем более что проблемы, стоящие в настоящее время перед отраслью в сфере оплаты труда и повышения производительности, аналогичны проблемам, обусловившим в свое время реформирование этого направления деятельности на многих зарубежных железных дорогах [15,с.79].

Устойчивое развитие любой фирмы - и условие, и результат повышения качества располагаемого ею человеческого капитала. "Модельной" в этом смысле является ОАО ГМК "Норильский никель" - одна из крупнейших в мире горно-металлургических компаний, динамичное развитие которой обусловлено, в том числе, и приверженностью принципам социальной ответственности [9,с.11]. Корпоративная социальная ответственность в "Норильском никеле" стала философией бизнеса, важной составляющей коммерческого успеха.

К концу 90-х годов количество ежегодных увольнений в связи с выходом на пенсию в компании уменьшилось в 3 раза по сравнению с серединой 90-х, что серьезно ограничивало возможности внутреннего продвижения персонала. Корпоративные пенсионные программы, стимулирующие добровольное увольнение работников пенсионного возраста, прежде всего "Шесть пенсий" (средний размер ежемесячных выплат - дополнительно к государственной пенсии в течение двух лет - составляет около 17 тыс. руб.) и "Пожизненная профессиональная пенсия" (дополнительно к государственной наиболее заслуженным работникам Компания выплачивает пожизненную корпоративную пенсию в размере двух трудовых), позволили переломить сложившуюся кадровую ситуацию. Реализация этих программ помогла избежать социальной напряженности [9,с.12].

В 2003-2004 гг. начали применяться новые системы управления результативностью труда работников: в частности, премирование из фондов коллективного стимулирования, формируемых в зависимости от степени достижения целей, стоящих перед трудовыми коллективами. В пилотном режиме осуществляется программа для руководителей "Индивидуальные трудовые договоры". В ее рамках оценивается деятельность руководителей определенного уровня и в зависимости от полученных результатов с ними заключаются индивидуальные трудовые договоры, в соответствии с которыми они получают дополнительные социальные и материальные блага. Компания стремится к тому, чтобы и система организации заработной платы, и система премирования были сориентированы на четкие целевые установки, объективные показатели, что позволяет максимально точно учитывать вклад каждого в достижение общих целей.

Корпоративная политика в области оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда. Это способствует закреплению на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к продуктивному труду.

В "Норильском никеле" сложилась эффективная модель формирования качественного "человеческого капитала". Что является стержнем кадровой политики Компании. Средствами воплощения этой задачи являются профессиональное обучение работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей. Четко отлажены процедуры регулярной оценки квалификации работников, их соответствия рабочему месту. Ежегодно по различным корпоративным учебным программам занимается более 40% работников. Особенность организации профподготовки работников Компании в том, что на 90% она осуществляется на собственной учебной базе. Это позволяет, с одной стороны, четко реагировать на потребности производства, с другой - оптимизировать затраты на обучение.

Социальная политика ОАО "ГМК "Норильский никель" формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными задачами Компании. Главная цель программ - повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития [9,с.14]. Политика Компании при определении уровня оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда. Это обеспечивает привлечение и закрепление на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к эффективному труду. Заработная плата работников регулируется в увязке с результативностью и производительностью их труда.

Таблица 3.2 - Программа по работе с персоналом

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Мотивации персонала

Развитие персонала

Безопасность труда и оздоровление персонала

Развитие корпоративной культуры

Программы социальной адаптации при реструктуризации производства

Компенсационный пакет

Моральное поощрение

Карьерное продвижение

Профессиональная подготовка

Формирование резерва

Целевой подбор персонала

Работа с целевыми группами

Обеспечение безопасности условий труда

Социально-бытовые условия на производстве

Оздоровление персонала

Заработная плата

Социальный пакет

Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения, как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов Компании. Программы, как правило, первоначально запускаются в "пилотном" варианте, на котором отрабатываются их основные элементы и параметры. Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ Компания проводит постоянный мониторинг процессов их реализации по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят:

- тарифная часть;

-доплаты и надбавки за условия труда;

-выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

-премиальные выплаты в соответствии с коллективными и индивидуальными результатами труда

-Социальные льготы и компенсации (социальный пакет), предоставляемые работникам в рамках соответствующих социальных программ.

Согласно действующей системе оплаты труда работникам выплачиваются предусмотренные законодательством, а также установленные коллективным договором надбавки и доплаты за работу в особых условиях труда, размер которых составляет от 4% до 24% тарифной ставки. Оплата труда работников основывается на тарифной системе, обеспечивающей сбалансированный уровень дифференциации заработной платы в зависимости от степени квалификации, ответственности работников и сложности труда.

Сегодня накоплен большой отечественный опыт мотивации трудовой деятельности. Гибкое сочетание экономических и неэкономических методов стимулирования персонала, практикуемых в ОАО "Красноярский завод цветных металлов имени В. И. Гулидова", несомненно, заслуживает внимания [13,с.80]. Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения.

В обобщенном виде система мотивации труда представлена как - совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социально-натуральное поощрение;

- социальные программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

В ОАО приняты следующие принципы оплаты труда:

- ориентация на достижение конечного результата;

- сочетание коллективного и личного интереса;

- оплата в зависимости от приоритета подразделения и сложности труда;

- поощрение за совмещение профессий.

Денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в ОАО большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

Переход от жесткой единой системы к гибкому механизму регулирования оплаты труда в ОАО "РЖД", позволяет использовать опыт РАО "ЕЭС России", которое в вопросах оплаты труда работников осуществляет единую политику, имеющую не директивный, а регулирующий характер. Предприятия, входящие в РАО "ЕЭС России", являются акционерными обществами и в соответствии с законодательством и нормативными документами самостоятельно устанавливают систему оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, учитывая свои финансовые возможности [11,с.71].

Правление РАО "ЕЭС России" совместно с отраслевым профсоюзом регулирует общий уровень оплаты на предприятиях электроэнергетики, устанавливая в отраслевом тарифном соглашении (ОТС) минимальную месячную тарифную ставку рабочих 1 разряда и механизм ее индексации. Кроме того, в РАО "ЕЭС России" утвержден единый порядок планирования расчетного фонда оплаты труда в зависимости от тарифов на электроэнергию.

Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов - коллективных премий по итогам деятельности предприятия в целом. Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации, заставляют его почувствовать на своем кармане, в каком положении находится предприятие, ориентируют его на проявлении инициативы [24,с.62]. Элементы данной системы в некоторой степени уже применяются железнодорожными предприятиями. Так, категориям работников, которым в силу специфики их деятельности невозможно установить конкретные количественно-качественные показатели премирования, премия назначается по результатам работы соответствующего подразделения или предприятия в целом.

Система бонусов прокладывает путь к заинтересованности каждого в высоких финансовых показателях предприятия, что должно позитивно сказываться на отношениях между руководителями и подчиненными. К сожалению, внедрение системы бонусов на железнодорожных предприятиях серьезно осложняется ввиду того, что прибыль и убытки того или иного подразделения, к которым следует привязывать величину бонусов, пока еще представляют собой весьма условные величины. Собственно, одним из результатов реформирования и должно стать изменение такого положения вещей.

Система мотивации труда персонала должна строиться на основе оптимизации методологических и практических подходов, изучения и анализа отечественного и зарубежного опыта. Тем более что проблемы, стоящие в настоящее время перед отраслью в сфере оплаты труда и повышения производительности, аналогичны проблемам, обусловившим в свое время реформирование этого направления деятельности на многих зарубежных железных дорогах [15,с.79].

Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности, может с успехом использоваться российскими предприятиями, когда в условиях рыночной экономики усиливается конкуренция за привлечение и использование высоко квалифицированного и высоко мотивированного персонала. Опыт зарубежных стран показывает, что в мотивации труда работников важное место занимают благоприятные условия труда, моральный климат в коллективе, социальные гарантии и льготы, другие формы социальной поддержки, участие в прибылях [11,С.75].

В современных системах управления персоналом для создания гармоничных отношений, содействующих гуманизации труда, зарубежные фирмы все более часто используются следующие подходы:

- гарантированное обеспечение заработной платы, занятости и рабочего места;

- осуществление значительных дополнительных выплат (в том числе на пенсионное обеспечение);

- участие персонала в прибылях, собственности и управлении;

- вовлечение персонала в процесс внесения рационализаторских предложений;

- использование гибких систем организации работы;

- применение программ обогащения труда и ротации;

- предоставление фирмами средств на проведение отдыха и досуга;

- предоставление работникам скидок на продукцию, выпускаемую компаниями, в которых они работают.

В настоящее время многие компании в Англии для стимулирования качества и экономии ресурсов использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки. Выработан единый для всех подразделений подход к осуществлению программы стимулирования, единые методы выражения признательности работникам за их вклад в достижение намеченных компанией целей. В программе дан перечень ценностей, на которые должны ориентироваться работники. На линейных руководителей, возложена задача, определять, соответствуют ли действия работника этим ценностям. Предлагать кандидатуру работника на награждение может любой из его коллег, а руководитель может одобрить предложенную кандидатуру, дав высокую оценку выполненной работе, или отвергнуть ее, если работа не соответствует принятым ценностям.

Подарки вручаются на местах, но процедура предусматривает прохождение победителями четырех ступеней. На самой верхней победителя ожидает ежегодно вручаемая премия президента компании за качество. Призы получают на местах лишь те, кто прошел одну из первых двух ступеней. Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют во время различных, крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждений позволила предавать гласности случаи крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незамеченными. Признание, выражаемое работникам, которых ставят в пример, позволяет убедить остальных в реальности достижения высоких результатов.

Специально подобранные каталоги подарков, по мнению менеджеров, служат для достижения целей стимулирования в большей мере, чем денежное вознаграждение. Работники фирмы зачастую берут их с собой, чтобы дома вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться [10,с.46]. Награждение нужными подарками в нужное время добившихся нужных результатов работников требует высокой квалификации от менеджеров, причем в большей мере от менеджеров, работающих в сфере управления кадрами, чем в сфере маркетинга или управления качеством.

Важным приоритетом в изменении образа жизни современного работающего человека является высвобождение времени для семейных и общественных дел. Это естественно, поскольку 70% времени в будний день уходит на работу и поездки к месту работы и обратно. В результате всего лишь 4,5 часа в день остается для общения с женой (мужем), детьми, родителями, друзьями, а также для отдыха, духовной жизни и занятий спортом [19,с.73]. Изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. В предпринимательской философии на Западе наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда. В последние годы возникла тенденция индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений.

В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей выплачивается бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка [31,с.121]. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудящихся к управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений.

В западных странах накоплен большой опыт в области применение более сложных систем мотивации труда. Считается, что вопросы вознаграждения - это внутреннее дело каждой фирмы. Как правило, фирма самостоятельно разрабатывает систему управления трудом, включает систему вознаграждения. И она обычно является коммерческой тайной. Сообщения о наиболее эффективных из них иногда появляются в печати. Системы управления трудом, в том числе мотивацией труда, строятся на общетеоретических положениях.

Перечень возможных поощрений, применяемых в практике зарубежных фирм, включает следующие меры:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет выплачивается через 5, 10 лет.

3. Работнику предоставляется оплаченное приглашение на два обеда (ужина) в первоклассном ресторане на сумму 100 долл., если он за весь год ни разу не брал отпуска по болезни.

4. Кадровая служба фирмы принимает участие в решении личных проблем работников. Например, оказывает помощь в погашении банковских кредитов работников, других долгов, решает проблемы с детьми, помогает при болезни, оказывает юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях страны.

6. Осуществляет страхование жизни и здоровья.

7. В фирме открывается субсидируемый кафетерий.

8. Предоставляются ссуды с льготной процентной ставкой на обучение детей работников в колледже.

9. Организуются детские учреждения.

10. Организуются коллективные гаражи.

11. Практикуется повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставляется отдельный кабинет для работы.

13. Предоставляется право на бесплатное пользование автомобилем фирмы.

14. Оплачиваются расходы на бензин и ремонт личного автомобиля работника.

15. Руководителям высшего звена, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие фирмы, предоставляется оплаченный отпуск сроком от 6 месяцев до 1 года [6,с.286].

Хорошей мотивацией в фирме считается годовой отчет перед работниками. В этом случае на организуемом торжестве каждый член правления отчитывается за свой участок работы. Лучшие менеджеры фирмы, сидящие в президиуме рассказывают собравшимся о своей работе, акцентируют внимание на проблемах и задачах деятельности. Официальная часть длится обычно недолго, и через часа два, для всех присутствующих накрывается шведский стол с шампанским.

В американской компании "Хьюлетт-Паккард" для работников организуются пикники, продукты для которых приобретаются за счет средств фирмы. Здесь активно применяется система долевого участия в прибылях и разделения ответственности за последствия временных спадов деловой активности. Доля в прибылях составляет от 4 до 10% заработка работника. Проявление инициативы у работников всячески поощряется, а ущерб, нанесенный в результате небольших ошибок, относится на счет повышения квалификации. Компания применяет практику открытых дверей, когда наемным работникам предоставляется возможность обратиться со своими проблемами к руководителям высшего ранга.

В немецком концерне "Фольксваген" администрация своим работникам ежегодно продает 100 тыс. автомобилей по себестоимости. Но приобретенную машину нельзя продать раньше чем через год. Работникам, стремящимся иметь собственный дом, предоставляется кредит из заводской кассы на более выгодных условиях, чем в банках. Администрация выдает рабочим акции либо бесплатно, либо по номинальной цене - 50 марок (при рыночной цене акции концерна - около 400 марок). Текущие расходы на здравоохранение в концерне составляют около 40 млн. марок, так как администрация считает, что выгоднее вкладывать средства в сохранение работоспособности обученных работников, чем тратить их на подготовку новых, что требует расходов примерно в 7-10 раз больших. Хорошо организовано питание в 20 столовых концерна, где в меню ежедневно насчитывается 200 наименований блюд. В среднем обед работнику обходится в 4 марки, т. е. 0,1% среднего заработка [6,с.286].

На японской фирме "Сони" каждое утро перед началом работы мастера проводят с рабочими беседы, инструктируют их, интересуются положением в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть решены с помощью администрации. Все молодые инженеры фирмы начинают свой трудовой путь на конвейере. Это делается для того, чтобы возможный будущий руководитель на практике разобрался с технологией и получил представление о влиянии отдельной рабочей профессии на общий процесс. Ежедневно внутрифирменная газета публикует объявления о вакансиях. Такая практика позволяет кадровой службе выяснить, с какими менеджерами люди не хотят работать. Работники фирмы стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, в фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год.