Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Запорізький національний технічний університет

Кафедра менеджменту

Курсова робота

на тему: Шляхи підвищення продуктивності праці в організації за рахунок вдосконалення процесу мотивації працівників

Виконала:

студентка гр. ФПО-229

Лищенко Наталя Валеріївна

Керівник: Фоміних Тетяна Олександрівна

Запоріжжя - 2010

Реферат

Курсова робота “Шляхи підвищення продуктивності праці за рахунок вдосконалення процесу мотивації працівників на прикладі готелю «Дніпро» міста Запоріжжя”: с.40, табл.2, 5 джерел.

Об'єктом дослідження є процес мотивації працівників готелю.

Предметом дослідження є механізм формування мотивації працівників готелю.

Мета даної роботи: дослідження механізму формування і вдосконалення мотивації працівників в організації.

Основні положення роботи. Визначена концепція мотивації; проаналізовані чинники і умови, що впливають на процес формування мотивації; проаналізовані проблеми і перспективи розвитку готелю «Дніпро», охарактеризований процес мотивації готелю, визначено діючі методи процесу мотивації, розроблені рекомендації щодо поліпшення продуктивності праці за рахунок вдосконалення процесу мотивації.

Методи дослідження: загальнонаукові методи - аналізу, синтезу, дедукції, індукції, методи експертного оцінювання, статистичні методи, метод групування, табличний, порівняльний метод, соціометричний тощо.

Ключові слова: ПРОЦЕС МОТИВАЦІЇ, МЕНЕДЖЕР, ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ, ЦІННОСТІ, АДАПТАЦІЯ, ВИНАГОРОДА, ПРОЦЕС УДОСКОНАЛЕННЯ, УПРАВЛІННЯ.

Зміст

Вступ

1 Мотивація, її роль та значення

1.1 Поняття мотивації

1.2 Мотиваційні теорії

1.3 Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації

2 Аналіз існуючої системи мотивації і стимулювання персоналу в готелі «Дніпро» м. Запоріжжя

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика готелю «Дніпро»

2.2 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію персоналу

2.3 Аналіз існуючої системи мотивації. Переваги та недоліки

3 Методи, спрямовані на вдосконалення діючої системи мотивації персоналу у готелі «Дніпро»

Висновки

Перелік використаних джерел

мотивація рушійний працівник персонал

Вступ

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Вивчення проблеми мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє той чи інший працівник свою трудову діяльність і якими мотивами він керується, залежить його ставлення до роботи. Вивчення внутрішніх механізмів мотивації у готелі виступає основою для створення ефективної праці для тих, хто дійсно прагне реалізувати свої здібності та можливості, хто щиро зацікавлений своєю працею і результатами діяльності готелю.

Завдання мотивації полягає в приведенні в дію можливостей працівника, пов'язаних з його майстерністю, освітою та фаховою підготовкою, розвитком трудового потенціалу, прагненням до самореалізації. Мотивів діяльності безліч, їх не перерахувати, вони не відзначаються стабільністю, можуть мати різне значення для кожного працівника. З урахуванням цього керівник повинен вміти використовувати свої знання для спонукання своїх працівників до праці, які б враховували в найбільшій мірі їх психологічні та фізіологічні потреби.

Метою даної роботи є дослідження механізму формування і вдосконалення мотивації працівників в організації.

Основні положення роботи. Визначена концепція мотивації; проаналізовані чинники і умови, що впливають на процес формування мотивації; проаналізовані проблеми і перспективи розвитку готелю «Дніпро», охарактеризований процес мотивації готелю, визначено діючі методи процесу мотивації, розроблені рекомендації щодо поліпшення продуктивності праці за рахунок вдосконалення процесу мотивації.

1. Мотивація, її роль та значення

1.1 Поняття мотивації та її зміст

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація - це сукупність усіх мотивів, які мають вплив на поведінку людини.

Мотивація передбачає:

- стимулювання за допомогою зовнішніх факторів (матеріальне й моральне стимулювання);

- мотивування внутрішніх (психологічних) спонукань до праці.

Основні задачі мотивації:

- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам спілкування на фірмі;

- формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Першим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так звана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського фактору з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути із 6-ти стадій.

Такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємна і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб він знайшов можливість і почав робити якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Їх можна розбити на три групи:

Фізіологічні

Психологічні

Соціальні

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) - людина фіксує, що, і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

- що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

- що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;

- як мені домогтися того, чого бажаю;

- наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що повинні дати їй можливість одержати щось, щоб усунути потребу. Процес роботи здійснює зворотний вплив на мотивацію, і тому на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши роботу, людина або одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або послаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:

Мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечать один одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Тому, навіть, при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів її дії, можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбаченої реакції з її сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на 100% передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поведінку людей. Можлива і інша ситуація: два робітника мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому.

Мотивація базується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (того, що людина вважає цінним для себе).

Потреби - це усвідомлення відсутності чого-небудь, яке викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично. Вторинні потреби, за своєю природою психологічні, виробляються у ході набуття життєвого досвіду.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери мають створювати таку систему стимулів (винагород), яка давала б упевненість у задоволенні потреб за рахунок дій, спрямованих на досягнення цілей організації.

Винагорода - це все те, що людина вважає для себе цінним. Для стимулювання роботи, менеджери використовують зовнішні винагороди (підвищення по службі, грошові виплати) і внутрішні винагороди (почуття успіху, можливість самовираження і саморозвитку, дружба і спілкування). Внутрішню винагороду дає сама робота. Кожній людині властива цілком визначена мотиваційна структура. Менеджер має постійно тримати в полі зору безліч різноманітних потреб персоналу, їх важливі інтереси. Діяльність людини визначається великою кількістю мотивів з різноманітними пріоритетами: задоволення від праці, можливості саморозвитку, сприяння в одержанні житла та ін. Проблема полягає в тому, що мотиви, їх пріоритети змінюються залежно від особистості робітника, завдань діяльності організації і часу. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і виходять із складу структури потреб людини.

Протягом багатьох років робляться спроби звести мотиваційні тенденції людини в певні системи і на цій основі побудувати певні теорії. Ці теорії допомагають менеджерам зрозуміти істинні шаблони поведінки людей і будуть розглядатись у 2 розділі «Аналіз існуючої системи мотивації і стимулювання персоналу в готелі Дніпро» курсової роботи.

1.2 Мотиваційні теорії

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основним мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія, її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. Згідно цієї теорії людиною керують п'ять головних потреб:

Фізіологічні потреби: потреба у тому, без чого людина не може жити, включно повітря, їжу.

Потреба в безпеці: впевненість у тому, що наші фізіологічні потреби будуть задовольнятися у майбутньому.

Потреба в суспільстві: потреба в спілкуванні з людьми, бажання бути коханим.

Потреба у визнанні: бажання самоствердитися, заслужити повагу людей.

Потреба у самовираженні: якомога більше реалізувати свій потенціал.

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінчений.

Керівнику потрібно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

Теорія набутих потреб Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відношень і удосконаленням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до 3 чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади і до визнання.

При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Люди з яскраво вираженою потребою досягнення успіху, по-перше, бажають самостійно визначати свої цілі, а по-друге, вибирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання.

Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях. Потреба влади може мати 2 грані: перша - прагнення мати якомога більше влади та впливу на людей; друга - прагнення мати владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією влади умовно можна поділити на дві групи. До першої належать ті, хто прагне влади задля влади, необмеженого права командувати іншими. До другої групи належать люди, які прагнуть влади для вирішення групових завдань. Відповідно до теорії люди які прагнуть влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.

Прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності. Для людей з потребою у визнанні характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини, прагнення у участі в колективній роботі.

Керувати такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

Теорія «мотиваційної гігієни» Фредеріка Герцберга. Ця теорія утворилась в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Теорія відома під назвою теорія двох факторів. До перших відносяться гігієнічні фактори, які пов'язані з оточуючим середовищем, у якому здійснюється праця. До факторів другої групи відноситься мотивація - пов'язана з самим характером та суттю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення працею. Але, якщо вони достатні, то не викликають задоволення і не можуть мотивувати людину. На різницю від цього відсутність мотивації не призводить к незадоволенню працею, але її наявність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Зіставлення теорій американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак Клелланда наведені в таблиці.

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і вибір визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. Ці теорії не заперечують впливу потреб на поведінку людей, але вважають, що мотивація визначається і формується не лише під впливом потреб.

Спрощена концепція прецесійних теорій мотивації полягає в тому, що працівник, усвідомивши завдання і можливості щодо винагороди, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю докласти необхідних зусиль та обирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера - Лоулера.

Таблиця - Зіставлення теорій Маслоу, Мак Клелланда і Герцберга

Теорія Маслоу
1. Потреби поділяються на первинні та вторинні і представляють п'ятирівневу ієрархічну структуру. 2. Поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба. 3. Після того, як потреба задоволена, її мотиваційний вплив завершується.
Теорія Мак Клелланда
1. Три потреби - влади, успіху, визнання. 2. Сьогодні важливі потреби найвищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені.
Теорія Герцберга
1. Потреби поділяються на гігієнічні фактори та мотивації. 2. Наявність гігієнічних факторів не дає розвиток незадоволеністю роботою. 3. Мотивації активно впливають на поведінку людини. 4. Для того, щоб ефективно мотивувати, керівник повинен сам вникати у працю.

Теорія чекань В. Врума. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки.

В теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поведінки співробітників визначається поведінкою:

- керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

- співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

- співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде видана винагорода;

- співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікувань підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника.

Теорія справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Згідно цієї теорії мотивація залежить від трьох факторів:

- вкладу, який робить робітник;

- винагороди, яку він отримує;

- як цей вклад (винагорода) виглядає у порівнянні зі вкладом (винагородою) інших.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий - на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Е. Лоулер увели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

1.3 Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих. Ще академік І. П. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів, і особливо, доброго слова, у людині створюється добрий настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішуче віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бефом і дає відповідь на питання: «Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?» Можливі відповіді обґрунтовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1. Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного «латання дір».

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику. Існує прийнятний і неприйнятний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета не виправдовує ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил. Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню. Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників. Письменник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

- ті, хто перекладає свою роботу на інших;

- ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

- ті, хто псує те, що роблять інші;

- ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу. Той готель, де звертається увага на якість, ніколи не «прогорить».

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів. Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші). Щоб працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж в іншому готелі. Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності. Головне, щоб система матеріальних стимулів праці, забезпечувала співвідношення у заробітній платі працівників відповідно кількості і якості виконуваної праці.

2. Моральне заохочення (визнання). Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, заохочення у вигляді відзнак, значків тощо.

3. Відгули (вільний час). Ведеться табель виходу на роботу, а паралельно - табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

4. Частина прибутку. Надання можливості працівникам купляти акції та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку.

5. Наявність перспективи. Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

6. Підвищення кваліфікації.

7. Задоволення від роботи. Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Створення таких умов праці, які надають можливість працівникові отримати автономію в своїй сфері діяльності.

9. Різні винагороди.

Однак ситуація не є такою, щоб можна було повністю відмовитися від стягнень. Система стягнень повинна базуватися на таких принципах:

· стягнення повинні мати попереджуюче значення;

· система стягнень повинна мати логічний зв'язок з порушеннями;

· стягнення повинні накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, їхніх позицій;

· система стягнень повинна існувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв'язків, зрозуміло показує причинний зв'язок і не викликає до себе ненависті.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.

забезпечувати зворотній зв'язок із працівником.

приносити справедливе з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема.

Давайте розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає і потреби надалі навчанні. Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно зв'язане із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавої і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль і не буде почуття «власності» за роботу. При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок. Він забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті. Розширяючи масштаби кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

2. Аналіз існуючої системи мотивації і стимулювання персоналу в готелі «ДНІПРО»

2.1 Характеристика готелю «Дніпро»

В якості організації, для якої проводиться аналіз мотивації і стимулювання персоналу розглядається готель «Дніпро», характеристика якого наведені нижче.

Пятиповерховий готель «Дніпро» побудований у 1963 році, знаходиться у місті Запоріжжя, на одній з найдовших вулиць Європи - проспекті ім. Леніна. Таке розміщення готелю дозволяє без проблем дістатися будь-якого великого підприємства, виставкового залу, вокзалу, автостанції або аеропорту Запоріжжя. Готель знаходиться неподалік знаменитого ДніпроГЕСа і бульвару ім. Шевченка, який веде до набережної Дніпра.

На сьогоднішній день, готель «Дніпро» відноситься до економ-класу, але бездоганну чистоту, привітність персоналу, гарячий сніданок та демократичні ціни готель гарантує.

В готелі:

Ш Цілодобове поселення

12:00 - поселення

14:00 - розрахунок (за наявності вільних номерів можливий ранній заїзд та пізній виїзд)

Ш Континентальний сніданок (кафе, 2 поверх готелю)

7:30-11:00

Ш Бізнес-ланч (кафе, 2 поверх готелю)

12:00-15:00 (пн - пт)

Ш Wi Fi у номерах

Ш Послуги з прасування, хімчистки

Ш Кафе

7:30-22:00

Ш Стоянка для автомобілів

Оплата кредитними картками Visa, Eurocard/MasterCard, Maestro, American Express.

Із 141 номерів, які має готель:

· 12 покращених номерів з кондиціонерами;

· 24 покращених номерів без кондиціонерів;

· 84 номери стандартної комплектації;

· 10 номерів мінімальної комплектації (без зручностей)

Вартість проживання вказана в таблиці 2.1.

Від готелю можна легко дістатися до таких визначних місць та історичних пам'яток Запоріжжя:

· До острова Хортиця, який є одним з 7 чудес України, де знаходяться музей козацтва та відновлені споруди часів Запорізької Січі.

· До легендарного ДніпроГЕСу та найбільш глибокого річкового шлюзу.

· До Запорізького музею історії зброї.

· До унікального сучасного «Фонтану життя», виконаного в стилі символізму історії України.

Проїзд:

- Від аеропорту: маршрутне таксі № 4 і 8

- Від залізничного вокзалу: тролейбус № 3 і 14, маршрутне таксі №81, 84, 88

- Від автовокзалу: тролейбус № 8 і 14 маршрутне таксі № 46, 63,80, 85

Таблиця 2.1 - Вартість проживання в готелі в залежності від категорії номеру

Категорія номеру	Опис номеру	Одномісне розміщення, грн.	Двомісне розміщення, грн.
Одномісний Стандарт	Номер із одномісним ліжком, площа номеру - 14,6 м2. У номері є ТВ, холодильник та ванна кімната.	450,00	450,00
Двомісний Стандарт	Номер з двома односпальними ліжками, площа номеру - 18,5 м2. У номері є ТВ, холодильник та ванна кімната.	479,00	504,00
Покращений номер	Комфортний номер площею 17 м2 з одним двоспальним (2*1,8 м) або двома односпальними ліжками, ТВ, кондиціонером, міні-холодильником та ванною кімнатою.	569,00	594,00
Напівлюкс	Комфортний номер площею 30 м2. У номері: два односпальні ліжка або одне двоспальне (2*2 м), м`який куточок. Також у номері є ТВ, кондиціонер, холодильник, ванна кімната	655,00	655,00
Одномісний	Номер площею 14 м2 із односпальним ліжком. У номері є ТВ та ванна кімната.	250,00	250,00
Двомісний	Номер з двома односпальними ліжками площею 22 м2. У номері є ТВ та ванна кімната.	335,00	360,00
Тримісний 2-кімнатний номер	Двокімнатний номер площею 30,2 м2. У спальній кімнаті є два односпальних ліжка, у вітальні - диван та м`який куточок. У номері є ТВ, телефон, холодильник, ванна кімната.	443,00	468,00
Одномісний «Економ»	Номер із односпальним ліжком площею 16 м2. У номері є ТВ. Туалет та душ знаходяться на поверсі.	146,00	146,00
Двомісний «Економ»	Номер з двома односпальними ліжками площею 19 м2. У номері є ТВ. Туалет та душ знаходяться на поверсі.	183,00	208,00

*До вартості номеру входить ПДВ та сніданок.

2.2 Існуюча структура готелю

Досліджуваний готельний заклад являє собою комплекс з середнім і низьким рівнем комфортабельності. Окрім основних послуг (проживання, харчування), він надає наступний перелік додаткових послуг: бар, ресторан, кафе, буфет, пивний бар, торгівельні автомати, автостоянка і парковка автомобілів, телефон, додатковий посуд в номер, праска.

Характеристика трудових ресурсів готелю „Дніпро” наведена в таблиці 2.2 і рис.2.1. В готелі працює всього 50 чоловік, з них 25 жінок і 25 чоловіків, до них входять директора, менеджери, покоївки, тобто всі існуючі структурні підрозділи.

Таблиця 2.2 - Статево - вікова характеристика персоналу готелю „Дніпро” за станом на 1.01.2010 року

Вік (років)	Чоловіки (питома вага), %	Жінки (питома вага), %	Всього (питома вага), %
18-25	8	6	28
25-35	7	9	32
35-45	9	8	34
45-60	1	2	6
ИТОГО	25	25	100

Представимо дані таблиці 2.2 графічно (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Вікова характеристика персоналу готелю „Дніпро”

Розглянемо існуючу структуру готелю. Вищий рівень управління представлений власником готелю і генеральним директором, що приймають загальні рішення стратегічного характеру. Подібні рішення відносяться до категорії загальних, від яких залежать розмір готелю і вибір місця для його будівництва, архітектура й інтер'єр, обладнання, підбір персоналу. Власником готелю є приватна особа.

Оперативне управління готелем здійснюється директором, якому підпорядковуються всі служби готелю, він направляє, контролює і координує їхню діяльність з метою одержання максимально можливого ефекту на кожній ділянці. Контроль за роботою персоналу всіх рівнів є однією з головних функцій керівника готелю.

Управлінська структура готелю включає посади 3 директорів відділів, що підпорядковуються генеральному директору. Серед них: директор з розміщення, фінансовий, технічний директори. Вони представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики готелю, що розроблена вищим керівництвом, відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їхнє виконання. Директори відділів, як правило, мають широке коло обов'язків і мають невелику свободу щодо прийняття рішень. Крім виконання функцій втілення загальних постановочних завдань у конкретні управлінські рішення, вони також вирішують ряд завдань, спрямованих на задоволення потреб клієнтів.

У прямому підпорядкуванні директора з розміщення знаходяться менеджери з бронювання, обслуговування, прийому і розрахункової частини, експлуатації номерного фонду.

Фінансовому директору підпорядковуються головний бухгалтер, менеджер господарської служби, контролер ЕОМ, завідувач відділом заробітної плати.

Технічний директор очолює інженерно-експлуатаційний відділ. Йому підпорядковуються завідувач майстернями з ремонту меблів, обладнання, систем опалення, холодильних установок тощо.

Підрозділи внутрішнього і зовнішнього аудиту покликані контролювати законність виконуваних заходів, їхню відповідність нормам та інструкціям.

Внутрішня упорядкованість, узгодженість внутрішніх підрозділів готелю забезпечуються також за допомогою підпорядкування працівників правилам діяльності. Для реалізації даного принципу готель розробив певні розпорядження - статут, посадові інструкції. Кожен співробітник повинний знати свої обов'язки, мати певні знання й уміння, виконувати правила, наведені в цих та інших документах.

2.3 Аналіз існуючої системи мотивації. Переваги та недоліки

Визначаючи тип керування готелем «Дніпро», слід підкреслити, що готель сам по собі є великою організацією, тому історично у ній сформувався бюрократичний тип керування. В основі цієї моделі - тверді вимоги, що висуваються, як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1. чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2. ієрархічність керування, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим;

3. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4. дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5. здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури керування - раціональність, відповідальність і ієрархічність.

Центральним пунктом концепції є виключення зсуву "людини" і "посади", тому що склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей у ній працюючих. Чітко сформульовані вимоги по кожній роботі (що і як необхідно робити) не залишає місця для прояву суб'єктивізму й індивідуального підходу. Готель є чітко відрегульованим механізмом, усякі неполадки, у роботі якого виключені.

Ця модель забезпечує злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію й кооперувати працю людей при розв'язанні складних проектів. Однак їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.

Існує й вада в роботі цієї моделі в готелі «Дніпро»: бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи, а це, у свою чергу, різко знижує мотивацію до праці. Ясно також: як тільки питання стратегії й тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а усі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень, що «спускаються зверху», губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).

Тому одним з найважливіших кроків, які необхідно почати керівництву готелю - це вдосконалювання структури управління.

Преміювання працівників готелю здійснюється на підставі Положення про преміюванні, затвердженого генеральним директором. У ньому передбачені наступні показники й порядок преміювання працівників:

1. Показники преміювання працівників готелю «Дніпро»:

1.1. Належне виконання обов'язків, покладених на працівника посадовою інструкцією.

1.2. Дотримання трудової дисципліни.

1.3. Дотримання вимог до зовнішнього вигляду, правил санітарії й гігієни.

1.4.Дотримання вимог техніки безпеки й протипожежної безпеки.

1.5. Дбайливе відношення до майна готелю.

1.6. Якісне обслуговування клієнтів готелю.

1.7. Комунікабельність.

1.8. Ініціативність.

1.9. Підвищення кваліфікації.

1.10. Здатність до прийняття оптимальних рішень у межах своєї компетенції.

2. Порядок преміювання працівників готелю «Дніпро»:

2.1. Керівники структурних підрозділів і відділів щодня ведуть облік виконання підлеглими покладених на них обов'язків та показників для їхнього преміювання.

2.2. За невиконання або неналежне виконання одного або декількох показників преміювання працівники готелю «Дніпро» за рішенням Генерального директора можуть бути позбавлені премії повністю або частково.

2.3. Пропозиції про преміювання й депреміювання працівників, керівники служб передають начальникові відділу кадрів не пізніше 30 числа кожного місяця.

2.4. Нарахування премії працівникам підприємства проводиться на підставі наказу генерального директора готелю «Дніпро».

Аналізуючи наведені вище показники й порядок преміювання персоналу можна викласти наступне:

ь великий фактор суб'єктивної оцінки;

ь працівник повністю одержить премію в тому випадку, якщо буде просто виконувати свої обов'язки;

ь розмір премії нараховується не за успіхи або ініціативу, а зменшується за недогляди в роботі.

Така система не може збільшувати мотивацію працівника. Вона, на жаль, збереглася в практиці роботи готелю із часів неринкової економіки, коли платили премію за те, що працівник приходив на роботу й виконував свої посадові обов'язки.

Керівництву готелю бажане переглянути принцип формування премії.

Набагато ефективніше підвищує мотивацію прийнята програма соціального забезпечення співробітників. Вона, зокрема включає: - безкоштовне харчування

- уніформа, чищення - відпустка 30 календарних днів - медичне обстеження - 1 раз у рік - стоматологічний профілактичний огляд - 1 раз в рік - різдвяний вечір - заохочення до річниці відкриття готелю - путівки в санаторії, піонерські табори - професійне навчання - навчання й розвиток по програмах міжнародного готельного сервісу.

Через 3 місяця роботи виплачується щомісячна премія - до 50% посадового окладу.

Через 6 місяців роботи, надання безкоштовного номера в готелях - 5 ночей + 20% знижка на харчування, переміщення в інші служби на інші посади.

Через 12 місяців - премія з підсумків роботи за рік.

Істотним недоліком у роботі з персоналом представляється відсутність координатора цього напрямку. Сучасні вимоги до керування людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах, як готель «Дніпро» - гостинності, потужної кадрової служби на чолі з директором по персоналу. Відвідувачі готелю при незадовільній гостинності залишаються невдоволеними, що призводить до зменшення клієнтської бази і тим самим продуктивності організації падає.

3 Шляхи підвищення продуктивності праці в організації за рахунок вдосконалення процесу мотивації працівників

На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу у готелі «Дніпро», можна сформулювати ряд пропозицій, спрямованих на її вдосконалення.

Структура керування

У пропонованій структурі керування зроблені наступні зміни:

1. введена посада директора по персоналу, якому підпорядковується відділ керування людськими ресурсами (колишній відділ кадрів) і служба режиму, так як організація режимних заходів - це теж в деякому сенсі кадрова робота;

2. введена посада комерційного директора, якому підпорядковується відділ постачання й відділ маркетингу, який необхідно створити на базі комерційної служби;

3. скасована посада головного економіста, а економічний відділ уведений у підпорядкованість фінансового директора;

4. введена посада технічного директора, функціональним обов'язком якого буде проведення політики технічного розвитку готелю й організація безперебійного функціонування систем життєзабезпечення готелю й створення безпечних умов праці. Для здійснення зазначених функцій у його структуру необхідно передати всі допоміжні служби й технічних фахівців, які зараз перебувають у структурах інших керівників.

Система матеріального стимулювання

Опираючись на викладене вище можна сформулювати ряд рекомендацій з удосконалювання системи преміювання.

Необхідно змінити принциповий підхід до формування матеріального винагороди, а саме:

v премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її;

v перехід до мінімуму суб'єктивізму можна добитися тільки за рахунок впровадження організаційно-технічних методів, таких як постановка обліку показників на ЕОМ;

v необхідно скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши й загальний розмір преміювання, і частку кожного показника в ньому.

Підвищення задоволеності працею

Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати за допомогою реструктуризації й реорганізації праці із застосуванням двох взаємозалежних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний з змінами в організаційному контексті.

Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є:

Ш ротація - рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в іншій для придбання певного досвіду роботи в різних службах

Ш горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу з допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт того самого рівня

Ш збагачення праці - вертикальне розширення за допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на більшу автономію при плануванні й виконанні своїх функцій.

Перший метод допомагає підприємствам індустрії гостинності проводити більш гнучкий добір персоналу й скорочувати відмінності в займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажемо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам одержати повну уяву про загальну роботу готелю й дає відчуття різноманітності в праці, запобігаючи небажану монотонність.

Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності через те, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою й належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать сховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше послуги, що ними надавались могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, те тепер вони зобов'язані виявити повне обслуговування навіть не одному відвідувачеві, а окремій малій групі учасників заходу.