Обучение как элемент развития персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала

1.1 Понятие развития персонала

1.2 Обучение персонала как элемент развития персонала

1.3 Виды обучения персонала

Глава 2. Организация процесса обучения персонала

2.1 Методы обучения персонала

2.2 Программа «Магистр управления» (МВА)

Глава 3. Обучение персонала на примере холдинговой компании «Домоцентр»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации.

В то время как ценность материальных ресурсов организации со временем снижается вследствие амортизации, ценность людских ресурсов может и должна расти. Следовательно, для блага организации и сотрудников как индивидуумов менеджменту следует постоянно заниматься развитием трудовых ресурсов.

В условиях быстро изменяющегося развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще приходиться совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей всё больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии. Такие изменения приводят к необходимости повышение значимости вопроса обучения и подготовки персонала и совершенствования системы обучения персонала в организации. Недостаток у работника тех или иных навыков, знаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, также способствует повышению у работника стрессов и энергетических затрат связанных с работой, а также снижению мотивации. Соответственно эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, такие как: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения, которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию.

Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду.

Актуальность работы заключается во все большей потребности организации в высококвалифицированных кадрах.

Проблема обучения персонала затрагивается в работах как российских авторов, так и зарубежных. Егоршин А.П. в своем учебнике «Управление персоналом» описывает систему российского образования, а также дает советы, как правильно подойти к выбору учебного заведения. Кибанов А. Я., автор учебника «Управление персоналом организации», уделяет большое внимание концепциям обучения квалифицированных кадров. М. Мескон в своей работе «Основы менеджмента» подробно рассматривает оценку эффективности труда.

Целью данной работы является рассмотрение обучения персонала как элемента его развития.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы обучения персонала;

- рассмотреть организацию процесса обучения персонала;

- познакомиться с методами организации обучения персонала;

- изучить программу «Магистр управления» (МВА);

- проанализировать систему обучения на примере организации.



1. Теоретические основы обучения персонала

1.1 Понятие развития персонала

При раскрытии понятия «развитие персонала» необходимо познакомиться со следующими определениями:

Персонал - часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления для руководителя организации [6, с.27].

Персонал - личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

Персонал - все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда [3, с.687].

Человеческий капитал - рабочая сила и человеческий ресурс, использование которого приносит дополнительную прибыль организации [6, с.28].

Развитие - необратимое, направленное, закономерное изменение материи сознания, их универсальное свойство; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры. Развитие - всеобщий принцип объяснения истории природы, общества и познания [14,с. 1086].

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:

--повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации;

-- сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

--обеспечения роста производительности труда.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации [10, с.536с].

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской и рационализаторской работы;

- по профессиональной адаптации;

- по оценке кандидатов на вакантную должность;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.

1.2 Обучение персонала как элемент развития персонала

трудовой персонал управленческий обучение

Главным элементом развития персонала является его обучение.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно [7, с.323].

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Это основной путь получения профессионального образования.

Цель деятельности организации в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника как предпосылки к лучшему его использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Перед системой управления персоналом организации стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии формирования квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении персонала по отдельным группам;

- правильный выбор форм и методов подготовки и повышения квалификации;

- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Политика организации в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных работников, умеющих выполнять одну или две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка работников широкого профиля на базе серьезного теоретического обучения).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: от выбора стратегии развития организации, от типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния, от экономической грамотности руководства и т.д. [6, с.174].

Система подготовки должна учитывать как заинтересованность организации в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, в экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы работника, который стремится получить полноценную профессиональную подготовку. Необходимо также принимать во внимание, что подготовка кадров - лицензируемая деятельность и, прежде чем получить лицензию на ее проведение, организация обязана доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта к качеству обучения.

Важными задачами управления персоналом являются правильное определение численности работников, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспечении организации (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов в потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, планов профессионально-квалификационного продвижения собственных работников. При этом следует сочетать перспективное планирование, опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, и постоянные корректировки планов с учетом подвижности персонала (прежде всего в связи с текучестью) и изменений в структуре деятельности.

Еще одна важная задача управления персоналом - оценить, возможно ли обеспечить надлежащий уровень подготовки работников по сложным профессиям на самом предприятии, если же невозможно - найти более рациональный путь решения этой проблемы с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

- структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретическому и практическому компонентам обучений;

- наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовки кадров;

- финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на договорной основе на стороне [6, с.175].

Структура подготовки специалистов, как правило, формируется стихийно, плохо согласуясь с потребностью рынка, тем более с перспективами развития. Организацию обучения рабочих и служащих -неспециалистов государства и органы местного самоуправления переложили на предприятия и учреждения. Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего и специального образования. Кроме того, предприятие посредством различных стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. Для этого применяется непрерывное профессиональное обучение, то есть организованный, устойчивый и периодический процесс формирования востребованных компетенций работника, определяем их условиями его настоящей и будущей профессиональной деятельности. Решаются вопросы: по тем профессиям, обучение которым предприятие будет вести самостоятельно, - о формах подготовки; по остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг [6, с.176].

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутри производственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения. Ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств. Заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.



Табл. 1. Задачи обучения для отдельных целевых групп.

Целевая группа	Главные задачи обучения
Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в ссочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров. Методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний. Необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности - совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с соответствующего требованиям, предъявляемых рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность [7, с.324-325].

1.3 Виды обучения персонала

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

1. Профессиональная подготовка.

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. Крупные предприятия типа ГАЗ и ЗМЗ имеют в своем составе учебные центры, ведущие подготовку школьников по рабочим профессиям на своей производственной базе. Так, в учебном центре ЗМЗ за год проходят профессиональное обучение несколько тысяч рабочих, в учебном центре ГАЗ - около 20 тысяч человек [3, с.181].

2. Повышение квалификации.

Занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки. Техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

Принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

· Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

· Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.

· Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени.

· Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя.

· Гибкая обратная связь со слушателями.

· Комплексная оценка потенциала слушателей.

· Индивидуально-групповой метод обучения.

· Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. [3,с.184-185].

3. Переподготовка кадров.

Предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессией, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения [3,с.188-190].

Управление процессом переподготовки работников предполагает: определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее; выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий для выработки программы и метода обучения.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно уметь прогнозировать его[6, с.178].

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года[3, с.179].

Характеристика видов обучения кадров подробно показана в Приложении 1.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внутрипроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными. Но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура, внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются [7, с.326-327].



2. Организация процесса обучения персонала

2.1 Методы обучения персонала

Некоторые профессиональные навыки приходят с большим опытом работы, и ускорить этот процесс может только специальная тренировка. Кроме того, ни у кого не получается учиться на чужих ошибках, поэтому можно предоставить обучаемому возможность ошибаться, но не в реальной, а в моделируемой ситуации.

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

1. Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж. Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой

3. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5. Наставничество. Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический.

6. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки:

1. Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2. Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационной проблемы. Которую должны решить участники (слушатели)группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

5. Деловые игры. Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

6. Тренинг. Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности [13, c.19].

7. Самостоятельное обучение. Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.

8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).

9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа. Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Остановимся более подробно на характеристике девятого метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе «кружки качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. Кружок качества старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров. В то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

- опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

- демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

- программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

- обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

- обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации [7, с.327-329].

Обучение и подготовка руководителей и специалистов требуют эффективных методов. К ним, в первую очередь, относятся тренинги и деловые игры.

Тренинги (от англ. training - «обучение») можно разделить на три категории.

· Производственные собрания проводятся еженедельно, ежемесячно или по мере необходимости. Они необходимы любой организации, как бы хорошо не шли дела: здесь происходит обмен конкретным опытом между сотрудниками, обсуждаются проблемные ситуации, вырабатываются инициатива работников, дисциплина, корпоративная культура и др.

· Тренинги профессиональных навыков - семинары или курсы - проводятся при участии приглашенных специалистов (желательно отечественных, так как излагаемые иностранцами принципы чаще всего трудно перенести на российскую почву). Лучше, когда занятия проводятся для всего коллектива, поскольку в этом случае вся информация будет сохранена и тщательно переработана.

· Психологические тренинги проводятся профессиональными психологами и затрагивают следующие вопросы: навыки общения, ведение переговоров, улучшение психологического климата в коллективе и т.п. В ходе тренинга могут использоваться деловые игры. Участники игры включаются в обстановку, максимально приближенную к реальной, что позволяет формировать у них как профессиональные, так и нравственные черты личности: исполнительность, обязательность, деловитость, инициативность, честность и др. [6, с.182-183].

Существует три основных ситуации, в которых тренинги особенно полезны и желательны: когда человек приходит в организацию; когда сотрудника назначают на новую должность или поручают ему новое задание; когда при оценке квалификации выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения его рабочих задач [10,с. 538].

При организации тренингов следует:

- выявить потребность в обучении сотрудников подразделения, работу которого необходимо усовершенствовать;

- определить потери от неиспользования ресурсов;

- четко поставить цели обучения, определить соответствующие стратегии;

- исследовать рынок тренинговых услуг.

Методы игрового моделирования классифицируют на игровые (деловые игры), если имитируется ролевое разделение, и не игровые, если моделируется деятельность (разбор ситуаций). Ценность имитационных игровых методов заключается в том, что они направлены не просто на приобретение специальных и профессиональных знаний и умений, но и на отработку необходимых навыков для работы в определенной должности. Кроме того, такие методы дают наибольший эффект, когда имеется модель конкретного вида деятельности в целом и в процессе игры воспроизводятся взаимоотношения и взаимодействия, обусловленные профессиональными и должностными обязанностями данной профессиональной деятельности.

В психологическом эффекте игрового процесса выделяются две составные части - формы и содержание. Так, считается, что психологический эффект достигнут по форме, если игроки поняли происходящее; по содержанию - если игровой процесс убедил участников в том, что данные варианты развития организации реалистичны.

Разработка конкретных ситуаций.

Обучение управлению постоянно балансирует на грани между наукой об управлении (знанием) и искусством управлять (умением). Уметь - значит обладать навыком, привычкой, выработанной практическими упражнениями. Метод case study, получивший также наименование метода конкретных (или деловых) ситуаций, является в этом смысле безусловным шагом вперед по сравнению с классическими формами обучения. Суть данной методики - индивидуальный, а затем групповой разбор конкретных ситуаций, в процессе которого слушатели обучаются главным управленческим функциям: принятию решений, обеспечению коммуникабельности, социальной организации, отстаиванию своей позиции.

Ситуационное обучение относится к так называемым активным методам обучения и в этом очень близко по духу деловым играм, тренингу и прочим аналогичным методикам. Приближение к практике управления, известный прагматизм, большое информационное обеспечение - все эти характерные особенности метода конкретных ситуаций оказались особенно нужными в наше время.

Сущность методики ситуационного обучения заключается в том, что в процессе работы над ситуацией (кейсом) слушатели вживаются в роль управленческого работника-менеджера, призванного выявить, проанализировать и решить проблему. Ведь описывая реальные факты, кейсы не несут указаний на характер проблемы и способы их разрешения, на опорные разделы теоретического курса. Самостоятельное изучение этих разделов на этапе индивидуальной работы над ситуацией приближает слушателя к реалиям жизни, приучает к автономному освоению необходимой информации.

Несмотря на то что стандартная программа обучения в ходе тренингов рассчитана на 24-40 часов, а стоимость одного часа обучения существенна и постоянно возрастает. В настоящее время спрос на тренинг увеличился в 2-2,5 раза по сравнению с докризисной ситуацией. Наиболее популярны: тренинги продаж, ориентированные на интересы клиента; тренинги по формированию команды; тренинги по развитию лидерских качеств руководителей.

В последние годы все большее признание приобретает компетентностный подход к обучению руководителей и персонала [6, с.184-185].

Компетенции представляют собой дискретные измерения поведения, которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника. Компетенции - кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т.п.

Различают следующие виды компетенций менеджеров: управление бизнесом, взаимодействие подразделений, управление людьми и задачами. Если для первых руководителей необходимы все три вида компетенций, то для менеджмента среднего уровня главными являются первый и второй, а для линейных руководителей - только первый и третий.

Достаточно часто создается единая модель базовых компетенций для всей компании (5-10 компетенций) в виде перечня компетенций с распределением их по уровням.

На практике предлагаются различные подходы к формированию компетенций. Один из них заключается в переходе от общей модели компетенций к профилям компетенций конкретных должностей. Для разработки модели анализируется большой объем первичной информации в виде результатов интервью, анкетирования, фокус-групп и наблюдения. Далее с помощью различных статистических методов обработки информации выделяется перечень компетенций.

Другой путь - от структуры к описанию. От структуры процесса индивидуальной деятельности - к процессу взаимодействия по горизонтали и вертикали. Однако данный подход может привести к противоречию с целями организации, особенно с целями ее стратегического развития [6, с. 186].

2.2 Программа «Магистр управления» (МВА)

Программа «Мастер администрирования» (МВА) - в русской интерпретации более правильно назвать «Магистр управления» - является главной в системе образования руководителей.

В США функционирует Американская ассоциация университетских школ бизнеса ААСSВ - American Assembly of Collegiate Schools of Business, утверждающая стандарты МВА. Она имеет 1200 членов, в том числе 680 школ бизнеса, из которых 286 аккредитованы в ААСSВ. В остальном мире имеется около 500 школ бизнеса, выпускающих более 10 000 магистров бизнеса в год [3, с.193].

Российский опыт реализации программы МВА невелик и насчитывает всего несколько лет. Внедрению программы МВА в российских школах препятствовал ряд факторов: идеологическое неприятие западного опыта и подмена магистерской программы курсами повышения квалификации руководителей продолжительностью 3-6 месяцев; неразвитая потребность в высшем профессиональном образовании среди руководителей предприятий и подразделений; неготовность профессорско-преподавательского состава, который до начала 90-х гг. не проходит долгосрочного обучения в лучших школах бизнеса США и Великобритании; отсутствие достаточного методического материала для программы МВА (хозяйственных ситуаций, деловых игр, тренингов), адаптированных к рыночным условиям России. С начала 90-х гг. началась целенаправленная работа по реализации программы МВА на русском языке в наиболее крупных институтах и школах бизнеса.

Московским журналом «Карьера» (1998, №4) было проведено исследование деятельности 300 институтов и школ бизнеса, действующих на территории России, и подведен рейтинг лучших школ. В рейтинге оценивалось 9 показателей: количество аккредитованных программ, количество выпусков слушателей, число студентов на 1 преподавателя, процент дипломированных преподавателей (имеющих ученую степень кандидата или доктора наук), количество обязательных дисциплин сверх программы, количество дисциплин по выбору слушателей, библиотечный фонд, количество компьютеров, возможность получения международного диплома. Итоговый рейтинг определен как сумма баллов по необходимым показателям.

Программа МВА НИМБ адаптирована к современным рыночным условиям России, реализуется с 1995 г. на русском языке по вечерней, а с 1997 г. - по заочной формам обучения с привлечением профессоров самой высокой квалификации и с учетом индивидуальных пожеланий слушателей. Руководитель - заслуженный деятель науки РФ, профессор, доктор экономических наук А.П. Егоршин.

Цель программы - подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятиях и в организациях. Содержание программы МВА: эффективный менеджмент, маркетинг, финансы и кредит, макроэкономика, микроэкономика, бухгалтерский учет, управление персоналом, организационное поведение, функциональный менеджмент, правоведение, международный бизнес, деловой иностранный язык и др. [3,с. 200].



Табл. 2. Рейтинг высших международных бизнес-школ.

Место в рейтинге	Название	Сумма баллов
1	Институт бизнеса и экономики АНХ	703
2	Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС	597
3	Институт бизнеса и делового администрирования АНХ	505
4	Международная школа менеджмента ЛЭТИ-«ЛОВАНИУМ»	392
5	Санкт-Петербургский Международный институт менеджмента	389
6	Нижегородский институт менеджмента и бизнеса	354
7	Высшая школа международного бизнеса АНХ	352
8	Школа финансового менеджмента АНХ	343
9	Высшая коммерческая школа МВЭС	328
10	Международный институт менеджмента ЛИНК	288
11	Институт повышения квалификации при Финансовой академии	280
12	Международная школа бизнеса РУДН	258
13	Российская академия предпринимательства	254

К обучению по программе МВА привлечены известные профессора и доктора наук, имеющие практический опыт консультирования крупных предприятий и фирм. Среди них: О.Т. Богомолов, В.А. Дергунов, А.П. Егоршин, Г.Н. Власов, Д. Вир, В.А. Кручинин, Г.А. Мотин, Г.М. Озеров, Дж. Рэмсботтом.

Методы обучения: широко применяются современные технологии обучения, принятые в лучших школах бизнеса - «кейс-стади», «уорк-шоп», деловые компьютерные и ролевые игры, психологические тесты, видеопсихотренинги, программированное обучение. Эти методы прошли адаптацию к российскому менталитету и широкую апробацию на 120 краткосрочных семинарах института.

Программа магистратуры состоит из более 20 базовых дисциплин, изучаемых в течение 2-х лет обучения [3,с. 201].



3. Обучение персонала на примере холдинговой компании «Домоцентр»

Основной бизнес холдинговой компании «ДОМОЦЕНТР» -- розничная торговля материалами для ремонта и отделки интерьеров, осуществляемая сетями магазинов «Стройкин», «Абрис», «Практик», «Домоцентр», «Прораб». На сегодняшний день в компании 25 магазинов. Из них 9 магазинов в Новосибирске, 2 магазина в Бердске и Инскитиме, 14 магазинов -- в крупных городах Сибири (Томск, Новокузнецк, Кемерово, Барнаул). Только за первые месяцы 2009 года было открыто 3 магазина -- один из них гипермаркет «Домоцентр» в Ленинском районе г. Новосибирска, общей площадью 17 тыс. кв. м. -- единственный магазин отделочных материалов такого размера в городе. В связи с этим совершенно естественно, что компания уделяет большое внимание обучению торгового персонала магазинов (продавцы, кассиры).

Тренинг-менеджер ХК «Домоцентр» Шеверницкая Ольга Михайловна в своем интервью рассказала об особенностях обучения персонала в данной фирме.

Основное обучение торгового персонала магазинов заключается в обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, технических характеристик основных видов товаров. Обучение ведется в двух направлениях: и товару, и эффективному взаимодействию с покупателями, т. к. если продавец знает одно и не знает другого, то и говорить о квалифицированном обслуживании не приходится.

В начале своего тренинга с торговым персоналом для начала рисуется модель «эффективный продавец», где по оси координат X откладывается «умение общаться», по оси Y -- «знание товара». Исходя из данной модели обучающего можно отнести либо к «душке», либо к «знайке». Но это не всё. Данная модель -- плоская, нереалистичная. Следующим вопросом к участникам тренинга обычно бывает: «Какой составляющей в данной модели еще не хватает? Какую ось необходимо добавить, чтобы картинка стала трехмерной, реалистичной?» Ось Z -- внутренние установки продавца. На своих тренингах организация не ставит цель -- поменять установки участников, т. к. за один день это сделать не возможно. В начале тренинга лишь говорится о том, что это важно, это влияет на работника и на его окружение, это необходимо учитывать [12].

Обучение в компании имеет два режима: обязательный и по потребности. В обязательном порядке обучаются все новые сотрудники, а по потребности -- сотрудники, проходившие обучение ранее, необходимость обучения которых заявлена руководителем.

При открытии новых магазинов обучение является обязательным и проводится для всех сотрудников торгового зала. Это важный этап в подготовке магазина к открытию, т. к. большинство нанимаемого персонала торгового зала не имеет, как правило, опыта работы в торговле, либо они впервые сталкиваются с отделочными материалами. Данное обучение нацелено на то, чтобы подготовить сотрудников торгового зала к общению с покупателями.

Для всех сотрудников торгового зала проводятся лекционные занятия, позволяющие познакомиться с основными техническими характеристиками товаров, а также тренинги продаж. В основе тренинга лежит самый стандартный тренинг продаж, включающий в себя поэтапный разбор 5-ти ступеней продаж. Всё обучение адаптировано к принятому в компании внутрифирменному стандарту обслуживания.

После открытия магазина потребность обучения персонала торгового зала остается высокой, связано это с текучестью персонала торгового зала. По мере обновления состава магазинов формируются группы новичков, которые проходят тренинги продаж и прослушивают лекции о технических характеристиках основных групп материалов. Новички также могут изучить характеристики самостоятельно, в каждом магазине есть комплект методических материалов.

Контроль усвоения технических характеристик осуществляется с помощью системы тестов. А контроль усвоения и применения навыков эффективного взаимодействия с покупателем и соблюдения внутрифирменного стандарта обслуживания - путем непосредственного наблюдения за конкретным продавцом. После чего готовится отчет с результатами наблюдения, рекомендациями. Он передается директору магазина [12].

В 2009 году организацией было пересмотрено положение об обучении в рознице, и добавился еще один тренинг для сотрудников в должности кассиров, продавцов-кассиров -- тренинг стрессоустойчивости. Потребность в обучении сотрудников кассовой зоны была заявлена многими заведующими магазинами. Вызвано это двумя факторами:

1) с одной стороны, данные сотрудники, являясь конечным пунктом процесса покупки, влияют на впечатление покупателей о магазине и о компании в целом; а, как известно, одна из самых запоминающихся информаций -- это последняя;

2) с другой стороны, именно к кассирам обращаются в случаях обмена, возврата товара. Это -- ситуация недовольства и конфликтности. От их умений вести себя в стрессовой ситуации во многом зависит как исход конфликта, недовольства покупателя, так и то, с какими потерями они завершатся.

К оригинальности компания не стремится, но, тем не менее, в используемой системе обучения есть то, что отличает ее от традиционных систем -- в компании реализовано посттренинговое сопровождение. Непосредственно после тренинга внутренний тренер выходит в торговый зал и наблюдает взаимодействие продавцов и покупателей. После завершения взаимодействия тренер предоставляет продавцу обратную связь по наблюдаемому взаимодействию, что было сделано правильно, на что в дальнейшем необходимо обратить внимание, предлагает способы выхода из сложившейся ситуации, которые продавец может опробовать тут же, в другом взаимодействии с другим покупателем. По результатам наблюдения тренер готовит отчет с рекомендациями заведующему магазином.

Описанная выше система обучения охватывает все магазины розничной сети компании, особых трудностей в процессе внедрения не было. В значительной степени это связано с тем, что необходимость систематизации обучения была очевидна не только службе персонала, но и руководителям магазинов, т. к. с повышением уровня текучести персонала внутренних ресурсов магазинов для подготовки вновь нанятого персонала стало катастрофически не хватать [12].

Кроме организации процесса обучения службу персонала компании интересует финансовая составляющая обучения -- сколько нужно вкладывать в обучение, чтобы затраты соответствовали необходимому эффекту (росту товарооборота розничной сети магазинов компании). К сожалению, ответ до сих пор не очевиден. Служба персонала компании пыталась проверить наличие прямой связи между обучением и ростом товарооборота. Служба по кадрам проанализировала товарооборот магазинов, в которых проводились обучающие мероприятия. Для исключения эффекта сезонности сравнивали прирост товарооборота с показателями прироста товарооборота в целом по системе аналогичных магазинов и с приростом в анализируемом магазине в аналогичные периоды в прошлом. В ходе математических вычислений получили среднее значение процента прироста товарооборота до обучения и после по группе аналогичных магазинов. Так, например, по группе магазинов формата «Практик» за март 2009 г. (в этом месяце в магазинах данного формата было проведено обучение) получили 28,7% прироста товарооборота.

Для оценки эффективности обучения в данный момент используются косвенные оценки: оценка участников обучающего мероприятия и их руководителя (насколько обучение было полезно, информативно), оценка работы сотрудников магазина методом «таинственный покупатель». В одном из магазинов сети компании были низкие показатели оценки по методу «таинственный покупатель», причем низкие показатели касались в основном этапов установления и завершения контакта. Было принято решение провести тренинг продаж с акцентом именно на «проблемные» этапы. Сквозной темой данного обучения стало понятие клиентоориентированности. Показатели по «таинственному покупателю» до обучения -- 60%, после -- 72,9%. Но надо понимать ограничение данного метода оценки: невысокие или высокие показатели могут быть обусловлены не плохим или хорошим обучением, а недостатком или наоборот эффективностью мотивационных программ, организационными условиями, препятствующими или способствующими качественному выполнению обязанностей сотрудниками.

Опять же косвенно об эффективности обучения говорит и рейтинг магазинов у потребителей. По результатам опросов, проведенных Исследовательской компанией «Preview» в октябре-ноябре 2009 года, магазины сети «Домоцентр» -- лидеры по лояльности покупателей. Под показателем лояльности понимается количество и, соответственно, доля респондентов, которые, случись им делать ремонт, в первую очередь посетят конкретный магазин. Таким образом, в рейтинге покупательских предпочтений магазины сети «Домоцентр» стоят на первом месте, причем лидируют с большим отрывом от конкурентов. Исследования проводились в пяти городах Сибирского региона, везде покупатели наиболее лояльны именно к магазинам сети «Домоцентр». Так, например, в г. Новосибирске первое место по лояльности покупателей занимает магазин «Практик» -- 32,0% опрошенных в случае ремонта намерены посетить именно этот магазин. А в городах Кемерово и Томск лидерство торговых марок, принадлежащих «Домоцентру», еще прочнее -- рейтинги лояльности 39,6% и 66% соответственно [12].