Управленческие роли менеджера
Основные функции и методы менеджмента. Роль, место и функции менеджера в системе управления. Лидерство и руководство, профессионально-управленческие роли менеджера. Управленческие роли менеджера и их усовершенствование на примере ФГУ ВС "Адлер" ВВС.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.12.2010 |
| Размер файла | 112,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает: подбор и расстановку исполнителей; доведение до них решений; уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения; создание внешних и внутренних условий исполнения; координацию деятельности исполнителей; подведение итогов и анализ результатов.
Л.И. Уманский выделяет пять типов лидеров: лидер - организатор, лидер-творец, лидер - боец, лидер - дипломат, лидер - утешитель (2006 г.).
Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
Лидер-творец, привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
Лидер-борец - это волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть.
Лидер-дипломат опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов.
К лидеру-утешителю тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Лидеры складывается из следующих компонентов: "эмоциональный" лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием; с "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела; к "информационному" лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию (А.В. Молодчик; 2005г.).
Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.
Чаще всего, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.
Формальное лидерство - это когда влияние исходит из официального положения в организации.
Неформальное (естественное) лидерство - это когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.
Неформальный лидер выдвигается "снизу", а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми (А.Н. Смолкин; 2007 г.).
Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен "извне", ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того, что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.
Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять "сверху" на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Фред Рейвен выделяет: власть, основанную на принуждении; власть, основанную на вознаграждении; экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие); эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя); законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации). Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.
Некомпетентный руководитель, как отмечает С. Диксон: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна или вступает в противоречие с имеющейся концепцией; проявляет тенденцию недооценивать противников; проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, "войти в сложившуюся ситуацию", проявляет тенденцию "обессиливания при завершении"; предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; неспособен использовать неожиданности; проявляет неоправданную готовность находить "искупительные жертвы" в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, "несовместимыми с моралью и безопасностью"; склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач (2006г.).
Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.
Формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчиненных; 100% -ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального авторитета (зависит от нравственных качеств руководителя) и функционального авторитета (определяется - компетентностью руководителя; его деловыми качествами; его отношением к своей профессиональной деятельности). Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала (Н.В. Комарова; 2005г.).
Б. Прыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):
лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений в группе как некоторой официальной организации;
лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс является не стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
явление лидерства, менее стабильно" выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;
руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
процесс принятия руководителем решения (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
сфера деятельности лидера - в основном малая группа, сфера действия руководителя, шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе (2006г.).
Следовательно, лидерство и руководство влияют на эффективность организации. И степень этого влияния, чем больше, тем ближе позиции руководителя и лидера.
2.3 Профессионально-управленческие роли менеджера
Менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.
Генри Минцберг выделяет десять ролей, которые, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Эти роли классифицируются в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли связанные с принятием решений (2007г.).
Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено), вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми;
Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель), действуют в качестве центра обработки информации;
Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры), представляют распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, введение переговоров.
Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции А.А. Файзулаев разделяет на две группы.
Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию); способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность (2007г.).
Й.П. Коттер выделяет восемь неформальных ролей менеджера: лидер, двигатель группы, эмоциональный вовлекатель, генератор идей, систематизатор, отражатель, гармонизатор, доводчик (2007г.).
Неформальная роль - "лидер", представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. "Лидер" - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.
Роль "двигатель группы", не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы всегда находится в движении, не терпит лени, все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе. Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий эту роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление.
"Эмоциональный вовлекатель" в неформальной роли, самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы, его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива - это "зажигание", эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются.
Следующая неформальная роль - "генератор идей", требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Он впитывает в себя всю передовую информацию в самых различных областях науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему, постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.
От "систематизатора", требуется холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.
Роль "отражатель" - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива.
Следующая неформальная роль - "гармонизатор" отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить, не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармонизатору коллектив "склеивается" изнутри чувственными привязанностями, ощущением "семейной" атмосферы.
"Доводчик" в неформальной роли - это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, в этой роли, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда.
Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Следовательно, все роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.
2.4 Стиль управления
Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.
Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях Р.Л. Кричевский определяет факторы объективного и субъективного характера: задачи и функции коллектива; условия работы коллектива; размеры и структура коллектива; индивидуальные качества и опыт руководителя; профессионализм менеджера; уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива; уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива (2007г.).
Роберт Блейк и Джейн Моутон предлагает следующую классификацию стилей: авторитарный, демократический, либерально - анархический и непоследовательный (2006 г.).
Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Этот стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходам.
По мнению П. Херси и К. Бландэда стили управления можно классифицировать как ситуативный и партисипативный (2006г.).
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.
Партисипативный стиль - эффективный стиль управления. Ему свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений ("группы контроля качества"); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Этот стиль применим, если: руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях Р. Фридлер выделяет пять типов, такие как:
доминирование (утверждение своей позиции любой ценой);
уступчивость (подчинение, сглаживание конфликта);
компромисс (позиционный торг "я тебе уступлю, ты - мне");
сотрудничество (создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон);
избегание конфликта, уход из ситуации ("закрывание глаз, как будто ничего не произошло") (2005 г.).
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль "сотрудничества". Крайне неблагоприятными стилями являются "избегание", "доминирование", "уступчивость", а стиль "компромисс" позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.
А.С. Карпов выделяют пять типичных стилей: слабое управлении, управление по задачам, клубное управление, управление по среднему пути, сильное управление (2007 г.).
Стиль 1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 2 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 3 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 4 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 5 (сильное управление) - идеальный стиль.
Генри Минсберг считает, что успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работа, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). (2006г.)
Каждый из рассмотренных стилей руководства имеет как положительные, так и отрицательные черты, причем с учетом конкретных условий, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны.
Таким образом, обобщение и систематизирование исследования проблемы роли и места менеджера в системе управления показывает, что эффективность руководителя определяется в его ролях и функциях, которые он призван выполнять в организации. Для каждой роли руководителя важны инициативность, энергичность и способность эмоционально воздействовать на людей. Крайне редко встречаются руководители, использующие исключительно один стиль управления. Стиль деятельности менеджера, как правило, представляет собой комбинацию разных стилей руководства в той или иной пропорции. В современных условиях стиль деятельности менеджера в значительной мере определяют следующие обстоятельства: внешняя и внутренняя среда современных предприятий характеризуется весьма высокой сложностью, что делает каждую управленческую ситуацию неповторимой; переход от вертикальных структур, связей и отношений, к преимущественно горизонтальным усложняет всю систему взаимоотношений между людьми; каждый менеджер уникален как личность; почти каждый менеджер владеет всем арсеналом современных методов управления; каждый менеджер использует свой, предпочтительный для него набор методов управления. Об этом говорит тот факт, что в близких ситуациях разные менеджеры действуют подчас совершенно по-разному, добиваясь практически одинаковых результатов.
Глава 3. Исследование управленческих ролей менеджера на примере федерального государственного учреждения "Военный санаторий "Адлер" Военно-воздушных сил"
3.1 Общая характеристика деятельности и структура управления
Федеральное государственное учреждение "Военный санаторий "Адлер" Военно-воздушных сил" (ФГУ ВС "Адлер" ВВС), создано в целях обеспечения санаторно-курортным лечением, медицинской реабилитацией и организованным отдыхом военнослужащих Вооруженных Сил Российской Федерации, граждан, уволенных с военной службы, и членов их семей, граждан, имеющих право на санаторно-курортное лечение и организованный отдых в санаториях Минобороны России в соответствии с законодательством Российской Федерации.
ФГУ ВС "Адлер" ВВС выполняет работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, и обеспечивает защиту указанных сведений в соответствии с законодательством Российской Федерации и в порядке, установленном в Министерстве обороны.
Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации; федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президентами Российской Федерации, приказами и директивами Верховного Главнокомандующего Вооруженными Силами Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, правовыми актами Министерства обороны Российской Федерации, приказами начальника Тыла Вооруженных Сил Российской Федерации - заместителя Министра обороны Российской Федерации, правовыми актами начальника Главного военно-медицинского управления Министерства обороны Российской Федерации - начальника медицинской службы Вооруженных Сил Российской Федерации, приказами и директивами Главнокомандующего Военно-воздушными силами, приказами начальника Тыла - заместителя главнокомандующего Военно-воздушных сил по тылу, правовыми актами начальника Медицинской службы Военно-воздушных сил.
ФГУ ВС "Адлер" ВВС осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации и в порядке, установленном в Министерстве обороны Российской Федерации, следующие виды предпринимательской и иной приносящей доход деятельности: оптовая торговля путевками по договорной цене через агентов на договорной основе; организация деятельности ресторанов, кафе и организация деятельности баров; предоставление туристических экскурсионных услуг; организация проката инвентаря и оборудования для проведения досуга и отдыха; зрелищно-развлекательная деятельность и прочая деятельность по организации отдыха и развлечений; организация физкультурно-оздоровительной деятельности.
Учреждение возглавляет Директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.
Директор действует от имени Учреждения без доверенности в пределах своих полномочий, представляет его интересы во всех органах и организациях.
Директор действует на правах единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской федерации и настоящим Уставом.
Компетенция заместителей директора Учреждения устанавливается Директором Учреждения в соответствии с нормативными правовыми актами Минобороны России.
Заместители директора действуют от имени Учреждения, представляют его в государственных органах и в организациях Российской федерации, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых начальником Учреждения.
Учреждения регулируются трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, а также трудовыми договорами и коллективным договором.
Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах ФГУ ВС "Адлер" ВВС, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация - это процесс деления учреждения на отдельные блоки, которые формируются отделами. Поэтому, работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления компанией, главные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу (рис.1).
|
Директор |
|
Главный инженер |
Заместитель директора по экономическим вопросам |
Начальник отдела кадров |
Заместитель директора по социальным вопросам |
Начальник юридического отдела |
|
Отдел охраны и техники безопасности |
Отдел организации труда и зарплаты |
Отдел кадров |
Хозяйственный отдел |
Юридический отдел |
|
Военизированная охрана |
Отдел организации производства и управления |
Отдел повышения квалификации |
Отдел общественного питания |
Рисунок 1. Структура управления ФГУ ВС "Адлер" ВВС
Данная линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями, На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор учреждения, начальник отдела кадров, отдел кадров).
Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Достоинства данной структуры управления: единство и четкость распоряжений; четкое разграничение ответственности и компетенции; простой контроль; быстрые и экономичные формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственность; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения; получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.
Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения); сложные коммуникации между исполнителями; низкий уровень специализации руководителей; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей информацией; множественность контактов руководителей с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
3.2 Управленческие роли менеджера на примере ФГУ ВС "Адлер" ВВС
Одним из главных структурных подразделений в ФГУ ВС "Адлер" ВВС является отдел кадров.
Основными задачами отдела кадров являются: разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы; изучение социально-демографической и профессионально квалификационной структуры учреждения, планирование кадров с учётом их изменения; обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и личного развития работников; создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами учреждения; повышение ответственности персонала за экономическое состояние и развитие предприятия; оценка кадров по деловым и личностным качествам; обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов; совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы; изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов; укомплектование учреждения работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда; подготовка резерва кадров; разработка экономических стимулов и социальных гарантий; разработка и контроль за выполнением разделов коллективного договора, касающихся кадровой политики; оформление всей документации на протяжении всей трудовой деятельности в учреждении; определение оценочных критериев для установления должностных окладов руководителям, специалистам, служащим и установление тарифных ставок и окладов для персонала; планирование и регулирование движения и профессиональной карьеры кадров, процессов их высвобождения и перераспределения; прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников обеспечения ими; изучение профессиональных, деловых и личностных качеств персонала; разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с требованиями учреждения; аттестация руководителей и специалистов; оформление и предоставление материалов на поощрение, и награждение ведомственными и правительственными наградами; контроль за адаптацией молодых специалистов; изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива; оформление пенсионных дел; заключение договоров с медицинскими учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также постоянный контроль за их исполнением; разработка новых форм материального и морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности персонала; подготовка и заключение договоров на приобретение путёвок в санатории и дома отдыха, распределение их по подразделениям и т.д.
Функции отдела кадров: планирование персонала (включая стратегическое планирование); определение способов рекрутирования, привлечения персонала; маркетинг персонала; кадровое делопроизводство; управление информацией о сотрудниках; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников; адаптация, обучение и повышение квалификации работников; планирование карьеры, обеспечение профессионально - должностного работника; мотивация персонала; руководство персоналом; управление расходами на персонал; организация рабочего места; обеспечение оптимального распорядка работы; оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала; контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка; управление конфликтами; правовое регулирование трудовых отношений и т.п.
Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации. Эта функция имеет следующие особенности:
постоянство и непосредственность общения с работниками;
преимущественно вспомогательный характер деятельности;
сравнительно ограниченность властных полномочий.
Отел кадров напрямую подчиняется директору. Под ролью директора понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению".
Директор ФГУ ВС "Адлер" ВВС выполняя межличностные роли, относится к универсальному лидеру, которому в полной мере присущи такие качества, как принципиальность, инициативность, коллективизм, уверенность в своих силах, самообладание, умение проявлять организаторские способности, желание систематически повышать профессиональный уровень. Руководитель умеет обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; прогнозирует и планирует работу учреждения; владеет способами повышения эффективности управления; умеет использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи, в этом заключается выполнение роли, связанной с принятием решений и информационной роли.
Директор учреждения успешно выполняет все управленческие роли.
Начальник отдела кадров, выполняя межличностные роли, возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитие и движении.
Выполняя информационные роли, начальник отдела кадров устанавливает прямые связи со службами занятости; информирует работников внутри учреждения об имеющихся вакансиях, использует средства массовой информации для помещения объявлений о найме работников, организовывает проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, а также принимает участие в анализе результатов аттестации, в разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.
Начальник отдела кадров, принимая на себя роли, связанные с принятием решений организовывает разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии учреждения. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценке их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях учреждения. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя учреждения, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состояние трудовой дисциплины в подразделениях учреждения и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
Специалист по кадрам исполняя межличностные роли, осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов, молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок.
Выполняя роли, связанные с принятием решений специалист по кадрам принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной структуры персонала предприятия, его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качестве целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. После чего, информирует работников учреждения об имеющихся вакансиях, это показывает то, что специалист по кадрам выполняет информационную роль.
Роль менеджера по персоналу в отделе кадров состоит в том, что он организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития учреждения и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
Менеджер по персоналу, исполняя межличностные роли, отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации.
Выполняя информационную роль, менеджер по персоналу, отвечает за систему доведения необходимой информации до работников.
Менеджер по персоналу, исполняя роли, связанные с принятием решений, совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
Директор, начальник отдела кадров, специалист по кадрам, менеджер по персоналу являются высококвалифицированными специалистами в области экономики, финансов, менеджмента. Этим людям свойственен коммерческий, менеджерский образ мышления. Именно они являются одними из инициаторами, процессов преобразований в учреждении, выполняя управленческие роли управленческой команды.
3.3 Рекомендации по усовершенствованию управленческих ролей
На основе анализа управленческих ролей менеджера в ФГУ ВС "Адлер" ВВС, разработаны рекомендации, направленные на усовершенствование управленческих ролей: межличностных, информационных и ролей, связанных с принятием решений.
1. Для усовершенствования управленческой роли начальнику отдела
кадров учреждения необходимо: поддерживать постоянный собственный рост и развитие; повышать знания о современных управленческих подходах в управлении кадрами; расширять контакты с предприятиями аналогичного профиля, контакты с вузами; проводить более глубокий систематический анализ работы отдела кадров, разрабатывать предложения по его улучшению.
2. Специалисту по кадрам для усовершенствования управленческих
ролей необходимо: поддерживать постоянный личный рост; уделять большое внимание развитию кадров и мотивации персонала; в своей работе использовать новые методы управления.
3. По усовершенствованию управленческих ролей менеджеру по
персоналу необходимо: обладать более глубокими знаниями общих условий деятельности, как отдела кадра, так и учреждения в целом; пользоваться не только традиционными методами управления персоналом, но и новейшими методами, расширять деловые связи; постоянно совершенствовать систему оценки деловых и личностных качеств работников; поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
Заключение
1. Анализ и обобщение литературы по вопросу теоретических основ.
управления показал, что в современных российских условиях, менеджмент играет особую роль, превращаясь в реальный фактор развития бизнеса в разных сферах деятельности. Умение ставить и реализовать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, лежит в основе менеджмента, т.е. менеджмент - это скоординированная деятельность по формированию целей и их эффективному достижению. Термин "менеджмент" является аналогом термина "управления".
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции управления являются общими, имеют место в любом управлении, требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения.
Для того чтобы безотказно работал сложный механизм менеджмента, необходимо пользоваться: экономическими, административными, социально-психологическим, воспитательными методами управления. Лишь их совместное, взаимосвязанное применение способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты - эффективными, полезными обществу и каждому из нас.
2. Исследование по проблеме роли и места менеджера в системе.
управления определило, что менеджер - это человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Набор определенных функций, которые значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, понимается роль менеджера.
Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения.
Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации.
Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и лидером. Лидерство - это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом. Можно выделить несколько аспектов лидерства в организации. Одним из них является стиль лидерства или руководства.
Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и особенности его личности. Эффективность конкретного стиля руководства зависит от ситуации, которая включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Эффективность и возможные пределы избранного стиля руководства определяются тем, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.
Выделяют четыре стилей управления: авторитарный, демократический, либерально - анархический, непоследовательный.
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересов к неформальным, человеческим отношениям. Этот стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений.
Либерально-анархический стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
3. Исследование управленческих ролей менеджера на примере федерального государственного учреждения "Военный санаторий "Адлер" Военно-воздушных" сил выявило, что одним из главных структурных подразделений в ФГУ ВС "Адлер" ВВС является отдел кадров.
Основными задачами отдела кадров являются: разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы; планирование кадров с учётом их изменения; обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и т.п.
Функции отдела кадров: планирование персонала; привлечения персонала; маркетинг персонала; кадровое делопроизводство; управление информацией о сотрудниках; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников и т.п.
Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации.
Руководители учреждения исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях, роль носителя информации и роль принимающего решения.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в учреждении и охватывает сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность выполнять информационные роли, действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для учреждения, ведение переговоров. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы сотрудников в учреждении.
Под ролью директора понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению". Руководитель умеет обосновывать и принимать решения в ситуациях; прогнозирует и планирует работу учреждения; владеет способами повышения эффективности управления; умеет использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Роль начальника отдела кадров предполагает: осуществления руководства работой по комплектованию учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий; организация проведения аттестации работников учреждения; научно-методическое обеспечение кадровой работы; осуществление контроля за надлежащим оформлением установочной документации; создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.
Подобные документы
Понятие профессионализма менеджера, роли его личностных и профессиональных качеств в современной организации. Возможности развития управленческих способностей менеджера. Анализ личных качеств руководителя и их влияние на эффективность управления.
курсовая работа [240,2 K], добавлен 10.11.2013Менеджер как человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации. Функции и обязанности современного менеджера, анализ его управленческой роли на предприятии.
реферат [39,5 K], добавлен 06.12.2012Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".
курсовая работа [1,8 M], добавлен 26.12.2011Зависимость труда функционального и линейного менеджера от его места в иерархической системе управления организации. Основные роли служащих: межличностные, информационные и принятия решений. Обязанности и права менеджера в контексте власти и лидерства.
реферат [34,0 K], добавлен 29.03.2011Основные черты менеджера как профессионального управляющего. Требования, которые предъявляются к менеджерам на современном этапе. Характерные черты менеджера XXI века. Характеристика современных подходов к пониманию роли менеджера в организации.
реферат [49,9 K], добавлен 01.08.2012Менеджмент организации или предприятия. Управление как функция и процесс. Новая парадигма управления. Характер труда и роль менеджера в организации. Требования к профессиональной компетенции менеджеров. Роли менеджера на уровнях организационной иерархии.
курсовая работа [263,8 K], добавлен 03.07.2009Общая характеристика ООО "Партнер-маркет". Структура, функции и задачи руководства. Определение роли экономиста-менеджера в системе управления предприятием. Государственные требования к содержанию и уровню профессиональной подготовки экономиста-менеджера.
отчет по практике [31,7 K], добавлен 07.05.2012Сущность, функции и роль менеджера как руководителя предприятия. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Главные качества личности менеджера. Применение этики и психологии в менеджменте. Анализ личности менеджера на предприятии.
курсовая работа [314,1 K], добавлен 06.12.2012Структура и значение управления. Управленческие роли по Г. Минцбергу. Исследование управленческих ролей на примере Балтийской таможни. Выводы и предложения по совершенствованию внутренних коммуникаций организации. Кодекс корпоративного поведения.
курсовая работа [117,5 K], добавлен 05.04.2015Факторы эффективности саморазвития менеджера. Основные элементы самосознания менеджера. Структура "внешних" и "внутренних" навыков менеджера. "Окно Джохари" как метод самопознания. Методы управления собственным развитием. Понятие и функции рефлексии.
реферат [385,2 K], добавлен 07.03.2012
