Стратегическое планирование на предприятии на примере ОАО "Ардатовский светотехнический завод

Размещено на http://www.allbest.ru/

Объект исследования: процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Цель работы - изучить теоретические аспекты процесса стратегического планирования предприятия и разработать практические рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования на исследуемом предприятии.

Методы исследования: абстрактно-логический метод, статистический анализ, сравнения.

Полученные результаты: изучены теоретические аспекты процесса стратегического планирования предприятия, проанализировано планирование в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» и разработаны практические рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования на исследуемом предприятии.

Область применения - в практической деятельности ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты процесса стратегического планирования на предприятии

1.1 Понятие и основное назначение стратегического планирования на предприятии

1.2 Процесс стратегического планирования на предприятии

1.3 Понятие и структура стратегического планирования на предприятии

2. Анализ стратегического планирования на предприятии (на примере ОАО "Ардатовский светотехнический завод")

2.1 Характеристика стратегического планирования на предприятии

2.2 Организация стратегического планирования в ОАО "Ардатовский светотехнический завод"

2.3 Проблемы стратегического планирования в ОАО "Ардатовский светотехнический завод"

3. Совершенствование стратегического планирования в ОАО "Ардатовский светотехнический завод"

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования в ОАО "Ардатовский светотехнический завод"

3.2 Создание организационно-экономического механизма стратегического планирования в ОАО "Ардатовский светотехнический завод"

Заключение

Литература

Введение

Стратегическое управление организацией опирается, прежде всего, на постоянное и системное планирование. Но при переходе России к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. Между тем оно является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование любой организации. Многолетний опыт зарубежных компаний и российских предприятий убеждает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное практическое осуществление зачастую приводит к огромным, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете - к банкротству.

Стратегическое планирование в современном менеджменте является одним из ключевых вопросов для рассмотрения. Тому есть свои причины. Во-первых, стратегическое планирование охватывает всю деятельность предприятия в пространственном и временном аспектах. Стратегическое планирование (СП) деятельности предприятия начинается на этапе определение бизнеса и сопровождает все стадии развития организации, охватывая все ее подразделения и функциональные области. Во-вторых, стратегическое планирование, будучи ориентированным в будущее, аккумулирует, синтезирует и генерирует наиболее передовые идеи менеджмента и пограничных наук. Каждый процесс СП является сугубо индивидуальным, а поэтому требует особого, творческого подхода, свободы мышления, по сути дела являясь инновационным процессом. В-третьих, стратегическое планирование напрямую зависит от организационной культуры, находится в тесной взаимосвязи с вопросами работы с персоналом, характеристики которого являются ключевым ограничением СП. Последние также определяют особенности стратегического планирования на данном предприятии, в данном регионе, данной стране.

В Российской Федерации стратегическое планирование формируется в условиях переходного периода: нестабильности макро-, и микросреды, неподготовленности организационной культуры предприятия. Главным препятствием в России для стратегического планирования является проблема менталитета, усугубленная принципиально иным прежним подходом к планированию - перспективным экстраполяционным планированием государственного масштаба по принципу «из прошлого в настоящее и будущее». На предприятиях прежняя система планирования конфликтует с зарождающимся стратегическим планированием, пока доминируя над последним.

Планирование - не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и находить оптимальные возможности с ними справляться.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям -- ее членам.

Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности.

Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

В тоже время, в настоящее время в переходных экономиках представляется уникальный шанс произвести своеобразный селекционный отбор в области методологии, дополнить известные, импортируемые методы стратегического планирования имеющимися, доставшимися в наследство от прежней системы планирования. Прежде всего, в этом смысле имеются в виду организационные и экономико-математические методы и модели.

Поэтому главной проблемой в области СП для российского предприятия является не только собственно внедрение, переход к системам СП, но и бережное сочетание, а затем и гармоничное соединение двух систем в единую систему.

Цель работы - изучит теоретические аспекты процесса стратегического планирования предприятия и разработать практические рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Задачи данной работы:

1. Изучить сущность и содержание современного СП в системе менеджмента.

2. Рассмотреть процесс СП на промышленном предприятии.

3. Исследовать формирующуюся систему и процесс СП на конкретном промышленном предприятии, в контексте сформировавшейся модели стратегического планирования.

4. Оценить эффективность СП в ОАО «АСТЗ» и разработать рекомендации по ее повышению.

5. Дать экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является процесс стратегического планирования в ОАО «АСТЗ».

Предметом исследования является система теоретических и методологических подходов к стратегическому планированию на предприятии.

Теоретико-методологической базой данного исследования являются труды теоретиков менеджмента, публикации в периодических изданиях, сборники научных трудов, статистические данные, годовая отчетность предприятия, а также система методов менеджмента, основанных на экономическом анализе, экспертных оценках, специфических методах стратегического планирования (матричные и эмпирические модели), а также экономико-математическом моделировании.

1. Теоретические аспекты процесса стратегического планирования на предприятии

1.1 Понятие и основное назначение стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование вышло на передний план совсем недавно, лишь в 70-х годах, когда стало очевидно, что внутрифирменное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено на прогнозирование состояния внешней для организации среды, на поиск возможностей долгосрочного и адаптивного роста.

Стратегическое планирование - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия [15, с. 50].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

План должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны быть цели организации, что должна делать организация и ее члены для их достижения. По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время? Руководители должны оценивать ее слабые и сильные стороны, возможности и опасности для неё в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности.

2. В каком направлении хочет двигаться организация? Оценивая такие возможности и опасности в своей окружающей среде, как конкуренция, законы, клиенты, политические и экономические условия, социальные и культурные (изменения, НТП и т. д., организация намечает, какими должны быть ее цели и что может помешать их достижению.

3. Каким образом организация собирается сделать это? Ее руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь ее целей.

Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. Планирование -- это одна из основ, с помощью которой руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Таким образом, в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. [15, с. 102]

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Деятельность по разработке планов охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей -- время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве.

Что касается нашей страны, то можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации [4, с. 19]. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели «утри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей [4, c. 19]:

- повышение контролируемой доли рынка,

- предвидение требований потребителя,

- выпуск продукции более высокого качества,

- обеспечение согласованных сроков поставок,

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Под стратегическим планированием в данной работе мы будем понимать набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [13, с. 221].

Основная цель стратегического планирования -- интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности промышленного предприятия, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в промышленном предприятии, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить, следующим образом (рис. 1.1). [ 11, с. 58]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 - Элементы системы стратегического планирования на предприятии.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая "система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных потребителей.

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе -- принятию решений. Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации ("баз данных", на основе которых можно принять решение).

Часто информация, обрабатываемая в информационных системах предприятий, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее предприятия.

Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы.

С другой стороны, поддерживать необходимый уровень программного обеспечения - дело чести для современной фирмы.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями предприятия, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

3. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений предприятия, которые отвечают за их реализацию.

Подсистема управления стратегическим планированием.

Стратегическое планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат на промышленном предприятии. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить [44, с. 3]. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования.

Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

В настоящее время дальнейшее теоретическое осмысление вопросов стратегического планирования происходит в двух направлениях - развитие основ теории СП и методологическое развитие.

Первое направление связано с изменением идеологии стратегического планирования. Согласно новым воззрениям, объектом стратегического планирования является предприятие как совокупность разноцелевых подразделений, объединенных для достижения общей генеральной цели развития. Каждое отделение должно согласно этой концепции вносить свой вклад в прибыль.

Ключевой проблемой на уровне руководства в настоящее время признается деление всех видов на «генераторов денег» - стратегические хозяйственные подразделения, и «потребителей денег», которые сегодня или завтра (при отсутствии стратегического потенциала) убыточны [6, с. 76].

Изменения произошли и во взаимодействии СП с построением организационной структуры предприятия. СП не обязывает, но, как правило, ведет организацию к построению организационной структуры диверсифицированного типа. При этом диверсификация вовсе не обязательно должна быть продуктовой, она может касаться услуг, региона и т.п. [31, с. 19].

Следующей характерной тенденцией развития стратегического планирования является интенсификация взаимодействия с организационной культурой предприятия. Последняя становится в настоящее время мощным фактором в поддержку стратегических. В мотивационном ядре СП произошли изменения, касающиеся готовности воспринимать следующую реальную посылку: будущее организации не обязательно должно быть лучше прошлого.

1.2 Процесс стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Вместе с тем, нельзя недооценивать и роль руководителей последующих звеньев, поскольку в современном менеджменте им подчас отводится роль руководителей самостоятельных организаций, осуществляющих независимые процессы стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в организации является непрерывным, адаптивным и творческим, учитывающим изменения внешней и внутренней среды предприятия. Он включает следующие этапы:

1) определение миссии предприятия;

2) формирование целей и задач функционирования предприятия;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов предприятия;

5) анализ видов стратегии;

6) выбор стратегии;

7) формирование стратегии предприятия;

8) оценку стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировку плана.

Результатом процесса стратегического планирования является составление стратегического плана предприятия.

Миссия организации - это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема предприятия. Организация - открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение - определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:

ь Конкретность и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

ь Ориентация целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

ь Достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

ь Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующие областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После анализа внешней среды в организации проводится обследование ее сильных и слабых сторон.

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;

2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

o вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

o состояние внешнего окружения;

o характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

o уровень риска;

o опыт реализации прошлых стратегий;

o фактор времени;

o внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

Ш вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

Ш вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант - при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой.

Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика включает принципы и нормы, которые определяют в каком направлении могут осуществляться действия.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

Управление реализацией стратегического плана

Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (концепция МВО - Management By Objectives).

Данная концепция используется в качестве метода повышения эффективности организации и характеризуется как система, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

1. выработка четких формулировок целей;

2. разработка реалистичных планов их достижения;

3. систематический контроль и измерение результатов работы;

4. корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи дли корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения [7, с. 215].

Принципами стратегического планирования являются:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности

3. Принцип научной обоснованности и эффективности управления.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете первых.

Установление целей впрямую зависит от внешней среды в целом и ее составляющих в частности. Характеристики среды современного предприятия, как известно, характеризуются, сложностью, подвижностью, изменчивостью и т.д.

С другой стороны в современном промышленном предприятии подчас сложно выделить собственно внешнюю и внутреннюю среду по причине их взаимопроникновения.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды.

Очевидно, что взаимодействие различных сред оказывает серьезное влияние на стратегическое планирование. Собственно говоря, такое влияние может быть различным:

- непосредственным (через ценовые сигналы);

- опосредованным (через влияние налогов и изменение платежеспособного спроса);

- слабым (не оказывающим сколь либо заметного влияния на предприятие в настоящее время, однако в стратегической перспективе способным повлиять на предприятие существенным или даже разрушающим образом) [9, с. 40].

Структура организации может являться как плодом СП, предусматривающего перестройку организации, исходя из будущих потребностей общества, так и сама определять магистральное направление стратегического плана. Редко учитывается тот факт, что такая характеристика стратегического плана, как изменяемость его параметров, напрямую связаны с типом структуры управления предприятия.

Характер работы персонала определяет во многом такая внутренняя переменная организации, как персонал, люди [19, с. 67]. При этом, предпочтительным названием этой переменной является второе, поскольку поступая из окружающей среды, люди уже наделены характеристиками, значимыми для СП.

Воздействие и работа с персоналом является одной из самых деликатных областей СП на предприятии, поскольку требует хирургической точности в применении методов мотивации, управления организационной культурой предприятия [13, с. 53].

Результатом стратегического планирования является «выработка специфических стратегий». Собственно на это нацелена вся деятельность стратегического планирования.

Выработка стратегий является, как уже отмечалось, результирующим актом стратегического планирования.

Стратегии могут осознаваться, формулироваться и реализовываться на следующих уровнях:

1. Уровень инициативы (предложения работников и руководства предприятия).

2. Уровень принятия решения (высшее руководство предприятия).

3. Уровень приказов, распоряжений, циркуляров, положений (высшее и среднее руководство предприятия).

4. Уровень рабочих групп (взаимодействие подразделений предприятий по выработке и реализации стратегии).

5. Уровень работы внутри подразделений предприятия (формальное взаимодействие внутри подразделений).

6. Уровень неформальных отношений (внутри и между подразделением).

7. Уровень внутреннего осознания, определения отношения и работы над стратегии [13, с. 123].

Из указанных уровней, которые расположены так же и во временной

последовательности, можно сделать вывод, что исходным пунктом и конечным результатом стратегического планирования является работник предприятия. Именно поэтому процесс СП должен охватывать все предприятие, весь персонал с низового до самого высшего уровня иерархии.

В заключение данного пункта приведем ошибки, вызывающие крах СП на промышленном предприятии, приведенные западным теоретиком в области СП Бейкером [5, с. 57]:

а) неадекватный анализ рынка, неправильная оценка его характеристик;

б) дефекты продукта в самом широком смысле этого слова;

в) малый интервал времени между началом освоения нового продукта и внедрения на рынок конкурентов;

г) недостаточность усилий по маркетингу;

д) неверная ценовая политика;

е) неожиданная реакция конкурентов.

Естественно в условиях переходной экономики, этот список дополняется макроэкономической и внутриотраслевой нестабильностью, то есть причинами, вовсе не зависящими от предприятия.

В настоящее время СП представляет собой высокодинамичную концепцию и с точки зрения развития методологической базы, восприимчивую к изменениям как в менеджменте, так и в других областях научного знания.

1.3 Понятие и структура стратегического плана предприятия

Процесс стратегического планирования определяет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связей. [11, с. 127]

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов.

Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

Стратегический план - это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Он придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Разработка стратегических планов на предприятии требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее она жизненно необходима предприятию. В настоящее время накоплен богатый зарубежный опыт использования систем стратегического планирования. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе. Это обусловлено следующими основными причинами:

- отсутствием достаточного количества квалифицированных кадров;

- слабой корпоративной культурой организации;

- низкой прогнозируемостыо и предсказуемостью развития экономики в целом.

Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствуют планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие и находит силы для реализации какой -либо стратегии, то в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основой которых будет стратегический план развития предприятия. Он должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1) Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2) Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

3) В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направлен деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;