Стратегическое планирование на предприятии на примере ОАО "Ардатовский светотехнический завод

1) выработка целей и плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок; 3)определение необходимого объема производства в зависимости конъюнктуры рынка;

4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

8) выявление резервов повышения эффективности производства;

9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность предприятия.

Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

- формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи; стратегического и текущего планирования; контроль над выполнена стратегического плана.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1) Анализ среды хозяйствования.

2) Формулировка целей бизнеса.

3) Стратегический анализ.

4) Процесс экономических расчетов.

5) Разработка программы действий и составление графика работ.

6) Формирование бюджета.

7) Мониторинг и корректировка плана. Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма провод исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еь называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) провод] сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогноз параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирм на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитически блоков:

- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

- изучение конкурентов и их стратегий;

- исследование тенденций изменения внешней среды;

- оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

- характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Такой анализ незаменим для представления существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявления слабых внутренних сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия. [16, с.89]

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня -- миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними.

Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:

1) оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;

2) определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;

3) определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определило круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции "выходной" доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формированное описание.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий -- это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет использоваться и как средство контроля за исполнением плановых показателей.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.

2. Анализ стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

2.1 Характеристика стратегического планирования на предприятии

Совершенствование стратегического планирования в отечественной практике должно иметь практическую направленность, синтезируя теоретические наработки и опыт. В качестве объекта исследования выбрана система стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Вместе с тем, понятно, что внедрение системы СП в нашей стране является процессом сложным, а соответственно, требующим тщательного анализа и изучения.

Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» в соответствии с Уставом и Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» ОАО «АСТЗ» имеет право юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в банках, в том числе валютный. Предприятие может от своего имени заключать договора, распоряжаться выпускаемой продукцией, полученной прибылью, самостоятельно формировать производственную программу и т. п.

Завод образован в соответствии с решением Совета Министров СССР от 6 апреля 1949 года под названием Государственный союзный светотехнический завод. Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» было организовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» №721 от 1 июля 1992 года. Предприятие официально зарегистрировано как акционерное общество И ноября 1992 года. ОАО «АСТЗ» имеет налаженное производство светотехнической продукции, квалифицированные кадры, устойчивые хозяйственные связи с потребителями продукции и постоянными поставщиками сырья, что минимизирует риски при осуществлении проекта.

На предприятии сформирован 3-х тысячный коллектив квалифицированных рабочих и ИТР, который удалось сохранить в полном составе, несмотря на общее падение производства в стране. Этому способствует постоянно растущий спрос на продукцию завода. Предприятие относится к категории градообразующих и является основой экономического и социального развития района. По отдельным видам изделий предприятие является единственным изготовителем в стране.

Предприятие имеет собственную базу, позволяющую ему самостоятельно вести конструкторско-исследовательскую работу по созданию новых изделий, их испытанию и сертификации. Испытательная лаборатория завода аккредитована при Росстандарте.

Снижение инвестиционной активности привело к резкому отставанию от зарубежных фирм в области производства светильников с экологически чистыми газоразрядными лампами высокого давления: ДРИ, ДНАТ, которые являются на сегодня самыми эффективными источниками видимого излучения.

Объемы импортируемой в Россию продукции стали постоянно расти.

Это прежде всего было вызвано повышающимся спросом и расширением рынков сбыта импортной продукции. Однако, в связи с падением курса рубля в 1998 году, цены на импортные изделия значительно возросли, что резко повысило спрос на отечественную продукцию. Новая рыночная ситуация и постоянно растущий спрос на светотехническую продукцию требуют резкого увеличения ее производства, обеспечения высокого технического уровня и конкурентоспособности продукции.

Сегодня можно с полной уверенностью говорить, что спрос на отечественную продукцию превышает предложение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Схема стратегического планирования деятельности ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Миссия ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Миссия - своим трудом мы создаем высококачественные светотехнические изделия по доступной цене на основе многолетнего опыта и профессионализма наших сотрудников, новейших технологий, оборудования, мощной производственной базы, с помощью энергичного и грамотного управления. Мы продолжаем искать новые возможности для дальнейшего развития, стремимся к росту, совершенствуясь во всех сферах своей деятельности.

Основными приоритетами деятельности ОАО «АСТЗ» являются:

· ориентированность на потребности клиента;

· высокое качество продукции;

· квалифицированное обслуживание.

1.Структура миссии:

1) Потребители ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

2) Предоставляемые продукты и услуги.

3) Области деятельности и рынки. Географическое положение клиентов, география конкурентов.

4) Технологии. Отношение фирмы к внедрению передовых технологий.

5) Обязательства по стабильности существования и развитию в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий.

6) Философия и этика ведения бизнеса. Система ценностей.

7) Концепция управления. Преимущества в сравнении с конкурентами.

8) Обязательства перед работниками. Забота о них. Ценность работника для фирмы.

2. Анализ внешней среды в разрезе угроз и возможностей, которая эта среда создает.

Направления сбора информации:

а) Экономические факторы (инфляция, уровень прибыли, безработица);

б) Социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем, тенденции заселения);

в) Культурные факторы (ценности потребителя, его верования, что клиент хочет);

г) Ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, наличие инвесторов);

д) Изменение законодательства, тарифов;

е) Изменение политических факторов, выборы;

ж) Отраслевые факторы (конкуренция, цены, изменение технологий).

Любой из собранных факторов (тенденция) рассматривается на предмет, является ли этот фактор угрозой или возможностью для фирмы и в части чего. Результаты фиксируются в соответствующей матрице.

3.Анализ внутреннего состояния в разрезе сильных и слабых сторон организации.

Направления сбора информации:

а) Стиль управления (личные прерогативы, знания, навыки руководства);

б) Капитал (объем капитала, ликвидность, объем долгов);

в) Трудовые ресурсы (соответствия знаний и навыков работников сегодняшнему дню, уровень окладов-часовых тарифных ставок);

г) Технология (степень прогрессивности технологического процесса, степень модернизации, скорость восприятия новшеств);

д) Организация (структура, ее прогрессивность по обслуживанию клиентов, процесс принятия решений, насколько велика степень открытости отношений внутри организации);

е) Здания и сооружения (насколько удобны здания для клиентов и работников как они связаны);

ж) Рабочая сила (ценности сотрудников, их верования, основные рабочие группы, личные цели).

4.Разработка комплекса стратегий (предварительный вариант).

5.Детализация каждой стратегии до уровня цели-задачи-мероприятия.

6.Оценка выбранных стратегии, отсев невозможного и неэффективного, ранжирование стратегий.

7.Детализация оставшихся стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий (подразделения и конкретные исполнители).

Планирование проведения мероприятий осуществляется исходя из перечисления схемы выполнения мероприятия, даты выполнения, а также ответственных исполнителей за каждое проводимое мероприятие.

Предлагаемая схема может быть видоизменена с учетом потребности ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в выполнении тех или иных задач.

8.Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов) Там, где невозможно получить точные данные, необходимо использовать экспертные оценки.

На предприятии работает специалисты, занимающийся стратегическим планированием. Они разрабатываю план работы предприятия, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост производства продукции на 15 %.

Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции, используя для этого различные каналы сбыта. На территории завода работает промтоварный магазин.

Одной из основных задач стратегии развития предприятия является предоставление качественной продукции, которые максимально удовлетворяли бы потребности клиентуры. Продукция, которая обеспечивают удовлетворение потребностей, и будет более конкурентоспособная по сравнению со своими аналогами.

Одним из перспективных направлений развития энергосберегающей светотехники, по которому идут большинство стран мира, является массовое производство компактных люминесцентных ламп и осветительных приборов для них. Это направление относится и Ардатовскому светотехническому заводу.

В планируемом периоде дальнейшее развитие получат весь ассортимент светотехнической продукции.

В сопоставимых условиях планируется увеличить на 126,1 % ассортимент.

Предприятием уделяется значительное внимание по освоению новых видов продукции и планируемый объем в ценах 2010 г.. составляет 13 млн. руб.:

Планируется создать «Электронный магазин» - приобретение светотехнической продукции в сети «Интернет» на условиях предварительного заказа - 0,1 млн. руб.;

Повышение технического уровня конкурентоспособности продукции должно базироваться на использовании достижений науки, внедрении ресурсосберегающих, экологически чистых прогрессивных технологий.

Стратегическим направлением в области развития отрасли внедрение новых видов продукции, освоение наукоемких, и энергосберегающих технологий, переход на предоставление конкурентоспособной продукции, перевод производства на использование местных видов ресурсов.

Для осуществления данных мероприятий на предприятии разработана программа на 2010-2013 год, в которой включены следующие мероприятия:

- снижение расхода электроэнергии за счет внедрения энергосберегающих светильников и разделения схем освещения;

- снижение расходов за счет внедрения приборов учета электроэнергии, тепло, воды, газа и систем автоматического регулирования тепла и диспетчеризация потребления;

- снижение расхода топлива за счет замены неэкономичных котлов на более эффективное использование высококачественных горелочных устройств;

- снижение расхода топлива за счет перевода котлов на местные виды топлива;

- экономия топлива за счет снижения энергозатрат на содержание зданий и сооружений;

- снижение потерь в сетях за счет прокладки ПИ-труб;

- снижение уровня потребления ТЭР (тепло-энерго ресурсов) за счет оптимизации режимов работы технологического и вспомогательного оборудования;

- снижение расхода ТЭР за счет выполнения ряда организационно - технологических мероприятий (не вошедших в перечисленные);

Для экономии расходов материалов, электроэнергии планируется внедрение газового оборудования на автотранспорт - 12 единиц, приобретение деревообрабатывающего оборудования для ремонтных работ, сварочных аппаратов - 45 единиц.

В области модернизации производства, и внедрения новых технологий предусматривается:

- за счет различных источников финансирования продолжить работу по модернизации, замене существующего парка производственного оборудования;

- расширить сеть парка ПК для ведения электронных баз данных клиентов; учитывая доходность продукции.

Для повышения культуры производства, улучшения контроля начать переоснащение предприятия в целом;

За счет собственных средств предприятия запланировано выполнить ремонтов на сумму 174,0 млн. руб.

Реализация готовой продукции на ОАО «АСТЗ» осуществляется через торговые представительства и действующую дилерскую сеть.

Представительства ОАО «АСТЗ»:

- ЗАО «Мордовский свет», г. Москва;

- ЗАО «Ксенон», г. Саранск.

Официальные дилеры:

- ООО «Точка опоры», г. Москва;

В целях оптимизации маркетинговой деятельности планируется дальнейшее увеличение дилерских компаний и представительств с целью охвата потенциальных потребителей во всех регионах Российской Федерации.

Наряду с поставками продукции в российские регионы намечается увеличение поставок светильников в страны СНГ и развивающиеся государства.

Возможными основными действиями, которые могут быть предприняты конкурентами-производителями аналогичной продукции для вытеснения предприятия с рынка и привлечения потребителей к собственной продукции, могут быть:

- использование противодействия вышеуказанным и другим потенциальным мероприятиям со стороны конкурентов следует базировать на правильном построении процессов ценоформирования и научно обоснованных методах маркетинга продукции предприятия.

Рекламная деятельность является важнейшей составной частью маркетинговой стратегии предприятия. Эффективность сбыта продукции в значительной степени зависит от качества и периодичности проводимой предприятием рекламной деятельности.

ОАО «АСТЗ» проводит комплекс рекламных мероприятий как единовременного, так и постоянного характера.

В частности:

- участие в презентационно-рекламных мероприятий (участие в различного рода выставках, ярмарках);

- рассылку рекламных проспектов и спецификаций продукции потенциальным заказчикам.

Значительная часть продукции поставляется по прямым долгосрочным договорам постоянным потребителям, от которых поступает информация о качестве, условиях эксплуатации, требуемой номенклатуре светильников.

Основываясь на объективных законах рынка можно утверждать, что новая продукция ОАО «АСТЗ» будет пользоваться широким спросом и при производстве достаточных для насыщения российского светотехнического рынка объемов производства вытеснит с него конкурентов.

Реализация плана позволит:

- создать производство новых светильников на уровне лучших зарубежных аналогов;

- обеспечить потребности страны в основных видах наиболее массовых световых приборов высокого технического уровня и качества;

- закрепиться заводу на перспективном сегменте рынка в противовес зарубежным фирмам-конкурентам;

- увеличить объем производства;

- увеличить производительность труда;

- снизить расход сырья;

- снизить себестоимость продукции.

Реализация плана позволит увеличить объемы производства, сохранить численный состав работающих на предприятии, что благоприятно скажется на социально-экономической обстановке в регионе.

2.2 Организация стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Организация стратегического планирования ОАО «АСТЗ» осуществляется в рамках системы стратегического планирования. Процедура оценки системы стратегического планирования ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предусматривает оценку системы в целом, исходя из следующих критериев: целостность системы, наличие программ действия и участие персонала в выработке стратегии, а также оценку взаимодействия и состава подразделений, участвовавших в процессе СП.

На предприятии отсутствует фактическая программа перехода к стратегическому планированию, а также инициатива по стратегическому планированию была достаточно поверхностной, подход к началу стратегического планирования - формальный. Долгосрочное планирование реализуется через составление бизнес-плана, стратегическому же планированию в его классическом понимании не уделяется должного внимания. Фактически стратегическое планирование идет параллельно, не пересекаясь с плановым процессом ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Методы планирования и показатели фактически остались прежними.

Разрозненность подразделений, отсутствие необходимой скоординированности является одной из главных проблем в стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Высший орган управления ОАО "Ардатовский светотехнический завод" - Собрание акционеров. Высший наблюдательный орган - Совет Директоров, высший исполнительный орган - Правление. Управление деятельностью ОАО осуществляется Советом директоров, состоящим из 8 членов:

- Генеральный директор ОАО «АСТЗ»: осуществляет общее руководство предприятием.

- Технический директор ОАО «АСТЗ»: координирует деятельность служб общетехнического назначения, ряда подразделений аппарата управления и цехов основного и вспомогательного производства.

- Министр промышленности, транспорта и связи Республики Мордовия.

- Генеральный директор ОАО «Лисма».

- Заместитель генерального директора ОАО «АСТЗ» по производству и сбыту.

Заместитель генерального директора ОАО «АСТЗ» по экономике. Президент ЗАО «Ксенон». Генеральный директор «Мордовгаз».

Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство предприятия на основе отчетов о результатах деятельности и планов, представляемых основными функциональными службами. В конце отчетного периода (года) до руководства ОАО доводится сводная информация о годовой работе всех подразделений предприятия. Так, ПЭО (планово - экономический отдел) представляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период, в котором содержатся данные по производству, труду, финансам и себестоимости. Всю необходимую для данного анализа информацию отдел получает от ПДО (производственно - диспетчерский отдел) и ООТиЗ (отдел организации труда и зарплаты). Отдельно отчет о своей деятельности представляют отдел маркетинга (результаты маркетинговых исследований, освоения новых видов продукции и т.д.) и ЦЗБ (центральная заводская бухгалтерия)(результаты ревизий, аудиторских проверок и т.д.). С учетом результатов, достигнутых в отчетном году, происходит разработка так называемого плана стратегического развития на будущий год, который содержит перечень мероприятий, направленных на совершенствование и оптимизацию деятельности по всем функциональным зонам.

Составлением перспективных, среднесрочных и текущих планов предприятия занимается ПЭО и ПДО. Перспективный план производства разрабатывается на предприятии на последующие годы (до трех лет) и корректируется с учетом среднесрочных и текущих планов по номенклатуре и объему производимой продукции, составленных на год, квартал, месяц. ПЭО, в свою очередь, осуществляет перспективное планирование по себестоимости (годовая смета затрат на производство) и по финансам (финансовый план на год). Данные планы разбиваются на среднесрочные и текущие: по себестоимости сметы затрат на производство по кварталам и месяцам; по финансам - бюджет по материалам, бюджет по оплате труда, бюджет по амортизации, бюджет по налогам, бюджет процентов за кредит и т.д. (по месяцам).

Разработкой и составлением бизнес-планов предприятия занимается также ПЭО, в штате которого состоит экономист по бизнес -- планированию. Особенностью данного вида планирования на предприятии является то, что бизнес-планы разрабатываются не по Обществу в целом, а применительно к конкретному проекту освоения новых изделий в производстве. А также бизнес-план составляется Торгово - промышленной палатой Республики Мордовия (долгосрочные планы).

Производственную программу (план производства) разрабатывает

производственно-диспетчерский отдел (ПДО) совместно с производственными подразделениями, отделом сбыта и маркетинга, планово-экономическим отделом. Формирование производственной программы ведется на основе данных маркетинговых исследований спроса на продукцию, производимую предприятием. В реальном аспекте количественную потребность в тех или иных изделиях определяют, исходя из «портфеля заказов», в состав которого входят договора с потребителями продукции предприятия.

Целями и задачами отдела кадров ОАО "Ардатовский светотехнический завод" является планирование и организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной платы. Списочная численность работающих на предприятии составляет 2344 человек, из них 1300 женщин. Сущность с содержание кадрового планирования на ОАО "Ардатовский светотехнический завод" заключается в том, чтобы представить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников.

Рассмотрев процесс стратегического планирования на предприятии можно сделать вывод: ОАО «АСТЗ» стало одним из немногих предприятий республики, где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости перестройки внедрения стратегического планирования на предприятии, поскольку процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия. Не вовлечен в процесс стратегического планирования на должном уровне отдел маркетинга.

Ключевой для деятельности по стратегическому планированию должна тать маркетинговая служба ОАО «АСТЗ»: маркетинг является основой стратегического планирования, а маркетинговая служба - единственным подразделением предприятия, где большинство составляет персонал с управленческим образованием.

Поэтому требуется совершенствование организационно-управленческих основ стратегического планирования.

Можно сделать следующие выводы о стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в целом:

1. Стратегическое планирование находится в начале своего внедрения, поэтому для него характерны такие болезни роста, как недостаточное осознание персоналом и руководством необходимости стратегического планирования, недоработанность СП в организационном и методологическом плане.

2. Помимо болезней роста существуют принципиальные ошибки в организации стратегического планирования, оно развивается вне планового процесса в акционерном обществе, захватывает лишь малые толики работы по планированию.

3. Подход к СП достаточно формален.

4. Существует достаточно много объективных преград для стратегического планирования, главными из которых являются состояние внутренней и внешней среды предприятия.

Подобную ситуацию ни в коем случае нельзя назвать провальной. В настоящее время существует сама потребность в стратегическом планировании, как в методе формирования настоящего исходя из стратегических целей предприятия.

2.3 Проблемы стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Для реализации стратегического плана в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» существует ряд проблем.

Следует отнести сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи

- Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи.

Многие специалисты планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не готовы к такому типу принятия решений. Отдельные люди недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

- Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей. А в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не планирует набирать дополнительных людей.

Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

На предприятии не все понимают о необходимости перемен.

Воздействие политического окружения влияет на инфляционные ожидания, а также на уровень платежеспособного спроса через воздействие политической стабильности или нестабильности.

Например: в данный момент в стране кризис. Что повлекло снижение платежеспособности у населения и организаций. ОАО «Ардатовский светотехнический завод» потерял много заказов. Что сказалась на стратегическом планировании предприятия в целом. Приходилось заводу менять планирования.

На проблему в реализации стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» также сказывается, прежде всего, за счет налогового законодательства, а также законодательства в трудовой и коммерческой сфере. Практически не сказывается влияние на предприятие законодательства в сфере охраны авторского права, несмотря на относительно высокий технологический и инновационный потенциал предприятия. Мониторинг законодательства проводит юридический отдел, а также заинтересованные службы предприятия.

На планирование на предприятии влияние оказывают технологии среды на предприятие. Особенно проявляется воздействие зарубежной технологической базы.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

За последние годы резко обострилась конкуренция на отечественном светотехническом рынке за счет масштабного проникновения на российский рынок ведущих зарубежных фирм. Наиболее успешно работают на российском рынке фирмы "РНILIPS", "V-LUХ", "SHRADER", "JDV", , "SIEMENS", имеющие в России свои торговые представительства и дистрибьюторскую сеть, а также предприятия стран СНГ - белорусский ЛЭТЗ, украинский БЭТЗ и ПО "ВАТРА", имеющие наибольшие объемы поставок светотехнических приборов на российский рынок. Эти крупнейшие компании заинтересованы в освоении такого большого и перспективного рынка сбыта как Россия и вытеснении с него отечественного производителя, опыт и потенциальные возможности которого достаточно высоки.

Эти зарубежные сильные производственные компании влияют на стратегическое планирование ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

На светотехническом ранке конкуренция очень большая.

Из-за этого менеджерам отдела планирования приходилось изменять цели, планы. Так этот ранок очень подвижный.

Объемы производства российских предприятий недостаточны для устойчивого насыщения рынка, хотя идет постоянное наращивание производства. Причиной является устаревшая производственная база, не позволяющая использовать передовые технологии и, как следствие, низкое качество и высокая себестоимость продукции, что не позволяет выдерживать конкуренции с импортными аналогами. Это относилась и к ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Эта причина была большой проблемой для завода для реализации плана.

Но в настоящее время существуют хорошие, перспективные стратегические направления.

По отдельным группам светильников отечественная промышленность оказалась в целом не подготовленной для занятия данного сегмента рынка. В России практически не выпускались светильники с зеркальными и призматическими светораспределяющими системами. Рынок этих светильников был поделен между белорусскими (ЛЭТЗ, г. Лида), украинскими (БЭТЗ, г. Бровары; ПО "ВАТРА", г. Тернополь), бельгийскими (SHRADER, V-LUX) немецкими (LUDVIG, SIEMENS) фирмами, а также рядом компаний Турции, ОАЭ, Тайваня, Китая, Сингапура и др.

Объемы поставок по импорту светильников под люминесцентные лампы и светильников с газоразрядными лампами высокого давления (ГЛВД) распределены неравномерно по Российской Федерации. Наибольшее их количество приходится на Москву и Московскую область. Много меньшие их объемы поступают в Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Остальные поставки, составляющие примерно половину объема импорта, приходятся на прочие регионы России. (Информация предоставлена Центром международной коммерческой информации Министерства экономики Российской Федерации на основе таможенной статистики внешней торговли Российской Федерации и Госкомстата Российской Федерации.)

Еще одна проблема в реализации плана - это уровень цен на импортную продукцию выше, чем на отечественные приборы, но тем не менее она пользуется широким спросом. Это, прежде всего, связано с высоким качеством и изящным дизайном товара, что делает его привлекательным для покупателя, особенно для наиболее обеспеченных слоев населения. Как видно из территориального распределения сбыта продукции, импортеры ориентируются на большие города, являющиеся крупнейшими рынками страны.

ОАО «Ардатовский светотехнический завод» имеет очень большое количество поставщиков. Влияние поставщиков на процесс производства огромно. Сырье и материалы составляют наибольшую удельную часть в себестоимости, выпускаемой продукции. Кроме того, кризис в отечественной

промышленности повлек за собой ряд проблем, связанных с поставкой тех или иных материалов. Это касается, прежде всего, сырья и изделий химической промышленности.

Что отразилась на стратегическом плане.

Проблема заключается в отсутствии специфических для рынка, а иногда и уникальных материалов, а также в засоренности рынка посредниками, что и доказывается анализом поставщиков.

Также проблема заключается в слабости обеспечения отдела снабжения информацией о поставщиках тех или иных видов сырья и материалов.

В целом динамика технико-организационного уровня производства проявляется в показателях интенсификации использования производственных и финансовых ресурсов. Значит, совершенствование управления всеми факторами интенсификации должно выражаться в динамике производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи основных производственных фондов (отражающей амортизациоотдачу и оборачиваемость основных средств) и оборачиваемости оборотных средств.

Относительный перерасход слабых и сильных сторон ОАО "Ардатовский светотехнический завод", представленных в таблице 2.1

На стратегическое планирование влияет много факторов.

Таблица 2.1 - Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1.Возможность расширения производственных мощностей. 2. Высокий уровень качества продукции. 3. Восприимчивость к новым разработкам	1.Большая энергоемкость и материалоемкость 2. Широкая номенклатура 3. Быстро стареющие производственные мощности 4. Наличие вредных производств
2. Кадры	1. Своя база профессиональной подготовки 2. Новая система оплаты труда	1. Текучесть персонала. 2. Старое мышление и психология.
3. НИОКР	1. Наличие хорошей материальной базой для ведения НИОКР	1. Дефицит денежных средств и дорогой кредит.
4. Маркетинг	1. Эффективные каналы распространения и продвижения. 2. Ценовые преимущества.	1.Высокие затраты на создание имиджа. 2. Мало средств на изучение потребностей рынка.
5. Финансы	1. Возможности бартера.	1. Нехватка оборотных средств. 2. Большая кредиторская и дебиторская задолженность.

Результаты SWОТ - анализа свидетельствуют о том, что выбранная предприятием стратегия модернизации производства и освоения новых рынков с инновационной для него продукции на сегодняшний день оправдана. Однако для успешной реализации данной стратегии, ее своевременной корректировки и лучшей адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям необходимо совершенствование организационно экономического механизма и информационного обеспечения СП на предприятии.

3. Совершенствование стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Единственная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Также можно отметить, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. Поэтому организация должна всегда обладать четкой информацией о себе и внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Можно сказать, что процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач.

Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно - технического и социально - экономического развития, усилением элементов неопределенности, и непредсказуемости по внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Можно выделить новые методы, которые стали использоваться в рамках стратегического планирования: построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и так далее.

Рассмотрим рекомендуемую процедуру разработки стратегического плана, используя следующую поэтапную технологию.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно взять из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия совместно с руководством стратегической хозяйственной единицы.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Планово-экономическим отделом разрабатывается проект финансового плана стратегической хозяйственной единицы и ее бюджет.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

-выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

-пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;

-формировать новый расширенный список управленческих мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий.

Этап 7. Внесение необходимых корректировок в организационную структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного стратегического плана. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

Повышение эффективности СП требует применения разнообразных инструментов, главным из которых стать специализированная автоматизированная система управления (АСУ).

Как следует из понятия организационно-экономической сущности стратегического менеджмента, основным его направлением деятельности является прогнозирование финансового состояния предприятия во времени. В связи с этим она призвана предусматривать наиболее оптимальные пути развития предприятия с учетом влияния внешних и внутренних факторов.

Сложность учета влияния на деятельность предприятия этих факторов зависит от их неопределенности, неожиданности возникновения и воздействия на деятельность предприятия.

К факторам, характеризующим неопределенность ситуации относятся: снижение спроса на продукцию, появление более конкурентоспособной продукции, политические решения, социальные ситуации (снижение уровня жизни, безработица, забастовка и т.д.), инфляция, экологические изменения и др.

Перечисленные факторы выдвигают на первое место необходимость поддержания устойчивости работы предприятия. В свою очередь, это связано с точностью, достоверностью, полнотой, оперативностью, актуальностью информации, необходимой для принятия решения группой руководителей совета директоров. В связи с этим возрастает роль информационного обслуживания стратегического менеджмента, которое в настоящее время возможно только в условиях информационных технологий (ИТ) .

Использование автоматизированных информационных технологий в стратегическом планировании опирается на системно-информационный подход, являющийся теоретико-методологической концепцией ИТ.

Концепция системно-информационного подхода позволяет представить стратегическое планирование системно в виде этапов преобразования информации в сложных системах и блоков функциональных задач, а также информационно с указанием специфики внешней и внутренней входной и выходной информации, используемой для решения задач различных блоков.

Системно-информационный подход кардинально изменяет организацию стратегического планирования на предприятии, значительно сокращает трудовые и финансовые затраты на обработку информации, повышает точность расчетов и оперативность данных и позволяет осуществить стратегию экономического развития предприятия в реальном масштабе времени. Стратегическое планирование характеризуется большими объемами оперативной и аналитической информации и объективно предполагает необходимость практически мгновенной реакции системы на изменения со стороны внешней среды.

Так как предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть ассортимент продукции и выяснить, какая продукция пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще не известные мировому рынку, светотехнические изделия.

Для наилучшей реализации процесса стратегического планирования нужно интегрировать со светотехническими предприятиями мира или России.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свою рекламу листовки на предприятиях, строительных компаниях, учебных заведениях. Участвовать в государственных заказах. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих, рабочих предприятия, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст предприятию возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у иностранных партнеров с целью заимствования опыта и внедрения его на российском светотехническом рынке.

Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства за рубежом. Так же можно постепенно скупать мелкие местные светотехнические компании.

Предприятию нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» длительное время присутствует на светотехническом рынке. Для того чтобы предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не только продолжала существовать на рынке светотехнической продукции, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегия фирмы была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения продукции, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих, рабочих предприятия.

Итак, на сегодняшний день компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она совершенно незаметна, а ведь предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать продукцию, предоставляемые предприятием среди населения при помощи средств массовой информации (радио- и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Светотехника», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень продукции и ускорит разработку новых видов продукции.

В связи с быстро растущей конкуренцией на развивающемся светотехническом рынке, предприятию необходимо постоянное повышение уровня качества и надежности продукции.

Не нужно забывать, что в настоящее время для быстрой реализации планов, нужно предприятию хорошую информационную, автоматизированную систему.