Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: «Ситуаційний підхід в управлінні»

План

Вступ

Розділ 1. Керівництво та лідерство в управлінні

Розділ 2. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

2.1 Типологія стилів керівництва

2.2 Ситуаційні моделі

Висновок

Використана література

Додатки

Вступ

Тема моєї курсової роботи “Ситуаційний підхід в управлінні”. Розвиток менеджменту як науки припадає на XX століття, через гостру потребу менеджерів - керівників, які керували всією організацією чи її структурним підрозділом. Ефективність менеджерів залежить від таких факторів як ініціативність, інформованість, вміння відстояти свою точку зору, вміння приймати правильне та ефективне рішення, вміння розв'язувати конфліктні ситуації, критичний аналіз.

Основою управління є лідерство, влада та вплив. Керівництво та лідерство стали об'єктом досліджень разом з наукою менеджменту. Але тільки в серединні XX століття дослідження лідерство набули системний та широкий характер. Ці дослідження ставили ціль виявити властивості та особисті характеристики ефективних керівників.

Згідно з “Теорією великих людей” найкращі керівники мають певний набір загальних для всіх особистих якостей, які можна в собі виховувати. До таких якостей можна віднести: рівень інтелекту і знань, ініціативність, здоровий глузд, спеціальна і економічна освіта, впевненість в собі та інші. В середині XX століття було проведено ряд дослідів відносно особистих якостей і лідерства, однак однозначного висновку о наборі якостей лідера не було зроблено. Частина дослідників прийшли до висновку, що лідери відрізняються один від одного рівнем надійності, інтелектом, прагненням до знань, відповідальністю чи активністю.

Однак помічено, що в різних ситуаціях керівники можуть виявляти різні якості, що дозволило зробити висновок, що людина не стає керівником тільки завдяки тому, що він має певний набір особистих якостей, а в різних ситуаціях потребується різні здатності і якості.

Згідно з поведінковим підходом до лідерства ефективність керівника залежить не від його особистих якостей, а скоріше манерою поведінки відносно своїх підлеглих.

Поведінковий підхід прискорив вивчення лідерства, зосередив увагу на фактичній поведінці керівника, який направляє діяльність своїх підлеглих на досягнення цілей організації.

Разом з цим недоліком цієї школи є те, що дослідники пропонують наявність одного єдиного оптимального стилю керівництва. В той час як представники біхевірістської школи стверджують, що не існує одного оптимального стилю керівництва.

Згідно з поведінковим підходом до лідерства результативність керівництва визначається не стільки особистими якостями керівника, а тим як він поводиться з підлеглими; тобто поведінковий підхід опирається на стиль керівництва.

Стиль керівництва - манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, через який він впливає на робітників організації.

При цьому слід враховувати, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються: особисті якості керівника, особисті якості підлеглих, задачі, які вони вирішують, поточні і перспективні цілі організації.

Таким чином можна зробити висновок, що ефективність стилю залежить від конкретної ситуації і зі зміною ситуації буде змінюватися і відповідний стиль керівництва.

Описані раніше підходи не змогли виявити логічне співвідношення між особистими якостями і поведінковими керівника з однієї сторони і ефективністю з іншої, але це не означає що якості керівника і його поведінка не мають значення для управління. Пізніше дослідження показали, що в ефективності управління вирішальну роль можуть грати додаткові фактори. Ці ситуаційні фактори включають потреби і особисті якості підлеглих: характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформованість керівника.

Саме тому сучасна теорія лідерства звернулася до ситуаційного підходу. В центрі досліджень знаходиться питання, які стилі поведінки і особисті якості найбільш повно відповідають певним ситуаціям. Результати досліджень показують що аналогічно тому як різні ситуації потребують різних організаційних структур, також слід обирати і різні способи управління залежно від характеру конкретної ситуації, тобто керівник повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.

Багато вчених досліджували ситуаційний підхід управління і створювали свої моделі і теорії. Ось найбільш відомі з них описані в курсовій роботі.

Р. Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства (експлуататорсько-авторитарний, доброзичливо-авторитарний, консультативно-демократичний, заснований на участі), які базуються на оцінці поведінки керівників.

Роберт Блейк й Джейн Мутон розробили двомірну модель, змінними якої є піклування про виробництво й піклування про людей. Вона складається з семи основних стилів керівництва. Згодом її вдосконалили В. Гладунський і О. Кузьмін.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега".

Т. Мітчелл і Р. Хаус розробили ситуаційну модель “шлях-ціль”, суттю якої є усвідомлення працівником того, що за виконану ним роботу його очікує винагорода.

Основними характеристиками моделі Реддіна є співвідносність з іншими стилями, інтегрованість в інші стилі, відокремленість від інших стилів, орієнтованість на виконання певного завдання.

Ситуативна теорія управління життєвого циклу П. Херсі та К. Блеичарда базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців.

Стиль управління В. Врума та Ф. Йєттона залежить від участі підлеглих у прийнятті рішень.

Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим -- до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним.

Трансформаційне керівництво. Його суть виявляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими.

В. Терещенка виділив 10 якостей успішного керівника.

Пітеру Дракеру, американському теоретику сучасного менеджменту, приписують першість у створенні систематизованого вчення про управління.

Помітний доробок прихильників соціальних систем, до яких належать Ч. Барнард, соціолог Герберт Саймон, економіст, соціолог Ігор Ансофф, яких об'єднує ідея, згідно з якою будь-яка людська організація як відкрита система схильна пристосовуватися до навколишнього середовища, а головні причини того, що відбувається в ній, необхідно шукати за її межами.

На дослідження організацій суттєво вплинули праці Г. Мінцберга про процеси формування структур організацій, функціональних ролей керівників, аналізу типів розвитку стратегій діяльності організацій.

Ціллю дослідження є вивчення моделей ситуаційного підходи, виявлення з них найбільш ефективних.

Метод дослідження є аналіз інформації на дану тематику

Об'єкт дослідження моєї курсової роботи є моделі ситуаційного підходу в управлінні.

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого -- застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника [8, ст. 288].

Розділ 1. Керівництво та лідерство в управлінні

Кожен керівник відповідно до особливостей характеру, кваліфікації, досвіду та націленості на досягнення результатів обирає лише йому притаманний стиль керівництва. При цьому успішним керівництвом можна вважати таке, за якого існують налагоджені стосунки між управлінцями та їх підлеглими, ініціативність працівників у досягненні визначених цілей, дієві системи заохочення і всі ці процеси протікають в атмосфері доброзичливості та взаємопідтримки. Керівництво є об'єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації [8, ст. 261].

Керівництво - це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво (в бізнесі) - це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, які стоять перед організацією [12, ст. 554].

Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо [12, ст. 556].

Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери взаємоучасті, максимальному розкриттю потенціалу кожного працівника, зосереджує зусилля колективу на досягненні цілей організації. Його основою є вміло побудовані взаємовідносини керівника з підлеглими. Забезпечення ефективного керівництва базується на: ініціативності, інформованості, вмінні відстоювати власну думку, прийнятті рішень, розв'язанні конфліктних ситуацій; критичному аналізі [додат. 1].

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо [8, ст. 262].

Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.

Лідерство (керівництво) - це здатність індивіда для досягнення деяких цілей впливати на інших людей. Передбачається, що керівники разом з іншими членами колективу направляють свої зусилля на вирішення деяких задавань [12, ст. 555].

Природу лідерства можна краще зрозуміти, якщо порівнювати її з управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне і те саме. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відносин з ними насамперед використовує і покладається на основу влади і джерела, що її живлять. Лідерство ж як специфічний тип відносин управління ґрунтується більше на процесі соціального впливу, а точніше на взаємодії в організації. Цей процес складний і потребує високого рівня взаємозалежності його учасників. На відміну від власного управління, лідерство припускає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. Відносини «начальник - підлеглий», властиві традиційному погляду на управління, заміняються відносинами «лідер -- послідовник» [10, ст. 309].

Виділяють формальне і неформальне лідерство. У випадку формального лідерства вплив на підлеглих чиниться з позицій займаної посади. Процес впливу на людей через особисті здібності, уміння та інші ресурси називають неформальним лідерством.

Ідеальним для лідерства є поєднання двох основ влади: особистої та організаційної.

Проблеми, що постають перед групами людей під час досягнення ними загальних цілей, вирішують шляхом згуртування навколо одного лідера. У підприємництві цей тип лідерства є основним. Це дозволяє за рахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання. Проте такий засіб взаємодії в межах усієї організації має і слабкі місця:

- проведення організаційних змін залежить тільки від думки однієї людини;

- досягнувши мети, лідер прагне зберегти свою владу, що не завжди відповідає інтересам інших членів організації;

- тимчасова відсутність лідера різко знижує якість управління на невизначений термін. У цілому лідерство керівника визнають послідовники тоді, коли керівник уже довів свою компетентність і цінність для окремих співробітників, груп і організації.

Найхарактерніші риси ефективного лідера: бачення ситуації в цілому, здатність до комунікації, довіра співробітників, гнучкість під час прийняття рішень [10, ст. 309].

Вплив--поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого) [8, ст. 263].

Влада - це потенційна здатність індивіда впливати на поведінку інших людей. Влада - це основний наявний у розпорядженні керівника ресурс, який дозволяє змінювати поведінку співробітників [12, ст. 556].

Керівник може застосувати різні форми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада може перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо.

До недоліків влади примусу належать: значні витрати на управління; відсутність у підлеглих довіри до керівництва; виникнення бажання помститися керівникові; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода повинна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усвідомлювати, що кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків влади винагороди належать: обмеженість розмірів винагороди; обмеження використання винагород законодавчими актами, політикою фірми; труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди.

3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок -- виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності й належності.

Недоліками законної влади є: опір традицій організаційним змінам; відсутність тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими, оскільки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Еталонна влада. В її основі -- влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними -- наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

За такої форми влади існує загроза виникнення зарозумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості виконавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така влада через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищими є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його рекомендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником [8, ст. 265].

Слід пам'ятати, що керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб тощо, однак у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, оскільки він залежить від них у таких питаннях, як одержання інформації, необхідної для прийняття рішення, неформальні контакти з людьми інших підприємств, вплив на своїх колег і здатність підлеглих виконувати завдання.

Наукові дослідження підтвердили, що підлеглі також володіють владою. Керівник повинен усвідомити, що коли підлеглі теж володіють владою, то використання ним в односторонньому порядку своєї влади в певному об'ємі може викликати у підлеглих таку реакцію, за якої вони захочуть продемонструвати свою власну владу. А це, у свою чергу, може призвести до непотрібної трати зусиль і знизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник старається підтримувати розумний баланс влади, достатньої для забезпечення досягнення цілей, але не викликаючи у підлеглих почуття обездоленості.

Крім підлеглих, над керівником можуть мати владу його колеги. Наприклад, якщо керівник з фінансових або виробничих питань залежить від послуг відділу з обробки даних, начальник цього відділу буде мати над ним деяку владу [12, ст. 558].

Ефективний керівник має більшу потребу у владі, і він ніколи не буде проявляти свою владу в примусовому порядку.

За психологічними критеріями визначається потенційна здатність до лідерства і керівництва. Однак у практиці ділових стосунків психічні якості керівника доповнюються набутим досвідом, певними управлінськими уміннями, методами і прийомами, які реалізуються на практиці.

Феномен успішного керівництва залежить від своєрідності поєднання і взаємодії двох головних чинників - вроджених задатків і набутого досвіду особистості.

Вроджені задатки - це першооснова психічних якостей, які, у свою чергу, бувають двоїстого характеру:

* психічні якості, які не або слабко піддаються, корекції (прагнення до лідерства, схильність до ризику, темперамент, особливість відчуття тощо);

* психічні якості, які піддаються удосконаленню (рівень і структура інтелекту, задовільна пам'ять, увага та ін.).

Удосконалюються психічні якості під впливом досвіду, що його набуває людина в процесі життя та діяльності.

Важливими складовими набутого досвіду є "управлінські уміння" та "орієнтованість на соціальну кон'юнктуру".

До основних управлінських умінь звичайно відносять уміння прийняти правильне і вчасне рішення, поставити завдання, розподілити функції, проконтролювати виконання тощо.

Орієнтованість на соціальну кон'юнктуру - це уміння порівнювати інтереси і завдання своєї організації зі станом справ у суспільстві. Це вміння орієнтуватися на політичні рішення, законодавчі акти, ринок, суспільну мораль, традиції і моду тощо [12, ст. 559].

Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими [12, ст. 557], а також керівник, який є лідером без усякої прив'язки до його формальної посади в ієрархії.

Розділ 2. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

2.1 Типологія стилів керівництва

У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі керівництва при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний [8, ст. 267].

Підхід з позиції особистісних якостей. Керівництво, лідерство стало об'єктом дослідження, коли на початку XX ст. почали вивчати управління. Проте тільки з 1930 по 1950 рр. вивчення лідерства набуло значного поширення та систематичної основи. Ці ранні дослідження ставили за мету виявити властивості або особисті характеристики ефективних керівників. Відповідно до особистісної теорії лідерства, відомої також як «теорії великих людей», кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх особистісних якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати, що якби ці якості були відомі, люди могли б навчитися виховувати їх у собі і тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з них такі: рівень інтелекту та знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта, тверда впевненість у собі.

У 40-х роках XX ст. вчені почали досліджувати зібрані факти щодо співвідношення особистісних якостей та лідерства. На жаль, незважаючи на сотні проведених досліджень, вони не дійшли єдиної думки щодо набору якостей, які неодмінно вирізняють визначного лідера. Учений Стогдил провів комплексний огляд досліджень у сфері лідерства, в якому відзначив, що вивчення особистісних якостей продовжує давати суперечливі результати. Він виявив, що лідери, як правило, вирізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю та соціально-економічним статусом. Проте Стогдил також відзначив, що в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особистісні якості. Потім він зробив висновок, з яким би погодилися сучасні вчені - біхевіористи: людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має певний набір особистісних якостей.

Висновок про те, що не існує певного набору особистісних якостей, які властиві всім ефективним керівникам, часто наводять як доказ того, що ефективність керівництва має ситуативний характер. Проте Стогдил також вважає, що його точка зору не достатньо уточнює особистісну природу лідерства. Він стверджує, що існують переконливі докази того, що різні ситуації потребують різних здібностей та якостей, а також що структура особистісних якостей керівника повинна співвідноситися з особистісними якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих [10, ст. 310].

Підхід з позицій поведінки. В його основі -- усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колективу), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вважали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від конкретної ситуації [8, ст. 267].

Ситуаційний підхід до лідерства. Ні підхід з позицій особистісних якостей, ні поведінковий підхід не змогли виявити логічне співвідношення між особистісними якостями або поведінкою керівника, з одного боку, і ефективністю - з іншого. Це не означає, що особистісні якості керівника та його поведінка не мають значення для керівництва. Навпаки; вони є суттєвими компонентами успіху. Проте пізніші дослідження показали, що в ефективності управління вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні чинники включають потреби та особистісні якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища, а також наявну у керівника інформацію [10, ст. 311].

Фактори внутрішнього середовища організації - ситуаційні рушійні сили всередині організації. Основними факторами в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси;

Фактори зовнішнього середовища організації - чинників, які впливають на діяльність підприємства ззовні. їх поділяють на фактори прямої (безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності - споживачі, постачальники, конкуренти, органи державної влади, інфраструктура, законодавчі акти, профспілки, партії, громадські організації, система економічних відносин у державі, організації - сусіди) і непрямої (впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини - міжнародні події, міжнародне оточення, науково технічний прогрес, політичні обставини, соціально-культурні обставини, рівень техніки і технології, особливості міжнародних економічних відносин, стан економіки) дії.. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії [8, ст. 45].

Сучасна теорія лідерства звернулась до ситуаційного підходу. Вчені намагаються визначити, які стилі поведінки та особистісні якості найбільше відповідають певним ситуаціям. Результати їхніх досліджень показують, що аналогічно тому, як різні ситуації потребують різних організаційних структур, так слід вибирати і різні засоби управління залежно від характеру конкретної ситуації. Це означає, що керівник - лідер повинен уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях [10, ст. 311].

2.2 Ситуаційні моделі

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

1. Ситуаційна модель Р. Лайкерта.

Американські дослідники дійшли до висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину (рис. 2.1). Причому більш продуктивною є орієнтація на людину [12, ст. 586].

Рисунок 2. 1. Стилі керівництва за Р. Лайкертом [10, ст. 312].

Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва. Р. Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників (табл. 2.1) [12, ст. 586].

Таблиця 2.1.

Стилі керівництва за Р. Лайкерта [10, ст. 313]

Стиль керівництва	Характеристика стилю
Експлуататорсько-авторитарний	Керівники мотивують людей погрозою покарання, використанням заохочення, самі приймають рішення
Доброзичливо-авторитарний	Керівники впевнені в собі і вірять своїм підлеглим, застосовують для мотивації заохочення, використовують іноді ідеї підлеглих
Консультативно-демократичний	Керівники виявляють певну довіру підлеглим, використовують їхні ідеї, консультуються з підлеглими під час прийняття управлінських рішень
Заснований на участі	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих, вислуховують їхні думки, залучають до всіх видів діяльності, ставляться до підлеглого, як до рівного

2. Ситуаційна модель Р. Блейка і Дж. Моутона.

Найкращого стилю керівництва не існує. У кожному конкретному випадку стиль керівництва визначають такі чинники: здібності та особисті якості керівника; здібності та особисті якості підлеглих; виробничі умови (заводський цех, збутова організація і т. ін.); стиль керівництва безпосереднього начальника (дуже часто менеджер управляє підлеглими так, як ним управляє його начальник); традиції та принципи управління, які склалися в організації.

Крім названих, на стиль керівництва впливають ще чотири додаткові чинники. Перший з них полягає в тому, що успішність діяльності керівника оцінюється за її результатами за досить великий проміжок часу (рік і більше).

Другий чинник, на який має зважати керівник, формуючи свій стиль керівництва, - стабільність і гнучкість. Ніщо так не підриває моральний клімат у колективі, як нерозуміння підлеглими стилю керівництва свого начальника: одного дня він веде себе як жорсткий автократ, наступного вимагає, щоб підлеглі брали участь у підготовці рішень.

Третій чинник - усвідомлення того, що підлеглих цікавить не кількість, а вплив рішень на їх інтереси. Умілий керівник завжди намагається залучити працівників до підготовки рішень, які безпосередньо зачіпають їх інтереси.

Четвертий чинник -- урахування під час вибору стилю керівництва його орієнтації. Критерії щодо того, на що слід орієнтуватися, приймаючи рішення, чи на виконання виробничих завдань, чи на інтереси підлеглих, використали Р. Блейк та Дж. Моутон для побудови схеми вибору стилю керівництва [10, ст. 317].

Отримані результати в Університеті штату Огайо й Мічиганському університеті лягли в основу розробленої Робертом Блейком й Джейн Мутон (Техаський університет) двомірної теорії лідерства (так звана координатна сітка керівництва (управлінська сітка)). Двомірна модель й п'ять із семи основних стилів керівництва наведена на рис. 2.2. Кожна з осей сітки являє собою 9-бальну шкалу, де одиниця означає низький, а 9 - високий рівень орієнтації [12, ст. 587].

Горизонтальна вісь ранжує «піклування про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Піклування про виробництво - параметр, який пов'язаний з результатами: продуктивністю, прибутком або призначенням організації. Ставлення керівника до виробництва можна визначити масштабами і ефективністю рішень, що ним приймаються, кількістю плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентоспроможні товари тощо.

Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне ставлення до виробництва може мати характер піклування про показники, кількість вироблених одиниць продукції, часу, що потрібний для завершення деякого технологічного циклу, товарообміну або досягнення заданого рівня якості. Стосовно діяльності лікувального закладу це піклування може виявлятися у визначенні лікарського навантаження, у кількості завершених діагностичних аналізів або тривалості перебування хворого в лікувальному закладі. Для адміністративного закладу продуктивність може вимірятися, наприклад, через терміни доставки документів, кількість вірно заповнених бланків або успішно урегульованих службовцями урядового закладу конфліктів між керівництвом і членами профспілки тощо. Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками як кількість випускників і студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій. Іншими словами, виробництво - це сукупність завдань, для вирішення яких організація наймає виконавців.

Піклування про людей може виявлятися по різному в різних ситуаціях. Деякі керівники розуміють це як намагання досягти симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно і вчасно виконували доручені завдання. Незважаючи на різницю між цими підходами, намагання керівника досягти кінцевих результатів на основі довіри і поваги працівників, їх старанності, симпатії, розуміння і підтримки виступає проявом Піклування про людей. Інші прояви піклування про людей - створення сприятливих умов для роботи, вдосконалення структури заробітної плати, використання системи премій, створення гарантій зайнятості в даній організації тощо.

Рисунок. 2. 2. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон [8, ст.271]

Залежно від характеру піклування про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм або незадоволення, активність або апатія, творче або стандартне мислення, відданість організації або байдужість до її проблем, готовність брати участь у реформах або опиратися їх проведенню [17, ст. 206].

Стиль 1.1. «Збіднення управління». Мінімальна турбота про виробництво та потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотного зв'язку тощо [8, ст. 271].

Стиль 1.9. «Управління на засадах приміського клубу». Керівник зосереджений на добрих, дружніх людських стосунках, але мало приділяє уваги ефективності виконання виробничих завдань [10, ст. 319].

Стиль 9.1. «Влада підпорядкування». При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих [8, ст. 270].

Стиль 5.5. «Організаційне управління». Керівник досягає допустимої якості виконання завдань, відшукуючи баланс ефективності та доброго морального настрою [10, ст. 319].

Стиль 9.9. «Групове управління». У правому верхньому кутку решітки знаходиться стиль керівництва 9.9, який поєднує піклування і про виробництво, і про людей. Такий стиль керівництва створює орієнтований на досягнення мети колективний підхід, характерною особливістю якого є прагнення до досягнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, виявлення ініціативи, колективне вирішення конфліктів всіма зацікавленими сторонами. Керівники цього типу дотримуються тверджень: я докладаю всіх зусиль і решта з ентузіазмом мене підтримує; збираю інформацію і перевіряю її достовірність; прошу підлеглих викладати думки та ідеї які відрізняються від моїх, і завжди уважно їх вислуховую; я постійно переоцінюю власні уявлення й інформацію, а також дані, переконання і точки зору інших, намагаючись знайти оптимальне рішення; вважаю важливим викласти свою зацікавленість і переконання, відгукуючись на більш розумні міркування, змінюючи в даному випадку свою точку зору; надаю важливого значення прийняттю оптимальних рішень, прагну при цьому до розуміння і схвалення цих рішень підлеглими; заохочую двосторонній зворотний зв'язок в інтересах підвищення ефективності діяльності [17, ст. 208].

3. Ситуаційна модель Ф. Фідлера

Управлінська решітка Блейка і Мутон зосереджує увагу передусім на поведінці керівника, але вона не враховує інших факторів. Модель Фідлера звертає увагу на ситуації і враховує три фактори, що впливають на поведінку керівника: відносини між керівниками і членами колективу (під цим розуміють довіру підлеглих до свого керівника і привабливість його особи для виконавців); структура завдання, тобто його звичність, чіткість визначення тощо; посадові повноваження, тобто обсяг законної влади, пов'язаної з посадою [17, ст. 231].

Згідно із цією моделлю на поведінку керівника впливають такі фактори:

-- лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (стосунки між керівником і членом колективу);

-- чіткість формулювання і структуризація завдань;

-- обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів поняття -- найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники [8, ст. 278].

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільш підходять стабільному стилю.

Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль "ініціювання структури").

За допомогою опитування Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілося б працювати.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега". Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали. Ось деякі використовувані Ф. Фідлером у шкалі НБК біполярні визначення (рис. 2.3):

Відкритий									Стриманий
Причепливий									Покладливий
Ефективний									Непродуктивний
Самовпевнений									Нерішучий
Похмурий									Життєрадісний

Рис. 2.3. Шкала НБК [12, ст. 589]

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки, якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.



Рисунок 2.4. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера [12, ст. 589]

менеджмент лідерство управління керівництво

На рисунку 2.4. показано, що стосунки між керівником і членами колективу можуть бути добрими і поганими, завдання можуть бути структурованими і неструктурованими, а посадові повноваження - великими і малими. Порівняння цих трьох параметрів дає 8 стилів керівництва (8 ситуацій).

В ситуаціях 1, 2, 3, 8 - керівник, орієнтований на задачу, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефективним.

В ситуаціях 4, 5, 6 - керівники, орієнтовані на людські взаємини, або НБК з високим рейтингом, працюють найліпше.

В ситуації 7 - добре працюють обидві групи керівників.

Найбільш благополучна для керівника ситуація 1, а найменш -- 8. Характерно, що ситуація 1 і ситуація 8 орієнтують керівника на роботу. Тут потрібний авторитарний стиль. У ситуації 1 (добрі взаємини, завдання структуроване, повноваження сильні) керівникові треба лише вказувати підлеглим, що їм робити. У ситуації 8 (усі фактори негативні) необхідним є авторитарний контроль [12, ст. 589].

Логіка оцінювання результатів опитування така: керівник, який доволі доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські стосунки, уважно ставиться до підлеглих; керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Ф. Фідлер припускає таке: стосунки між керівниками та підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; завдання може бути структурованим і неструктурованим; посадові повноваження керівника можуть бути сильними і слабкими.

Різні поєднання (комбінації) цих чинників дають вісім можливих (потенційних) стилів управління. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного управління. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначити управляти підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних чинників (рис. 2.5).

За Фідлером менеджери, які мають високий рейтинг за критерієм НПК, бажають, щоб їх стосунки з колегами будувалися на особистій основі та взаємодопомозі, а менеджери, які мають низький рейтинг, зосереджуються на завданні та піклуються про виробництво. Як видно з рис. 2.5, стосунки між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання -- структурованим і неструктурованим, посадові повноваження -- великими і малими. Керівник, орієнтований на завдання, або НПК з низьким рейтингом найбільш ефективні в ситуаціях 1, 2, 3 та 8; керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НПК з високим рейтингом краще всього працюють у ситуаціях 4, 5, та 6. У ситуації 7 добре працюватимуть як перші, так і другі.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження широкі, а стосунки між керівником і підлеглими добрі, що створює максимальну можливість для створення впливу. На противагу цьому ситуація 8 -- найнесприятливіша через те, що посадові повноваження невеликі, стосунки з підлеглими погані і завдання неструктуроване. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показали, що найефективнішим стилем керівництва виявилась орієнтація на завдання. Цю непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва -- це швидкість дії та прийняття рішень, єдність цілі та суворий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успіху виробництва автократичний стиль є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умов, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У такій ситуації найбільш придатним буде стиль керівництва, орієнтований на завдання через те, що стосунки між керівником і підлеглими вже добрі. Тому керівнику не треба витрачати багато часу на підтримку цих стосунків. Більше того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі підкоряються вказівкам керівника і майже не потребують його допомоги. Через те в цій ситуації роль керівника полягає в тому, щоб говорити, що треба робити.

Рисунок. 2.5. Змінення стилю ефективного управління залежно від ситуації [10, ст. 321]

Оскільки ситуація 1 трапляється досить рідко, потенційні недоліки авторитарної тактики, а також керівництва, заснованого на примусі та на винагороді, мінімальні. Але керівник повинен розуміти, що орієнтація на завдання та диктаторство або образа підлеглих - не одне і те саме. Якщо керівник диктатор, то підлеглі можуть обурюватися, не довіряти, відмовлятися співпрацювати. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.

У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно опиратимуться будь-якому впливу за будь-якої нагоди. Тут найефективнішим буде авторитарний стиль, оскільки він передбачає максимум прямого контролю керівника, якого потребує правильне спрямування зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські стосунки, на думку Фідлера, виявляються ефективними у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, бо у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити повну співпрацю підлеглих. На противагу несприятливій ситуації 8 тут підлеглі не шукають приводу для обурення. У більшості випадків виконавці схильні робити те, чого вимагає від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це треба зробити та надати можливість виконати його бажання. Якщо керівник надто зосереджений на завданні, він ризикує викликати опір виконавців і цим сприяти виявленню потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує вплив керівника.

Стиль керівництва, орієнтований на людські стосунки, найімовірніше розширить можливості керівника впливати на підлеглих. Виявлення піклування про добробут підлеглих дійсно покращило б стосунки між керівником і підлеглими. За умов, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю управління може надати можливість керівнику стимулювати персональну зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому що самокерована робоча сила зменшує потребу в пильному, суворому нагляді, і до того ж мінімізує ризик утрати контролю [10, ст. 320].

Вибираючи стиль керівництва (за Фідлером), слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуаціях (фактори в ситуаціях 1,2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів [12, ст. 589].

4. Ситуаційна модель Т. Мітчелла і Р. Хауса

Ще одну ситуаційну модель лідерства, яка багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією очікувань, розробили Теренс Мітчелл і Роберт Хаус. Їх підхід під назвою «шлях - ціль» також дає рекомендацію керівникам застосовувати стиль управління, який найбільше відповідає ситуації.

У моделі «шлях - ціль» автори пропонують проаналізувати вплив способу керівництва на ступінь задоволення підлеглих або на результати роботи. У її основі лежить припущення про те, що дії керівника спрямовані на якнайповніше залучення підлеглих до виконання завдання за допомогою постановки цілей, використання системи винагороди, що стимулює співробітників до їх досягнення, і забезпечення ефективного виконання завдання. Домогтися підвищення ефективності праці дозволяють лідеру підтримка підлеглих, визначення напряму дій, припинення коливань і страхів, його вміння надихнути команду на виконання завдання. Іншими словами, функції керівника складаються з мотивації та допомоги підлеглим у вирішенні завдання за допомогою надання того, чого немає в середовищі, завданні чи у співробітників.

Вплив поведінки керівника на роботу підлеглого залежить від ситуації. У моделі Р. Хауса розглядають дві незалежні змінні, які визначають ситуацію, -- характеристики завдання і навколишнього середовища та характеристики підлеглих, функція яких - поведінка керівника. Третій елемент моделі -- змінні-перешкоди, які охоплюють очікування підлеглими ймовірності досягнення цілей і одержанні винагороди. Взаємозв'язок елементів моделі показано на рис. 2.6. [10, ст. 323].

Рисунок 2.6. Модель «шлях - ціль» Р. Хауса [10, ст. 324]

Ці змінні визначають чотири типи поведінки керівника:

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки -- має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль -- орієнтований на роботу та завдання;

в) партисипативний стиль -- передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху -- підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці [8, ст. 280].

До змінних перешкод належать очікування працівниками впливу дій керівника на їх здібності до виконання завдання та одержання винагороди. Наприклад, якщо завдання нецікаве і стомлює, підтримуване керівництво дозволяє заповнити відсутні елементи за допомогою встановлення соціальних відносин між підлеглими. Доцільно переконати співробітників, що керівнику відомо про їх труднощі; це веде до зростання чекання підлеглими моменту одержання винагороди, яка дуже цінна для них; цей факт стимулює їх активність.

Якщо робітниче середовище неструктуроване, підлеглі відчувають брак провідних настанов, погано орієнтуються у вимогах щодо виконання завдання і втрачають відчуття напряму. У такому випадку директивне керівництво задає орієнтири і стандарти роботи, надає впевненості підлеглому в успішному виконанні завдання та одержанні винагороди. Однак теорія стверджує, що за умов недостатньої структурованості завдання, виконання якого доручається досвідченим кваліфікованим працівникам, директивне керівництво буде мати швидше негативний ефект.

Модель Р. Хауса показує, що стилі керівництва, засновані на участі підлеглих, ефективні далеко не завжди. Найбільше потрібна участь підлеглих у процесі прийняття рішення менеджером, коли керівник не має необхідної інформації і коли проблема не структурована. Директивне керівництво доцільне в ситуації, коли підлеглі не розділяють мети менеджера і (чи) організації, коли виникають проблеми з дотриманням виробничого графіка або коли підлеглі особливо сприйнятливі до рішень, які вони отримують зверху.

Термін «шлях - ціль» належить до таких понять теорії очікувань, як зусилля - продуктивність, продуктивність - результати (винагорода) та цінність винагороди для підлеглого. По суті підхід «шлях -- ціль» намагається дати пояснення тому впливу, який чинить керівник на мотивацію, задоволеність та продуктивність підлеглого. Відповідно до цього підходу керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на способи їх досягнення. Також керівник може впливати на підлеглих, збільшуючи особисту вигоду досягненням підлеглими цілі цієї роботи. Він також може полегшити шлях до цієї вигоди, пояснюючи способи її досягнення, усуваючи перешкоди та пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди [10, ст. 324].

Нижче запропоновано деякі засоби, за допомогою яких керівник прагне досягнути мети:

Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3.Забезпечення підтримки.

Наставництво.

Усунення перепон у роботі підлеглих.

Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.

7.Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо [12, ст. 591].

Як і з моделлю Фідлера, для обґрунтування підходу «шлях - ціль» потрібні додаткові дослідження. Однак теорія не є кінцевою відповіддю на питання про ефективність лідерства.

5. Ситуаційна модель керівництва за Реддіном

Дослідники проблеми управління із США розробили управлінські моделі щодо того, який стиль керівництва є успішним у конкретній ситуації.

Реддін у своїй управлінській моделі розглядає три виміри: стиль керівництва - ситуація - результат. Залежно від виробничої чи кадрової орієнтованості Реддін розрізняє чотири основні стилі (рис. 2.7).

Кожен із чотирьох основних стилів може бути ефективним у різних ситуаціях управління. Найважливішими ситуативними умовами за Реддіном є:

1) вимоги, що випливають із природи виконуваного виробничого завдання; фахові знання, потрібні для виконання цього завдання, загальний режим роботи підприємства, а також організаційні принципи прийняття рішень;

2) розуміння організації як принципового способу керівництва трудовим загалом, від якого залежить мікроклімат на підприємстві;

3) стиль керівництва безпосереднього начальника;

4) співпраця із сумісними ланками, яка набуває особливого значення в період найтіснішої взаємодії;

Рисунок 2.7. Чотири основні стилі керівництва за Реддіном [10, ст. 327]

5) співробітники, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні.

Залежно від характеру кожного із ситуативних елементів випливають різні управлінські ситуації. Наприклад, якщо йдеться про управління співробітниками, які одержали легке і чітко структуроване завдання, здатні впевнено його виконати і виконують в автономному режимі, тобто незалежно від інших колег, тоді придатним є усталений, звичайний для цього підприємства спосіб керівництва. Керівник у цій ситуації може задовольнитись загальним контролем дотримання правил технології. Ефективним за таких умов може виявитися і банальний бюрократичний контроль дотримання технологічної процедури.

Якщо керівник опиниться в ситуації, коли його підлеглі виконують важке і недостатньо структуроване завдання, а виконання потребує постійного контакту із суміжниками і частих консультацій з керівником, тоді звичайний стиль чи спосіб керівництва може виявитися малоефективним. Удаватися до нього керівникові не слід, бо це фактично буде не чим іншим з його боку, як злочинним невтручанням у перебіг подій або, за термінологією Реддіна, дезертирством.

Оскільки керівники постійно стикаються з мінливими управлінськими ситуаціями, то від них постійно потрібна управлінська гнучкість, тобто керівники повинні діяти як виробничо-, так і кадрово-орієнтовано.

Загалом треба зауважити, що модель Реддіна може дати керівникові ряд цінних рекомендацій щодо того, як йому себе вести в різних управлінських ситуаціях (рис. 2.8).

Рисунок 2.8. Модель Реддіна [10, ст. 329]

Необхідно застерегти, як і у випадку з управлінськими моделями інших учених, що не варто пропоновані моделі управлінської поведінки розглядати як беззастережне керівництво до дії [10, ст. 327]

5. Ситуативна теорія управління життєвого циклу П. Херсі та К. Блеичарда

Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 2.9).